从财务和资本角度谈公司企业文化重要性与领导力提升

史宏伟

中图分类号：F279 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）07-004-02

摘 要 本文从财务和资本的角度谈企业文化对公司企业重要性的理解，并就企业文化中重要组成部分的如何提升领导力进行阐述。

关键词 公司企业 企业文化 领导力 授权

一般认为，企业文化可以定义为一组共同的价值观、目标、态度和实践，它们是一个组织的特征。埃德加·沙因对文化的定义是“一种基于经验的抽象概念”。既是一种“此时此地”的动态现象，又是一种具有影响力的背景结构，它会以多种方式对人们施加影响。可被视为我们生活其中的社会秩序以及我们所遵循的规则的基础。

一、企业文化的重要性

对企业文化的不同角度的理解：例如把企业文化等同于“以德服人”；把企业文化说成是制定制度的过程；把企业文化视为“权术”“统治术”；把企业文化看作是员工管理等等。

企业文化作为促进企业长效发展的重要因素之一，是企业的一项重要的无形资产，对企业运营管理有着重要意义。企业文化和企业财务管理之间直接关联，两者相辅相成。随着市场竞争压力的增大，企业文化在企业运营发展中的地位随之升高，企业的竞争归根结底已经成为了文化的竞争。企业文化作为企业核心价值理念，是企业运营状况展现形式。而财务管理可以将企业运营实际情况具体展现出来。这是从财务层面和角度理解企业文化与财务的关系。

越来越多的组织将公司的成功归因于他们的企业文化，例如，星巴克，发展模式“我们对待我们的员工的方式会影响员工对待客户的方式，反过来，我们的成功，其中包括财务业绩”。公司企业文化的重要性不言而喻，从不同层面都可以验证，今天我们从财务和资本融资视角下的公司运营看企业文化问题。谈到企业融资难，我们先明确所说企业的概念，这里的企業指的是“公司企业”，不包含独资企业和合伙企业。公司企业是独立的法人，享受相应的法律权利，承担相应的法律责任。企业要发展，要进行内外部融资，融资的必要性不再赘述。

从财务和资本融资的视角来看，公司也是一种商品，更严格或严禁的讲，资本市场使公司资本化了。作为股份公司，股票是公司所有权的表现形式，当大家在买卖股票的时候，本质上是在买卖公司的所有权。所以，上市也好，融资也好，实际上也是买卖公司的过程。在这里，我们将公司这种“商品”与我们普通的批量商品进行类比，来过渡到企业文化上来。

普通的批量商品基本属于“标准化”“流程化”的产品，公司这种“商品”与之对比最大的不同是“非标准化”，即非标产品，而这种产品越非标、越独特，对投资者而言就越有吸引力，“物以稀为贵”。其实，不同公司间的表面区别是产品、定位、地点等的区别，但从根本上讲，就是企业文化的不同。为什么这么说呢，作为一个公司，最本质和最独特之处是什么呢？回到上面提到的公司企业上来，作为公司企业，首先是一个组织，组织是由人组成的，是一群不同的人组成的，每个公司，每个人的追求、喜好、价值观、目标等都不相同，越想让我们的公司企业独特，就必须做好企业文化。由此可以看出领导力在企业文化中的重要程度。

二、企业文化与公司的发展阶段的匹配

《企业会计准则——基本准则》规定会计信息质量要求包括可靠性、相关性、可理解性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。从可靠性和谨慎性原则角度出发，经济基础决定上层建筑角度，对企业文化而言同样存在着与企业的发展阶段和实力相匹配的问题。二者需要相互匹配才能发挥最大作用。

