现代企业集团财务管理中心应用探析

马桂香

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）07-091-03

摘 要 财务管理中心模式是经济全球化、集团多元化发展的必然产物，相较传统财务管理模式具有显著的优势。本文以上海某集团为例，对财务管理中心模式的具体工作模块、应用绩效评价进行了系统的说明和分析，并对该集团财务管理中心模式未来的发展方向进行了展望。

关键词 现代企业集团 财务管理中心 应用模式

一、财务管理中心模式简介

财务管理中心模式是依托现代信息技术，以财务业务处理为基石，以优化组织架构、加强集团管控、规范业务流程、提升经营效率、降低运营成本、创造资金价值为目的，为成员单位提供专业财务支持的流程化、标准化管理模式。财务管理中心是企业集中管理概念在财务领域的探索应用，随着“共享经济”应运而生，其目的是通过有效的集中运营，来解决集团型企业财务建设中的重复投入和效率低下等问题，将分散的、繁复的财务基础工作，从集团成员单位中剥离出来，归集到一个新的财务机构统一处理。财务管理中心模式是小作坊到集团化运营的必然选择，是经济全球化、集团多元化发展的必然产物，具有广阔发展前景和实际运用价值。本文将着力于上海某集团财务管理中心的实际探索和现实意义，探究其未来发展方向[1]。

二、上海某集团财务管理中心模式

上海某集团公司，旗下控股公司52家，为区属国有独资有限责任公司，主要从事基础设施投资、房地产开发、建筑施工、市政道路及园林绿化施工、城市服务等业务。作为区域内唯一一家竞争类国企，建立了集团职能管理与各子公司行政管理相结合的矩阵式管理模式。在资源整合之前，集团本部和各级子公司均设财务部门，由各级公司直接管理，集团财务部门对各级子公司财务部门进行业务指导。传统的财务模式存在如下缺点：1.集团无法对各级子公司的财务状况进行及时有效地管控；2.无法合理配置财务资源；3.财务职能建设重复投入导致成本增加且效率低下；4.各公司财务业务处理自成体系，无法形成集团统一的标准化、规范化作业；5.无法满足集团飞速发展、体量剧增的需要；6.为集团战略布局带来瓶颈。

为解决以上问题，集团领导层毅然引入财务管理中心理念，于2015年9月成立集团财务管理中心，集中负责整个集团资金支付和财务核算，各子公司不再单设财务部。

（一）财务管理中心的工作模块

集团财务管理中心为集团本部直属部门，目前设有出纳部、5个制单业务部（按行业设置）、纳税部、档案部等8个业务部，共有员工47人，收编了集团旗下所有公司的财务人员，集中负责整个集团财务预算管理、资金资产管理、财务账务管理、財务报表编制、财务指标考核、财务风险防范、成本控制、税收筹划、财务分析，以及集团、财政、税务、国资委交办的各项工作。

子公司实现零出纳、零会计、零账簿，所有公司的基础财务业务，流转到财务环节时，处理组织都发生了变化——由原来子公司财务人员审批处理，变为财务管理中心的财务人员按权限分别审批处理，集团财务总监从基础核算业务中解放出来，专心负责业务审核、财务管理、经营监督等职责。工程款、材料款等所有资金支付，子公司审批后流入财务管理中心对其票据合法合规性、成本控制率、合同结算价等各项内容分级审批，实现了财务的事中控制，有效防范了财务风险。

（二）财务管理中心的建设举措

1.财务集中管理，强化成本控制，集团化管理显成效：

①财务集中、制度引领。建立并不断完善集团《企业会计核算制度文件汇编》《财务管理中心制度汇编》，规范集团财务中心岗位职责。

②实行“两制”，实现“两化”。实行财务总监委派制、不相容职务分岗制；实现了业务处理流程化，财务核算标准化。明确岗位职责、设置岗位权限和个人密码，设定并不断改善收付款流程、合同审批流程、资产管理流程、发票认证流程、财务结转流程、财务报表流程等业务流程，流程由多人经手，从财务总监到业务主管、财务经理、出纳员、制单员，各司其职、层层把关，确保业务处理及时准确，实现财务规范化管理、加强了财务事中控制。每月及时向公司管理层、国资委、财政局、税务所等内外部报表使用部门报送各类财务报表、严格按税务规定如期申报纳税[2]。

