“大智移云”时代下财务共享服务中心若干问题探讨

【摘要】随着信息技术的高速发展，以大数据、人工智能、移动互联网、云计算为代表的新一轮产业革命推动着大企业财务模式转型与财务共享服务中心的建立。同时，财务共享服务中心在发展的过程中也面临着诸多风险和挑战。通过研究分析财务共享服务中心的功能定位、系统架构、人员管理等三方面因素，为财务共享服务中心提出针对性应对措施，帮助财务共享服务中心持续高效发展。

【关键词】大智移云;共享服務;财务共享中心

【中图分类号】F275

【文献标识码】A

20世纪80年代，福特公司建立起第一个普遍意义上的财务共享服务中心。自1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心，中国越来越多的企业开始建立财务共享服务中心，中兴通讯股份有限公司于2005年成为中国最早引入财务共享服务中心的国内企业，陆续有宝钢集团、中国平安等企业也建立了具有本企业文化特色的财务共享服务中心。不是每个企业都有建立财务共享服务中心的必要，企业自主筹建会存在着一定技术风险和组织风险，企业建立财务共享服务中心要着眼于企业自身规模和管理层战略目标，及时发现建设过程中的重点和难点问题，制定符合自身特点和优势的有效措施，适应时代发展要求，促进财务共享服务中心的全面发展。

1 财务共享服务中心建设的重点

1.1 明确功能定位

企业在建立财务共享服务中心时，要着眼于财务共享服务中心在提供决策支持、应对风险危机、处理财务作业、优化服务体验等方面的作用，发挥在管理层面、预测层面、作业层面、服务层面的强大功能。在“大智移云”.背景下，信息技术颠覆了传统企业价值创造形式和管理思维模式，也推动了企业财务管理模式的转型升级，财务共享服务中心依托大数据管理、利用科技手段为企业提供管理决策支持、经营决策支持等功能;财务共享服务中心为企业财务管理提供服务，能够起到防范和化解企业财务风险，增强企业财务风险管理能力等功能。基于智能财务共享平台的发展，还能够从企业财务风险上升至对企业整体风险的管理、分析及预测，包括对企业风险的识别、评估、监控、应对等内容;财务共享服务中心的作业内容可分为财务职能作业和决策支持作业，财务职能作业包括会计作业、资金作业、系统作业等;决策支持作业包括预算作业、业绩分析作业、风险管控作业等;优化服务体验是财务共享服务中心的核心功能，要以客户为中心、以改善客户体验为上、以提升客户价值为目标的客户服务理念贯穿于财务共享服务中心的文化主线之中。

1.2 完善系统架构

系统是财务共享服务中心高效运转的关键。没有系统的搭建和支持，财务共享服务中心便等同于传统的财务核算。通常情况下，企业以ERP为财务系统的核心，通过对业务前端系统的整合，形成财务会计、管理会计、财务共享系统集成，能够以最快速度为财务业务决策支持提供合理有效数据。在财务共享服务中心各系统直接或间接关联，搭建一张服务于全体共享中心员工的系统价值网。构成以财务会计系统为模块的核心业务系统、账务系统、税务系统;以管理会计为模块的预算编制系统、成本分摊系统、盈利分析系统;以财务共享模块的影像系统、资金管理系统、合并报表系统、会计档案系统等众多系统。通过基础数据及统一报表平台进行展示，形成运转企业信息管理的“驾驶舱”，为企业优化流程、高效管理、战略决策提供有力支持。

1.3 健全人员管理体系

由于财务共享服务中心具有标准化、专业化、流程化的特点，财务共享服务中心会根据实际业务内容对员工岗位进行精细化划分，导致岗位工作相对单一化、机械化。在这种流水式作业的工作环境下，员工极易产生厌倦心理，工作缺乏动力，存在较高的人才流失率。基于成本动因，降低企业成本成为企业建立财务共享服务中心的需求之一，在这一目标的驱动下，必然导致企业通过节约人力成本聘用学历较低的人员从事基础核算工作，对部分要求较高的财务管理类、财务支持类岗位聘用学历高、能力强的员工，从而使内部员工的学历水平和能力水平两极分化现象严重。因此，企业亟待建立起一整套符合员工职业发展和企业战略目标的人员管理体系，让更多的优质人才为企业创造价值。

1.4 优化考评体系

当财务共享服务中心的发展周期处于稳定阶段时，财务共享服务中心的创新能力和价值创造能力处于缓慢增长阶段，按固有流程操作在财务共享服务中心内部已成为工作指南，难以在内部形成一种创新氛围和竞争环境，对财务共享服务中心未来的发展趋势没有准确的判断和具体的分析预测。大部分企业的财务共享中心运用简单的以业务指标作为财务共享中心绩效考核评价的主要参考依据，单纯的以服务为核心的发展模式而忽视了财务共享服务中心在战略管理和价值创造为企业带来的巨大价值。财务共享服务中心提升的不仅是企业的财务能力，更是企业的整体竞争能力和价值创造能力。建立健全以价值创造为核心指标的绩效考核体系是推动财务共享服务中心未来不断发展的重要因素和关键一环。

