供给侧结构性改革下国有企业战略管理应用模式设计

王浩+宋德玲

【摘 要】2015年，中央提出“着力加强供给侧结构性改革”的目标，如何针对国有企业存在的战略性问题推进供给侧改革，是改革成功与否的关键。本文阐述了在改革大背景下加强国有企业战略管理的迫切性，阐明了国有企业战略管理现状和难点问题，并顺应当下新组织、新模式、新业态的发展大势，在借鉴孙子兵法战略思想体系的基础上，从流程和内容两方面突破创新，提出了国有企业战略管理应用新模式。

【关键词】战略管理；国有企业；供给侧改革；应用模式

一、供给侧结构性改革下国有企业战略管理的重要意义

2015年11月10日，在中央财经领导会议上，习近平总书记强调在适度扩大总需求的同时，加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力。11月9日，国务院发布了关于促进“新供给新动力”的有关文件。供给侧改革的核心思想是减低制度性交易成本。从企业外部宏观环境看，就是要“放松供给约束”，“解除供给抑制”。从企业内部微观环境看，就是要激发企业的活力，鼓励创新，包括管理和制度创新、技术创新、产品创新、工艺创新。去产能，去库存，去杠杆，创造出适应广大消费者需求的新供给，实现企业的持续发展。

国有企业在新的形势下面临着诸多挑战。2016年，纳入财政预算的中央和地方国有企业总数为28439户。根据2016年预算报告，截至2015年底，包括中央和地方的国有企业（非金融企业）的总资产超过131万亿元，总负债为83.5万亿元，权益为47.7万亿元。但是，国企对国家税收的贡献不到三分之一，与所占有的资源相比，国有企业对国家所做的贡献是较低的，急待提高，亟待进行管理变革。

战略管理承担着保持企业高效长远发展的重任，通过分析、预测、规划、执行、控制等手段，充分利用企业内外的各种资源，使企业时刻保持自身的竞争优势，最终达到适应性发展的目的。一直以来，受国家政策的影响，战略管理的应用在国有企业发展过程中的一直是块短板。在目前金融危机导致经济下行压力大，中央提出供给侧结构改革的背景下，国有企业的发展改革问题又被推上了风口浪尖。要想改革取得成功，必须从战略管理入手，结合中国实际的政策环境、经济环境和国有企业自身发展实际，充分考虑特殊性，以此来保证理论指导与企业实践的对接。供给侧结构改革的提出，对国有企业而言，是一个挑战更是机遇，国有企业凭借在我国经济体系中的特殊地位，战略管理的成功运用必将助推在中国成为世界经济发展新的增长引擎。

二、S国有医药公司战略管理个案分析

1.S医药公司基本情况介绍

S医药公司国药控股集团下设的二级子公司，以“关爱生命，呵护健康”为基本宗旨。公司成立于2006年，截至2016年注册资本达到7000万元，主营业务涉及药品、医疗器械、医疗保健及化学试剂的批发销售，2015年销售额达到63.9亿元，公司总资产（剔除车辆价值）为192509910.87元，公司规模由最初的200余人发展到现今的1400多人，平均年龄34岁，大中专以上学历1300余人，占总数的91%，在年龄、学历及经历方面具有较明显优势。目前，S医药公司正以总部的一体化整合工作为契机，不断探索新的战略管理模式、创新经营，加快省级平台建设。S医药公司作为行业模范先进，虽然目前经营绩效良好，但从长远来看企业发展缺乏有效的战略管理思想指导，在很多方面任然存在严重的“拿来主义”作风。

2.对S医药公司的SWOT分析

笔者在2016年5-6月对S医药公司进行了为期一个多月的企业调查。现运用企业战略管理的分析工具SWOT矩阵，将S医药公司面临的内外部环境情况进行概括的阐述。

根据上述S医药公司SWOT矩阵分析所得，S医药公司因为其企业性质和在品牌塑造方面的努力，使其具有良好的社会信誉，并且因为长期的技术改进与积累，专业化程度大大提高，使得经营成本也大幅下降，在同行业中占据领先地位；目前，S医药公司已经发展到相对成熟阶段，所以在创新研发方面的投入相对减少，并且受到经营规模和庞大的业务量的限制，使得经营过程中的交付效率相对降低，后期服务水平也开始落后于业务水平；随着居民生活水平的不断提高，大家对健康的关注度也越来越高，由此看来，医药行业发展前景是利好的，并且因为其企业性质，会受到国家政策的偏向性支持，行业的特殊性质也使其在市场上的竞争对手相对较少，这都是S医药公司进一步扩大经营规模的大好机会；当然，随着市场经济进一步发展和电子商务的突起，市场上的潜在竞争者也开始涌现，并且随着信息技术的发展，市场上的信息也更加透明，因此跟供应商讨价还价的能力也随之降低，这是威胁S医药公司进一步提高利润水平的两大主要威胁。

