公司战略及财务战略探讨

孙述彬

摘  要：在市场竞争逐步处于白热化阶段，战略规划通过对自身发展优势与资源存量的考量，对经营领域和产品选择编制长远的指导计划，为企业一定时期内的经营管理提供目标方向。而财务战略是企业战略体系的一个重要分支，服务于企业战略部署，其管理重点在于资本资源的配置和使用效益，与企业战略存在着相辅相成的关系。本文在价值视域下探讨企业战略与财务战略之间的关联，并针对战略与财务战略协同管理提出相应的策略建议。

关键词：公司战略;财务战略;策略探讨

一、战略管理基本概述

信息技术的融入使得企业经营管理所处的内外部环境更加复杂，战略管理理论应运而生，这对于企业的内部管理方法提出了更高的要求。与传统企业管理存在明显差异，战略管理是以价值为导向，研究培育企业核心竞争力的方法，并从管理视角为企业提供行业发展前景、竞争对手状况、宏观政策导向、新兴领域优势、投资风险、现金流量、成本差异等信息，将内部管理视野拓展到外部环境，密切关注整个市场的动向，实现企业价值创造的全过程控制。

二、价值视域下企业战略与财务战略联系分析

战略管理理论提出，企业战略体系本身是一个多层次的结构，以公司战略、经营战略和职能战略作为主要内容。其中，公司战略是对企业长期发展的整体性规划;经营战略则是指在公司战略指导下，围绕业务活动所制定的部门战略;职能战略的存在是为了支持和落实公司战略与经营战略，它需要以内部职能划分为基础，为职能管理领域制定战略，包括财务战略、营销战略、人力资源战略等。

（1）财务战略是战略部署的前提条件

处于同一发展阶段的企业受到管理水平、行业性质、政策导向、资源存量、资产结构、盈利能力等因素的影响，企业的价值输出差别较小。因而，企业可以利用财务战略对公司战略的制约作用，当企业在部署战略或实施战略投资时，需要借助财务部门的分析功能，检验财务战略思维方面的可行性，包括投资领域发展态势、投入与回报的均衡性以及金融市场对融资活动的影响程度等，确保战略规划与外部资本环境的一致性，也能够避免风险投资。可以说，脱离财务战略的约束性开展战略部署，企业价值最大化就无从实现。例如，2004年的“德隆事件”足以证明，德隆集团虽然长期以战略创新作为发展优势，但战略目标设置忽略了其自身条件

和财务约束性。由于德隆集团的投资项目大多为长期股权投资，其整合产业又以传统制造行业为主，投资周期长且回报率较低，而企业内部资本结构却以中短期贷款为主。因对外部金融环境了解不足，造成战略投资与财务战略错配，德隆集团最终陷入破产困境。

（2）财务战略体现企业战略的价值目标

《资本成本、公司理财与投资理论》一书当中明确提出了“企业价值”理论，即企业在一定时期内经营管理期间，其业务活动所创造的现金流量折现值。现金流量规模越大、周转速率越高，企业经营风险就会随之降低，企业的价值增长速度也会加快。因此，为了保证企业价值最大化，公司战略目标必须要體现企业资金运营方面的指标，将企业的发展方向转化为定性的效益指标;同时，在信息技术应用与外部资本市场运作的共同影响下，财务管理将成为现代化企业内部管理的核心内容，财务管理工作中所涉及的成本管理、预算管理、绩效管理等已经应用到了企业各业务流程与作业环节，财务指标也将成为公司战略执行成效的评价工具。

（3）财务战略是贯彻企业战略的核心保障

对于任何企业而言，核心竞争力是企业实现价值增值的基础保障，也是公司制定战略目标的指导方向。而财务战略在这一过程中的作用不仅仅在于价值链优化，还在于价值增长。例如，企业设置融资战略最直接的目的不是降低资金成本，而是确保企业各项业务活动能够得到充足的资金支持。以房地产这样高负债的行业为例，万达集团在2001年实施战略转型，以“订单商业地产”为竞争优势，逐步进入高速发展阶段。但万达集团在快速扩张的同时，其资金需求量也稳步上升，进一步加剧了企业的财务风险与资金压力。为了支持战略发展，万达集团对其财务战略进行的调整，通过以售养租、应收账款管理、多渠道融资等方式，解决了资金问题，确保企业战略计划能够贯彻落实。