③多管齐下助力财务管理中心协同作战、良性发展。财务管理中心成立以来，秉持职务晋升竞岗制，全员参与，激发员工不断提高专业能力、综合素养，同时积极开展岗位互学、技术比武等活动，激发个人学习热情，提高中心管理水平，增强财务人员业务水平和部门协同作战能力。

④立足“三事”，财务管理降本增效。立足“事前介入、事中控制、事后分析”，对企业各项运营费用、项目成本实时监控、切实降低企业运营成本、运用专业知识为企业节税增利。

2.建立预算管理，落实经济责任，稳步推进集团战略规划：

①编制上报年度预算。年初，集团相关部门、各子公司根据发展规划，制定经营预算、设备采购计划、融资计划等，财务管理中心汇总各部门预测数据、综合分析历年数据、发展趋势、预计合同签订额、项目进度、招投标预期、投融资规模、薪酬增长率等各类事项，编制年度预算报表，上报区国资委。通过年度预算、偏差纠正和原因分析，更准确地认清集团发展现状、制定未来发展规划。

②签订经济责任书，保障预算执行。区国资委下达年度产值、营业收入、利润等各项考核指标，集团层层分解，与各子公司签订年度经济责任书并据以进行年度绩效考核。

③年中执行预算分析，推进预算实现。年中，实时跟踪收入和利润指标完成情况，分析差异原因，为领导决策提供及时有效的财务信息，努力推进预算指标达成。如遇不可抗力影响与预期有大的偏差再根据实际经济形势适时调整。通过对已签订合同、工程开展进度、预期可实现产值等指标的分析比对，重新评估预测年度营业收入、经营利润等指标，并报区国资委备案。

④年度经营绩效考核，促进企业发展。每年年初，汇合相关部门对子公司开展上一年度经营指标考核，绩效考核结果与子公司领导层年终奖挂钩，通过绩效考核，促进企业发展。

3.强化资金管理，平衡资金供需，着力提高资金使用效率：

①统筹编制年度资金预算。财务中心综合分析各级子公司资金需求计划、结合集团发展规划，确定当年度集团资金需求量，并构成年度预算报表的一部分上报区国资委。

②以收定支、量入为出，制定月度排款计划。集团按业主付款进度、结合工程实际进度给付款项。各相关职能部门拟定月度排款計划，财务管理中心依据经企业负责人审批的排款计划进行工程、材料款支付。年度预算与月度排款相结合，根据实际经营情况适时调整资金计划。

③“以钱生钱”、加快自有资金回笼，提高资金周转率。利用短期闲置资金进行定期存款、结构性存款等“以钱生钱”；对于应收款项，采用现金折扣方式鼓励及时付款。财务部门每月汇总应收款明细表上报公司负责人，公司负责人责成相关部门跟踪催讨，确保责任落实到各部门、具体到个人，加快应收款回收率。对于集团内部不同公司主体间的应收款项，采用现金折扣方式鼓励资金宽裕的公司及时付款给兄弟单位，为本企业带来营业利润的同时也给兄弟单位提供了资金链支持，实现了集团内资金合理配置和各子公司良性可持续发展。

④紧扣需求，多方位筹措资金。集团开拓多种渠道筹集资金，同时兼顾经营需求和财务成本。采用银行贷款招标制，流动资金贷款、中长期贷款相结合，建立合理资金结构。目前，公司债券和中票正在发行审批中，此举将进一步拓宽筹资渠道、降低融资成本。