纵观上述分析，公司明显体现出优势大于劣势，机会多于威胁的表象特征，按照SWOT分析理论，公司此时应采用增长型战略扩大公司经营份额，但是受国家“计划”的限制，为了保持市场的稳定性，S医药公司并没有扩大业务量的目标计划，而是采取稳健的经营策略，平稳运营。公司战略规划与自身资源和市场环境脱节，没有实际的可操作性，规划相当于摆设，公司战略规划的状态完全是在“计划”的框架内，公司主要领导者决策，缺乏科学性与时效性。因为缺乏明确可行的战略规划，所以在战略执行阶段也就变得无章可循，只能是围绕实际业务“兵来将挡，水来土掩”，由此造成的后果就是执行缺乏系统性，僵化执行，效率低下。据调查显示，S医药公司大部分员工都对战略执行没有概念，他们每天做的就是完成上级交代的任务，也就是说，战略目标和规划只是停留在高级管理者层面，普通员工对此“置身事外”。设想一下，如果对公司目标都不甚了解，又何谈创新战略执行呢？最后，S医药公司的战略控制内容主要体现在财务控制上，方式主要是事后控制，由企业职能部门将战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。

三、国有企业战略管理实施现状及面临的问题

战略管理最终服务于企业对市场环境的适应、竞争力提高、可持续发展和经济效益的提高。就经济效益而言，2015年，全国国有及国有控股企业实现利润总额23027.5亿元，但资产利润率从2007年的5.34%下降到2015年的1.93%；就适应市场环境而言，国有企业经营环境相对简单固定，受到国家“计划”大伞的作用，不用过多考虑外部政治、技术、法律、文化环境等的变化，这也在一定程度上拉开了国有企业与市场的距离，更不用说去积极的适应；至于竞争力和可持续发展角度，在“互联网+”的信息时代，国有企业在电子商务的冲击下显示出疲于应对的状态，显然是对长期可持续发展不利的。如此可见，战略管理应该达到的目的，在国有企业的经营现状中完全没有体现，而是出现了背离的倾向。通过研究分析不难看出，国有企业战略管理普遍存在以下4个方面的问题：

1.战略目标缺乏主动性

掌握主动权是制定战略目标的首要原则。在国有企业战略目标的制定过程中，一方面，受政治性条件约束，国有企业对外部市场感知的触角退化严重，跟不上市场变化的节奏，对外界环境的分析存在滞后性，缺乏威胁和机遇概念，客观上导致了战略目标的被动性；另一方面，在国家保护的“温室”下，国有企业竞争意识淡薄，对企业内部资源的整合度和对竞争优势的关注度不够，主要是接受国家生产任务，难以主动根据市场环境和自身优势条件制定企业发展的积极性目标。

2.战略规划难以摆脱国家“计划”的大伞

战略规划的主要内容是考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到企业战略目标，应该服务于统一的战略目标，致力于实现企业在市场竞争中的利益最优化。据保守分析，国有企业至少承担着九大职能，创造最大利益只是它职能的一部分，甚至只是一小部分，它还要承担吸纳就业、参与社会公义、稳定国内经济等国家强加的且必须执行的职能。当然，非国有企业也有承担这些社会责任的义务，但是它们有自我调节的主动权。为了稳定国家经济形势，国家曾“不计后果”的大力扶持国有企业简单的扩大生产规模，这种短视的“计划”最终造成了产能的过剩。在供给侧结构调整和制度创新的大背景下，一切创造财富的源泉对市场放开，国有企业面临的竞争压力无疑是不可颠覆性的。如果国有企业还是不能很好的制定自己的战略规划，很有可能就会淹没在市场竞争的洪流之中。

3.战略执行缺乏弹性

战略执行是将战略目标和规划落实到实际行动的过程。战略执行的弹性主要体现在其创新性上。由于国有企业处身在体制框架内，制度繁杂，约束性比较强。因为过于强调稳定性和流程性，所以在执行过程中往往按照范式“刚性”执行，往往忽视了人的主观能动性和信息技术对执行过程的优化作用，使得员工潜力得不到开发，信息大数据得不到应用，阻碍了创新活跃性因素的产生，因此变得低效而缺乏竞争力，这样的例子在国有企业中比比皆是。说到底，国有企业战略执行弹性的丧失，首先是因为制度、流程的僵化，然后潜移默化的影响到了公司领导层的思维方式，进而影响到了普通员工的行为，员工的行为又强化了这种固化的传统观念，最终陷入了一种恶性循环。

4.战略控制缺乏风险意识

战略控制是把战略执行情况与既定的战略目标相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。由于国有企业的经营后果总会有国家为其“兜底”，所以大多数情况下，国有企业不会对战略执行的结果进行控制，即使出现偏差也只会听之任之。依据战略控制中的外控理论，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响时，企业有必要重新审定自己的战略。当前过剩产能问题的出现在很大程度上就是因为国有企业生产缺乏战略控制造成的。除此之外，国有企业长期缺乏对客户忠诚度和对企业内部流程优化的关注，缺乏对创新和学习环境的投入，等等。这些都是对战略目标的实现，甚至是对企业长远发展极为不利的。

四、国有企业战略管理模式的应用设计

本文借鉴孙子兵法整合性战略思想体系，结合针对国有企业战略管理运行过程中出现的问题而提出的对策，最终提炼形成本文国有企业战略管理应用模式——“刚柔并济”战略管理模式（见图2）。具体模式应用详述如下：