企业发展阶段与不同阶段的文化策略，一般的生命的周期，分成几个发展的阶段：不同的阶段的话，对文化的诉求是不一样的。初创期的时候，在这个时间不适合梳理明确的价值观的，因为业务还在探索当中，业务不清楚，方向可能会变，这个时候如果明确的把使命愿景价值观引出来很可能让变得教条或僵化，不能很好的跟着整个的社会的环境和业务的发展做改变。同样，不能像成熟期的企业做一些制度和条条框框的东西。很多初创企业成立之初，就患了“大企业病”，机构臃肿，人浮于事，“正规的制度”严重影响了效率和发展，所以，对于初创期企业，“宁可在混乱中成长也不要在约束中萎缩”。成长期及之后，公司要长远的发展，这个时候就进行提炼使命、愿景和价值观这些作为文化的核心的元素。企业发展到一定规模后可以借助外力来帮助企业调研、梳理、总结和搭建企业的文化理念，制定相关的落地方案等。所以说不同的阶段要有不同的文化的落脚点和方法去实行。毕竟公司的发展不是靠一批人来进行和完成的，在坚持长远发展的目标前提下，靠文化的传承和一批批人来完成的。把文化提炼出来以后，搭建了一个文化的机制，到文化变成行为模式。纳入到了绩效考核里边。在这里，不讲如何落实到绩效考核，而是重点讲企业文化与公司的发展阶段的匹配的问题。

三、领导力提升

当我们有权力塑造他人行为和价值观时，我们认为就是“领导力”，并创造形成新文化的条件。从财务角度理解领导力，是在众多达成企业目的过程中“成本”相对较低的。从人力资源角度，企业，看的就是文化，用人，看的是价值观。组织的生态化、平台化、去中心化，是强化以企业文化与价值观为核心的员工管理机制。戴维.尤里奇说过，人力资源已进入由外到内管理的阶段，着重需要解决三个问题：领导力、文化和人才。鉴于领导力在企业文化中的重要性，今天我们重点就领导力方面进行阐述，如何提升领导力，进而促进企业文化的健康有序发展。

总体来说，新时代的人力资源管理更多的是领袖驱动，我们总想管理好员工，有没有想过，如何管理好我们自己？管理的本质：人是带出来的，不是管出来的。可以说，企业家和领导的成长就是公司和部门的成长。要引导激发员工的潜能、允许试错，才能不断成长。企业家或领导如何成长呢？改变认知和思维方式，尤其是潜意识，看似无形，就像植物进行光合作用一样，但对行为和结果会产生重要影响。心理学研究发现，人通常在如下三种情况下会发生重大的改变：天灾人祸；重要或重大的人生时刻；学习、读书与成长。

如何学习和成长呢？这里重点提以下三点：

（一）按照亚拉伯罕.马斯洛的建议“向最好的、最优秀的人学习”

如果研究平均数、甚至是正态分布，得出的都是我们能力或水平的“均值”，而研究“最好的”“最精华”“最优秀”的。虽然“人无完人”，但通过研究最优秀的领导人，研究他做的最好的某一个/几个精华方面，我们会看到我们能力和水平的“上限”、知道我们潜能的可能性、能达到的最高的水平，这样我们才有实现更高水准的可能性，而不是仅仅被均值形成“自我受限”。

例如，如果我们想知道人能跑多快，从人群中抽出样本得出平均速度与收集奥运会金牌得主的成绩，后者能让我们看到他们能做得多好，实际上，我们的潜能一直被低估，的确，我们大多数人做不到奥运会金牌的水准，但没关系，我们的目标不是最佳，而是挑战自我，跳出“舒适圈”，每天参照上限，做的比“均值”的要求高出一点点，这样累积起来形成的优势将对我们的未来产生巨大的影响。同时，作为企业负责人，把自己从最优秀领导哪里学到的分享给公司更多人，就像“提升正面情绪，带来幸福感”的情绪会“传染”一样，会使每个人都获益，企业就会随着文化的提升同步蒸蒸日上。

把学习，当做一生的生意来做。

（二）更多的关注自己的优势和他人的优势

例如，一个10岁的小女孩，特别有语言天赋，但数学不太好。大多数学校会让她特别学好数学，因为语言已经很好了，关注劣势，有没有想过，这样做，对于一个10岁的小女孩自信心会有什么样的影响？关注优势的时候，她会很开心，关注劣势的时候，如让她学数学，这会打击她的自信心、自尊心，她会不那么开心幸福了。