⑤开源节流，严格把控每笔资金收付。集团采用“零现金模式”，严格遵循企业会计准则实现资金的“日清月结”。严密高效把控每笔付款，先制单后付款，有效避免错付、多付。

4.科技创新引领，加强信息化管理，提高账务管理水平：

①运用金蝶EAS系统开展集成化、流程化管理。

②引进“银企直联”、网银等信息化手段，确保业务处理严密高效。集团原采用网银方式支付各类款项，随着集团快速发展，业务量迅猛增加，靠现有人员已无法完成成倍增长的工作量。为适应并推进集团进一步发展，集团财务管理中心与五家常用银行紧密合作开发了“银企直联”系统。“银企直联”的运用令收付款业务更为方便快捷，实现了财务软件与银行系统的实时联网，极大提高了收付款业务处理效率，使集团更快速及时地掌握资金状况进行资金合理调配。

③依托信息化管理，加强部门协作，提高工作效率。集团依托金蝶EAS软件进行合同线上审批、人力资源管理、项目管理、财务管理等，实现了相关信息共享、极大提高了工作效率，打通了信息通道，集团内部信息融合共通。

5.谨慎务实、齐抓共管，严控财务风险：

①制度约束、岗位设定，从根本解决财务管理中心管理风险。建立并不断完善企业内控制度，各职能部门互为配合、相互监督，协作发展。集团财务管理中心目前设有五个核算业务部、出纳部、纳税部、档案部等八个业务部。不相容职务严格独立、财务印鉴、网银盾分别保管，所有业务实行流水线操作、均须多人经手，保证资金等各项财务资源安全运作。

②积极应对宏观市场，规避企业财务风险。密切关注国家政策与宏观市场环境，并及时采取有效措施积极应对。2016年5月国家营改增政策全面实行，对集团所属建筑、房开产业影响深远，财务管理中心积极响应成立税务部，专业化手段谋求税收筹划，同时倡导各级公司开展合格供应商管理，以应对增值税发票风险；2019年4月减税降费新政扑面而来、2020年应对新冠疫情国家出台多项政策刺激经济，财务管理中心内培外训，深入了解财税新政，研究集团适用小微企业所得税减免及研发费用加计扣除等一系列政策的条件，谋求通过专业筹划享受税收红利。同时及时向公司领导、相关职能部门宣导，切实将风险防范在经营决策之前、业务开展之前、合同签订之前。

③高效运作自有资金、关注财务杠杆，防范资金风险。集团承接了大量动迁房、保障房建设任务，工程周期长、资金需求巨大，向外部市场融资在所难免，负债为企业带来一定经济效益的同时，亦增加了财务费用和运营风险，公司高度关注负债比重，致力于高效运作自有资金、开拓创新融资渠道，对资金风险进行预测和防范，在确保集团项目顺利开展的同时，近年来资产负债率持续降低，成效显著。

④配合外部审计促进集团发展。集团积极配合国资委聘请的会计师事务所进行年报审计、审计署特派司对国企债务的专项审计、区审计局对集团主要领导的经济责任审计、聘请会计师事务所开展发债审计、内部审计。通过一项项审计，验证了集团的各项业务经得起检查，也促使各部门各公司更为规范地处理各项事宜，为集团突飞猛进的健康发展保驾护航。

6.持续改进、不断完善，为集团发展提供更优质服务：

①高效运作自有资金、开拓创新融资渠道，融资成本持续降低。疫情期间利率水平创历史新低，集团积极发行公司债券、中票，提供集团高速发展所需的资金量，避免单一融资方式，降低融资成本。