从上图可见，（1）本应用模式的实施框架是基于对战略管理体系的合理布局。环境背景分析辐射战略管理的各个环节，防止脱离实际；战略目标的制定到战略规划的论证再到战略执行与战略控制的闭环反馈形成一种线性、动态的良性操作流程。本文还在体系优化的基础上对战略管理的各个环节进行了细化、针对性的调节把控，切实做到从国有企业战略管理的问题出发，“对症下药”，以期每一个环节都能达到最优效果。

（2）本应用模式重点强调主动性，而主动性首先体现在战略目标的制定上，而且目标必须是“刚性”的，即：积极主动，持续连贯。摆脱国有企业和政府间的“暧昧关系”是保持战略目标主动性的前提。首先，要在思想上摆脱对国家“计划”的依附心理，主动地针对市场进行竞争性目标设定，而非根据国家调节计划进行被动的保障性目标设定。其次，在战略管理过程中，主动性是由人来把握的。国有企业存在严重的“干部管理”倾向，而这部分“干部”都具有一定的政治属性，在做决策的过程中，常常身不由己。我国从2005年就在国有企业中大力推进规范董事会试点，但是到现在建立起所谓“董事会”的也没全覆盖，而且这些董事会连一个依法选聘高管的权力都没有。为此，必须进一步规范董事会建设，在国有企业中大力推进“政治松绑”，为战略管理的实施提供一个良好的环境。

（3）本应用模式在战略规划环节提出兼容适应性来保障战略管理实施的可行性，即：兼容并蓄，适“令”调整。兼容适应性的提出主要是借鉴了战略柔性的概念。国有企业在发展过程中面临着政府部门、公司高管、市场环境、民众诉求等多方面的博弈，他们之间会相互讨价还价而影响一个企业的发展。因此，国有企业在制定战略规划的过程中必须协调好这多方面的关系，减少执行阻力。当然，协调关系过程中也必须分清主次轻重，不能面面兼顾。受社会体制的影响，政府部门干预国有经济的事实在很长一段时间内是不会改变的，但是可以将这种干预尽量控制在企业可控范围之内，企业战略规划必须要以市场导向和公司发展方向为根本，国家“计划”的影响可以作为一个“偏差”存在，但绝不能让他成为决定性因素。为此，国有企业在深入剖析企业外部环境和了解内部优势与劣势的基础上，应遵循匹配协调、政府引导，企业为主的原则，统筹组织、人力、财务等各个系统，将管理者经验与模型决策支持系统相结合，设定过程指标，形成由上到下，上下联动的集成式战略规划方案。

（4）本应用模式将创新性原则嵌入战略执行阶段，强调灵活开放，鼓励创新的柔性执行机制。特别是在当下市场经济进一步开放，社会分工进一步细化，员工要求实现自我价值的需求进一步加强，“互联网+”成为流行性发展趋势的背景下，企业战略执行必须顺应潮流大势，突破以往的执行体系，实现从“刚性执行”到“柔性执行”的转变。创新战略执行可以从灵活的组织协同、开放的工作流程、一手的信息利用、创新的潜能开发四个方面展开。Drazin， Robert（1984）研究了组织结构和战略执行效果之间的关系。证明了组织结构之间的协同配合能提高战略执行效率，在保证结果的前提下，工作流程可以是开放的，甚至可以是跳跃的，并不一定要完全按照既定的流程工作。外部市场环境变化和企业内部资源信息，是战略执行过程中的重要参考，直接关系到执行结果的正确性。Applegate， Lynda（1992）的研究表明，在战略执行中，信息系统部门的负责人越来越多的直接向企业的首席执行官报告。如果首席执行官不能及时的的向下传达这些信息，这就很容易造成“信息停滞”，不利于正确执行。因此，在国有企业战略执行的过程中，必须加强信息部门建设，借助互联网大数据技术，及时对内外环境信息进行收集并分析处理。国有企业有足够的能力和条件来实现“人本管理”，通过“私人订制”的方式，有针对性的培养每一位员工的主体意识，完善员工的意志和品格，提高员工的智力，增强员工的体力，使员工获得超越生存需要的更为全面的发展，以此来激发员工潜能，提高执行主动性。

（5）本应用模式对战略控制进行硬性指标要求，即：严格校准，降低风险。战略控制往往是最容易被忽视的环节，特别是对国有企业而言，因为已经默认会有政府部门对其经营行为进行控制，所以企业自身对战略控制并不在意。而这，往往造成战略管理的无效性，甚至出现有害性的结果，这一环节的作用就像是医生诊病，一旦出错，轻则延误“治疗”，重则“危及生命”。为此，国有企业必须强化战略控制意识，不仅要重视，更要严格，运用双系统、双工具，对战略管理的最后一个环节严格实施到位。

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作者简介：

王浩（1992—），男，汉族，山东寿光人，学生，管理学硕士，单位：东北师范大学商学院企业管理专业，研究方向：企业战略管理。

宋德玲，女，汉族，吉林白山人，教授，博士，单位：东北师范大学商学院，研究方向：企业战略、社会保障、人力资源管理。