医疗行业特点下的医院薪酬分配

许洁炜

摘  要：如今，公立医院的薪酬组成基本上是由基本工资和绩效工资。基本工资的安排是依据目前各事业单位的政策规定而发放的，基本工资的差别因为政策性所以各公立医院施行的差异性较小;但是绩效工资却截然不同，随着绩效改革，其实际执行结果区别很大，大多公立医院的分配方式为收支结余为导向或以收入核算为驱动来进行，这种使收入和结余与医务工作者的绩效奖金直接联系的、以收支结余为重心的个人利益导向的施行绩效方法，实际上致使医务人员之间竞相比较，使公立医院的运行充斥着趋利性，而逐步淡去其公益性的特征。随着医改的深入，这种绩效激励模式与其要求和内容大相径庭，也不符合社会大众的需求，更是造成了医务工作者的劳动价值观产生偏差，所以，建立适应医疗行业特点的公立医院薪酬分配，特别是绩效分配制度，是十分必要的。

关键词：公立医院;绩效工资核算;运行机制

具体的薪酬改革需注重以下几点：一是，坚持公益性，公益性是政府举办公立医院的重要目标和内在要求，也是公立医院的本质特征，所以改革薪酬制度第一点必须强调公益性;二是，要体现公平性，公立医院需把握好医务工作人员之间各岗位的公平性，同时也要兼顾行业之间的公平性;三是，要统筹科学性，医护之间要分开进行薪酬核算，考评机制也需要依据不同类别进行，贯彻施行按劳分配和按要素分配的有机结合，通过薪酬改革激励医务工作人员，使其充分在岗位上施展劳动和技术，调动工作积极性，实现资源科学利用和分配，使社会满意度显著提升。

一、分配需以公益性为导向

（1）薪酬激励

公立医院要把握其运行机制改革的完善性，重点就是突出薪酬激励的作用。薪酬激励就是有效地提高医务工作者工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进医院的发展。在发展的同时，医务工作人员的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。所以，薪酬激励是推动公立医院改革和发展的核心力量，其激励效能也引导着医务工作者的工作行为，在提升医疗运行效率的同时降低其运行成本，使患者的医疗费用得到合理的控制，有利于医院的可持续发展。所以，公益性需在公立医院的薪酬制度、绩效分配制度中大力贯彻和落实。

（2）公益性的具体体现

改革的第一步是改变传统的以个人利益为导向的分配模式，在实施新的薪酬分配方案过程中，原则上要保持医务工作者的基本收入和在为患者服务过程中收费的绝对独立性，换言之，不能使医务工作人员的薪酬与其科室业务收入相关联。关于此项，国办印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中也明确规定了：“医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。”医务工作人员不可将患者的医药费算入其薪酬，二者不能有所关联;医务工作人员的薪酬应该与其工作量的大小、工作质量的好坏、工作效率的高低、医疗资源消耗程度和其所在科室或岗位所需要的技术量、风险高低有关。第二步是控制好绩效总量，使医院成本循环发展。薪酬分配改革的第一要务，就是平衡总绩效金额与医院基建成本，绩效金额的增长幅度必须在合理的范围内，不能超过其主要业务量的增长比例，且绩效金额占比也应在各项业务占比中适当合理;薪酬激励机制必须控制在一定条件下，不可无上限无边幅地进行激励，要保障医院的发展持续性和稳固性。第三步是坚持按劳分配与按要素分配相结合的原则，绩效的考核与计算应注重个人的劳动和能力，多劳多得，且考核标准应根据不同的科室和工作条件进行，以此来调动医务工作人员的工作积极性，使他们在岗位上尽责尽力，考核标准还应兼顾资源节约利用，合理安排患者的医疗费用，保障三方利益。

二、保障分配结构的公平性

（1）内部公平和外部公平

医疗行业有其自身的特殊性，因其需要大量专业知识和技术，并且面临一定的工作风险，且工作强度大，工作时间长。医疗行业的工作环境较其他行业也较为特殊，往往一个合格的医务人员需要长时间的训练和培养，根据受专业训练的时长和理论知识的深厚，医务人员构成比例也不大相同。一般情况下，医生和护理等人员为医院职工总数的三分之二以上，同时也是集合医院绩效核算和分配的难点之处。因而公立医院在绩效分配改革时应特别注意其医务人员的组成比，考虑不同结构的特殊性，尤其是同行业间需要维持一定的公平，应保证在同一地区的不同医院中尽量水平一致，同时医院内部的公平也需兼顾，特别是需要准确定位不同岗位、不同层级技术人员的分配水平。

（2）把握分配内部公平

对于公立医院而言，绩效分配改革的重点依然在内部公平上，考虑到不同地区的情况也不同，优化医院内部的绩效分配实效性较为突出。具体而言，内部公平即使不同岗位之间的绩效工作的配比水平处于合理和明确的状态。以占医院大数人力的医生、护理和医技而言，其三者应存在一定的绩效分配等级差别，由于三者的教育背景和实践经验以及培训时长皆不同，对医院的贡献力层次也不同。临床医生和护理、医技相比，前者的薪资水平是要高于后者的。其绩效分配等级差额应有一定比例，至少约为1.5至2倍。而在医技中，也存在因工作时长不同、技术水平不同、经验多少、管理水平高低等的差异性，其为医院贡献程度也因前述因素而不同，所以在不同科室中应建立各自的绩效考核和评算体系，使不同岗位的医务工作人员都能实现同工同酬。另外，分配制度的改革也应重视核心技术人员，在对重要岗位医务工作人员的绩效配比也应有所调整，如临床科室主任和护士长等，他们因其职位的特殊性和对医院贡献的突出性应使用核心人员绩效考核法，例如，临床科室主任绩效分配应与普通医生的绩效比保持在2：1的区间内，这样才能保障公立医院的内部公平。

三、分配体系统筹的科学性

（1）合理运用管理工具

关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通過对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，在医院实践中，KPI的使用可以使医疗服务得到进一步提升，使医疗服务系统完善程度明显加强，主要实施办法是医院可将其月度计划和年度计划与战略目标结合，制定出阶段性的措施，并依据目标为阶段性措施树立评测标准。BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从经济成本、患者、内部运作、学习与发展四个角度，将医院的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。该体系与公立医院的运作可以巧妙结合，在医院考虑到综合成本时兼顾患者的治疗费用控制，在运营内部把握阶段性计划的同时也向其他医院学习新的管理和绩效分配体系。使医院、职工和患者三方都能保障其权益，使医院总体得到良性的发展。

（2）工作量的分类计量

医务工作人员对其工作量的计量和核算也是绩效分配的有效方法之一，其原则是：常见病和多发病点数降低，危重病和新型病点数增高，新的项目和国家政策支持的项目合理地提高;医疗设备、医疗仪器为主完成的项目（检查类）点数降低，需要医生临床操作的、责任承担的、具有风险的项目点数增高，劳动时间长、任务量大、且需要集中性专业技术的点数增高。如腹腔镜法进行阑尾切除术的点数为9.35，肝癌切除手术的点数为44.32。这种工作量计量法可以保障医务工作人员在完成项目的时候，系统自动计入不同类别的点数，根据以上分类依次排列，待绩效考核时把计量总数相加，这样的绩效分配即合理又科学。

参考文献

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