②推进集团公司绩效指标考核流程的标准化。每年编制集团公司《所属企业经营者绩效考核和薪酬管理办法》，确保集团公司关键财务绩效指标完成率在可控范围内。

③加强集团会计基础工作。编制并适时修订《企业会计核算制度文件汇编》，有效保证了财务核算的准确性、一致性、及时性。

④借助信息化手段，付款方式持续改进。从网银到银企直联，财务处理方式将伴随科技共同进步。

⑤不断完善财务中心内部部门设置和岗位安排。集团财务管理中心没有完全按照财务管理中心理论设置业务部和流程，而是切合集团发展和现实需要逐步调整和完善。刚成立时按公司业务板块分设3个业务部和档案部，随着集团体量的急剧增加，原有业务部已无法满足财务核算要求，又陆续拆分新设业务部，国家全面实行营改增政策后，集团所属建筑行业开始缴纳增值税，给集团的税负和经营带来重大影响，财务管理中心果断成立纳税部应对这一重大变革，更好地进行税收筹划。随着银企直联的顺利开展，为了合理配置人力资源，又成立了出纳部，目前财务管理中心下设5个业务部和独立的纳税部、出纳部、档案部。极大提高了工作效率、完善了财务管理职能。

三、上海某集团财务管理中心应用绩效评价

（一）集团保持良好经济效益，国有资本保值增值

国有资本健康运营，实现快速增长从2011年到2019年，集团总资产规模从2011年的约40亿迅速扩张至目前突破185亿大关，增幅达362.5%。2016、2017年流动资产比重均超82%，2018年随着公租房等优质资产的注入，引起非流动资产大幅增长，在此情况下，流动资产仍然高达64.71%，说明集团资产在保持迅速扩张同时仍具有良好的流动性和变现能力。资产结构显示集团持续拥有优良资产，合理的资产配置必将为集团长期可持续迅猛发展提供不竭动力[3]。

（二）持续优化资源配置，管理效率稳步提高

2018集团融资规模从2017年的49.42亿降至46.85亿，降幅达5.2%，2018年度集团财务费用总额为5900.94万元较2016年的14784.2万元下降60.09% 。公司债券发行后，财务费用将进一步降低。

（三）加强内部管理，持续领先同行

通过建立财务管理中心，集中集团财务人员，规范财务人员行为，加强内部管理，持续领先同行。历年集团外审报告均为无保留意见审计报告（财务核算规范）；财政年报评选每年获得区财政年报评比第一名（对外报告准确）；主体信用等级AA+级，评级展望为“稳定”（集团信誉优良）；下属企业取得纳税信用A或B类等级资格（纳税信用优良）。

四、结语

目前集团采用的财务管理中心模式，相较传统财务管理模式与方法具有较大的优势。但在探索的过程中也发现存在一定的弊端，部分财务人员脱离公司业务，可能沦为辅助岗位。除财务总监外的一般财务人员不再与公司的经营人员直接接触，财务核算有可能仅凭书面而脱离实质，财务分析容易闭门造车，不切实际。为解决这一问题，一方面财务管理中心强化财务总监的桥梁纽带作用，保持财务管理中心与各公司间及时沟通交流业务信息，保证信息的及时准确；另一方面，将利用业务淡季轮流委派一般财务人员至各公司项目一线开展学习实践，在工程施工现场学业务、提技能，为各公司提供更好的财务支持和服务。

未来，将从以下几方面著手，进一步完善财务管理中心职能，为集团发展提供更优质的财务支持。一是建立集团资金池体系，提高集团资金配置效率、实现资金价值最大化；二是推进全面预算管理，深化财务事前控制水平，实现集团利润更大化；三是与时俱进，不断加强财务管理中心内部管理，优化业务部门设置、岗位职责、业务流程、晋升通道，有效激励员工工作积极性。

参考文献：

[1]张少军.企业财务管理中心地位理论刍议[J].对外经贸，2012（12）：155-156.

[2]祝彪.企业集团财务管理中心内部控制策略探讨[J].当代会计，2014（8）：52-53.

[3]傅建设.财务管理中心论[J].会计之友，2006（4）：4-6.