三、企业加强战略与财务战略管理的策略分析

（1）实现战略目标协同发展

从企业战略体系角度而言，基于战略高度所制定的财务战略、营销战略以及人力资源战略等，不同职能领域下的战略体系之间存在着相互作用的关系。为了确保企业经营业务与资源合理配置，企业需要协调各项战略目标之间的关系，实现战略目标协同发展。一方面，企业要考虑到不同职能部门的经营立场和业绩考评指标存在差异，因此，将整体战略目标分解细化到财务部门与业务部门，在财务战略与业务战略布局下再制定财务管理制度与业务流程规划;另一方面，确定财务战略在公司战略体系当中的核心地位，要求其他职能部门也要参与到财务战略制定过程中，包括投资活动、融资活动等，有效提升财务决策的科学性，发挥战略整合的协同效应。

（2）基于战略矩阵选择财务战略

战略矩阵就是以销售实际增长与可持续增长的差值作为横轴，以经济增加值作为纵轴，将企业的生命周期分为四个象限，分别为成长期、成熟期、衰退期和风险期。在四个象限中客观反映企业所处的发展阶段，有利于企业把握现状，通过对资金存量、价值创造能力等关键指标的评价，制定合理的财务战略。

当企业处于成长期时，企业具备一定的价值增值能力，但企业运行资金缺口较大。在这一阶段，企业应当以可持续增长率作为财务战略目标，将更多的资金集中于主营业务和产品方面，通过提高销售利润来加快资产周转。在投资方面，对于效益较高的业务和产品追加投资，并采取兼并和收购的方式扩大企业经营规模;在融资方面，针对当前资金短缺的问题，可以采取适当调整短期借款规模的方式来解决，为了企业长效发展，还需要积极开展股权融资，吸引更多的外部资金流入内部资本市场;在分配方面，尽量减少现金红利分配比例，增加盈余留存，解决下一轮资金短缺问题。

当企业处于成熟期，企业已经具备充足的现金流量，选择何种发展战略将成为企业关注的重点。在投资方面，企业需要在主营业务的基础上不断开发新产品或涉猎新业务领域，制定投资多元化策略;在融资方面，为了降低融资成本，企业可以逐步扩大股权融资比例，缩小债券融资比例;在分配方面，针对企业股东利益分配，可以制定合理的股利政策，逐步提高股利支付率，稳定股东的投资信心。

当企业处于衰退期，企业整体价值则进入萎缩状态，企业资本回报率下降，但仍有一定的现金盈余，这一阶段，降低资本成本、改进资本结构将成为财务战略的关键内容。在投资方面，企业要精简投资项目，只保留风险相对小、收益回报相对稳定的项目作为主营业务;在融资方面，采取“内源型”融资方式，以股东投资、盈余收益和债转股等方式为主;在分配方面，由于这一阶段企业的盈利能力不足，为了保证企业正常经营，红利分配以无股利或低股利为主，旨在增加企业资本累积。

当企业处于风险期，则说明企业现存资金流量已经无法支持日常运营，企业需要及时调整财务战略。综合考虑影响企业盈利因素的主观性和客观性，通过重组产品业务或出售产品业务等方式，留存企业实力，降低企业运营风险。

（3）健全战略性财务评价体系

业绩评价系统作为一项综合性的考核工作，不仅可以衡量企业一定时间内的经营业绩，还可以为企业SWOT分析和战略制定提供信息依据。战略性财务业绩评价就是以战略高度和价值角度，从财务维度和非财务维度分别设置指标体系，全面且动态地评价企业经营状况，并以编制评价报告的方式反馈相关信息，引导企业形成正确的战略决策。目前，普遍应用于战略性财务绩效评价体系的方法为BSC和EVA，例如，BSC就是从战略高度对财务管理、客户服务、业务流程、学习与成长这四个方面描述企業战略实践过程;EVA则是以企业一定时期税后净利润与投入成本之间的差额变化情况，来衡量企业经济增加值，以价值增长作为业绩评价的主要指标。

四、结语

企业战略制定需要发挥财务战略的约束作用，以经济价值增加、核心竞争力形成作为战略目标，分别制定投资战略、融资战略以及分配战略等，在确保财务战略相对独立的基础上，实现公司战略与财务战略的协同发展。但公司战略与财务战略也不是简单“服从”和“约束”的关系，不仅需要相互印证，还需要在各个发展阶段不断协调，才能达成统一和平衡，推动企业可持续发展。

参考文献

[1]高艳花.企业战略与财务战略协同进步[J].首席财务官，2019（12）：52-53