如果学校让关注她的优势，写作和语言能力，这会提升她的信心，她会变得更开心、幸福。其他方面自然也会提升。关注劣势，会对我们的自信心产生负面影响，甚至对优势产生负面影响，因为我们的自信心整体上被大大打击了，对这个小女孩来讲，她可能原来擅长的语言能力也会下降。正反两方面都会“传导”。

我们作为企业负责人也一样，如果我们在一个方面的自尊心和自信心都有所提高，我们在生活的方方面面的自信心都会提高，就可以有更多的发展空间，反之，就会影响我们总体的幸福感，影响我们总体成功的可能性。所以，当我们关注优势时，我们最优可能成功。员工管理也一样，我们的注意力在哪里，就会发现什么。发现并让员工发挥自己的优势，创造适合发挥的环境，更好的“赋能”，这样会更有创造力，更有动力，产出更高。工作的满意度，总体也会提高。

（三）授权

首先，“授权”的意思并不是“一個人说了算”， 而是在担当前提下的授权。我们的努力方向是由“领导者～跟随者”模式变成“领导者～领导者”的模式。即由领导驱动变成员工自我驱动。

很多时候，我们并没有意识到领导驱动这个模式在我们心中的根深蒂固。例如，“我有15年的经验”，很可能意味着我有一个经验用了15年。很多公司以“结果”为导向，做任何事情的动机都是避免犯错，这就与“追求卓越”的长期目标相抵触。这就要求领导在提升自我的同时，学会授权。在这里，重点提一下，授权不等于放手不管，而是帮助和培训员工掌握相关技能的基础上，做到“知其然还要知其所以然”，真正的理解和支持相关操作的用意，用新的行为举止开启新的思维模式，倾听和尊重员工的意见或建议，对组织内各阶层的员工阐明目标，而不是做法，让员工有充分的决策权决定做什么和怎么做，意味着让员工做出更有意义的决定，掌控主动权。这时，就不再需要授权，我们已经拥有了一支释放型的团队，团队会自发的释放与生俱来的天赋、能量和创造力。

当然，提到领导力，不可避免的会谈到“好决策和坏决策”，例如，让人回忆在过去一年里做的“好决策和坏决策”，人往往回答的事“达到好结果和得到坏结果”的答案，二者不见得有“对应关系”。人有两个惯性思维：“线性思维”和“归因”，合并起来就是“单一归因”。适当的反思/反求诸己是必要的，但不要过分的、全部的归集到自己身上，大部分“与我无关”-----有时，有果，有因，这个果所对应的所谓“因”，不见得都与我们有关，不要总是偏执的归结到是我们自己甚至偏执到“钻牛角尖”。世界是个复杂的系统，甚至说，是个复杂的巨系统（多维度、多因素）。所以，要意识到这两种思维的局限性。所谓的因果，很大程度上是“相关性”，是“概率”，是“正态分布”，是“回归平均”等，甚至很多事是谈不上因果的，（如抽签等不可控的事情）不要陷入“凡有因必有果”或“凡有果必有因”的思维中！要用大概率的数据来说明问题，总结规律，而不是用小概率事件来“以偏概全/只见树木，不见森林”；而小概率事件（如好运气等）不会持续/经常发生！当然，运气本身就是实力的一部分。比如《成功与运气》中指出，个人的成功在很大程度上是因为运气好。金牌选手将会拥有好得多的机会，但银牌选手未必是实力不行。另一方面也说明，时机的把握很重要。我们的目标是让反射思维去执行审慎思维的最佳意图。

当我们以发生概率为依据做出决定却得出相反的结果时，并不意味着我们是错误的，仅仅说明在一系列可预期的未来中发生了不可控制的意外。所以，优秀的决策者会敞开心胸来坦然接受不确定性，增加自己的“反脆弱性”，接受对“错误”的重新定义，一旦适应了这种调整，认识到你一直都在对赌，好处自然就会随之而来。

四、结语

上述就是从财务和资本金融等角度对企业文化的理解，各公司企业务必根据实际情况和发展阶段，量力而行来进行选择，打造适合自己公司的企业文化和领导力。