2 财务共享服务中心建设的对策建议

2.1 在价值认知方面

财务共享服务中心从早期基于财务作业的集中处理延伸到企业内部各业务活动领域，逐步实现财务共享服务中心数字化管理转型升级。依托财务共享服务中心从财务会计向构建管理会计体系为最终目的，由辅助企业经营决策变以决策支持为重点工作，由进行少量的财务分析与预测变以财务监督、内部控制、税务筹划等控制活动为核心，由以会计核算为重心变减少财务人员对基础财务核算工作的过多干预等方面进行财务转型，为财务共享服务中心从后端监督向前端指导转型提供价值参考。现阶段，财务共享服务中心已成为企业的数据中心，大量核心业务数据、财务数据、经营数据存储在内。保证数据的安全性.加强对数据的安全保障措施变得极为重要。但是，近些年企业数据安全事故时有发生，其中既有来自外部竞争对手和黑客的攻击，更多的是企业内部人员对数据的盗取和泄露，这就需要财务共享服务中心正视共享中心的价值理念，保持行业敏感度，秉承坚持财务底线的操守和认知。

2.2 在新技术运用方面

在“大智移云”时代，技术创新与变革层出不穷，以ERP构建企业财务系统框架，融合最新技术在财务共享服务中心的应用成为主流。如何摆脱财务作业中那些数据复杂繁琐、重复程度高的基础工作，将业务重心转移到更为高级的财务分析决策等领域则需要技术的支持。RPA（ Robotic Process Automation）是基于计算机编码及规则的软件，通过执行重复的既定流程来将手工活动进行自动化的一种技术。RPA可以处理高度重复任务，基于明确的流程操作，通过非侵入式模拟手工操作完成业务内容。具体可以应用在银行流水对账、往来账项核对、固定资产管理、发票自动认证、纳税申报等简单重复性劳动业务中。实行RPA的优势在于，可以提供7×24小时无间断处理重复工作，企业无需额外预算调整现有系统，破除时间、地域的限制，显著提高工作效率，释放更多人力从事更具价值性和创造性工作。

2.3 在人员管理方面

建立人才管理与评价机制。财务共享服务中心通过对业务流程的梳理，结合不同岗位的工作要求，在把控會计核算业务基础上提升客户对服务水平的满意度，量化出一套较为完善的员工评价指标。有利于提高整体业务质量，保证员工的工作积极性和创造性，形成科学的薪酬考核体系;实行轮岗制度。财务共享服务中心的工作属性决定了岗位工作内容的单一化和机械化，通过实行轮岗制度，可以最大限度地发挥员工的工作潜能，促进员工对其他岗位工作内容的熟悉和业务流程的掌握，有利于优化人力资源配置，防范特定岗位风险，夯实人才梯队，培养高层次后备人才;实行岗位差异化人才招聘。在推动财务共享服务中心发展的各要素中，人才无疑是企业发展最重要的核心资源。财务共享服务中心与传统财务部门存在较大差异，需要人力资源在招聘过程中建立差异化招聘战略，通过招聘渠道差异化、岗位专业差异化、薪资结构差异化等方法提升招聘质量，实施有效的人才管理体系。

2.4 在绩效考核方面

首先，财务共享服务中心的绩效考核必须与企业的战略定位保持一致。企业战略定位是一个企业在市场竞争中逐渐形成的企业使命与企业核心价值，但是随着商业模式、市场环境、技术变革的剧烈变动，企业转型升级成为企业发展历程中不可规避的重要环节，企业战略进行再定位甚至多次定位的选择就显得至关重要，财务共享服务中心逐渐从企业的利润中心向战略管理中心方向转变，需要构建以战略定位为基础的考核指标。其次，技术和系统是财务共享服务中心构建和发展的核心。信息技术是企业实施财务共享外在条件的基础，没有技术对财务共享服务中心的支持，财务共享服务中心的发展就会停滞不前。所以，将技术进步对财务共享服务中心的影响效果作为绩效考核指标之一能够对财务共享服务中心未来的发展提供坚实的保障。最后，企业的发展离不开公司员工的付出，对员工的重视和培养是能够维系企业文化和企业氛围必不可少的内容。绩效考核不仅是对业绩的考核，更是对员工综合素质的整体评价，内部员工最了解本企业财务共享服务中心存在哪些问题和缺陷，企业管理层应多听取下层员工的意见，能够更好地改进业务流程，降低工作中出现的各种失误和投诉，将绩效考核真正地服务于员工，通过自下而上的方式服务于整个企业，如实反映企业的实际运营状况，最终实现企业的发展目标。

3 结语

在当前“大智移云”时代的背景下，通过财务共享服务与大数据、人工智能、移动互联网、云计算等技术的整合优化，打破传统财务理念，实现财务共享服务中心从上到下能力提升，构建以战略引领、业财融合为特点的财务管理体系，推动企业财务共享服务中心向数字化、智能化、平台化方向发展。

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[作者简介]郭旭（1995-），男，蒙古族，辽宁朝阳人，在读硕士研究生，研究方向：公司财务与管理会计。