走出管理丛林：组织能力进化论

李华 齐卿

没有强有力的组织能力支持，再完美的企业战略、再独特的商业模式，都将是空中楼阁。

近年来，无论是企业家还是管理学者，都对企业组织能力投入更多的关注。追溯来看，不得不提的是加里·哈默尔（Gary Hamel）。哈默尔教授早期的研究重心一直聚焦在企业竞争和创新领域。随着1990年和普拉哈德在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”一文，两人提出了“核心竞争力”概念。哈默尔开始意识到，“核心竞争力不仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织和提供价值”。可以说“公司的核心竞争力”一文明确了组织是企业核心竞争力的一部分。

但彼时，两位作者并未对组织能力展开详细的研究，而是将注意力更多地放在技术整合、创新等方面。2005年前后，哈默尔教授的研究重点开始转移聚焦于企业组织，尤其对扁平化组织投入了大量的研究精力。

回顾过去三十年，学术界对组织能力关注度的提升，源于实践中企业主体对组织能力重视程度的不断提高。企业家们也越来越意识到，组织能力必须要适配企业的发展。例如，微软公司在鲍尔默时期曾一度发展缓慢，公司营收增长乏力、市值长期停滞。纳德拉上任后对微软进行了大刀阔斧的改革，将原本标志性的Windows及设备部门拆散，并入新成立的两个事业部：“体验及设备事业部”和“云计算及人工智能平台事业部”，再加上新成立不久的“人工智能和研究事业部”，构成了微软三大事业部。微软的组织调整，也标志新的企业战略开始实施，从过去“移动为先，云为先”转变为“智能云与智能边缘”。在新的战略方向指引和组织能力的保障下，微软的业绩实现了显著的增长。2019年Q3季报显示，微软Azure云和智能服务营收同比增长高达73%。与业绩增加相对应的是，微软的市值也在大幅攀升，到2020年9月14日，微软市值在15 000亿美元左右，全球排名第二位。

在国内，以互联网和生态业态而著称的小米公司，也根据公司的发展阶段多次调整组织架构。小米在公司IPO之后，2019年初进行了一次较大的组织结构调整。小米集团组织部部长、联合创始人刘德在接受采访时表示，此次架构调整，“先是组织部、参谋部的成立，强化了小米的总部职能，增强小米‘大脑。同时，我们也一直在强调提拔年轻干部，强调公司对品质、技术创新的重点投入，并且把业务结构梳理得更清晰、更合理，让管理架构更强健、管理颗粒更细致”。小米的组织能力，有效支撑了公司复杂的生态业务条线和庞大的业务规模。2020年8月，小米发布2020年上半年以及二季度财报，集团营收1 032.4亿元，同比增长7.9%；净利润56.7亿元，同比下跌0.7%。在上半年受新冠肺炎疫情影响的情况下，小米营收依然能够取得接近8%的增长实属不易。

无论是从企业实践，还是学术研究的角度看，企业组织能力对企业竞争优势的作用已不言而喻。在如今数字化、智能化的时代，企业应如何建设自己的组织能力？我们将分析十余年来，我国企业组织能力的核心变化，探寻组织能力变革的核心驱动力，希望能够为企业建设组织能力提供具有借鉴价值的框架。

组织能力变革的驱动力是什么？

组织能力的变革，是基于社会宏观环境的演变之下，外部环境的重大变化延伸到企业內部应变的一种动态的过程。分析组织能力变化，我们需要理解社会的宏观环境是如何演变的，借助PEST分析框架，我们可以从四个维度观察外部变化对组织进化的影响，分别是政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）。其中，政治维度主要包括企业所在地政府对企业的监管政策、产业政策、行政许可、税收政策、工会制度等内容。经济维度主要包括当地经济发展水平、居民可支配收入、居民的消费倾向、消费模式、劳动生产率等。社会维度主要包括当地人口特征、风俗文化、对工作的认识、社会责任、宗教信仰等。技术维度主要包括当前行业的主流技术、未来技术发展趋势等。

从上述四个维度的内容看，政治主要影响企业的合规性问题；社会主要影响企业的产品、服务形态、企业的用工政策等；而经济和技术则会对企业组织能力产生决定性的影响。从信息经济学的角度看，组织能力就是组织如何将信息流在组织运营中实现价值最大化。信息流的价值取决于两个维度，一是信息流在组织中传递的效率，二是信息流在组织中传递所耗费的成本。技术条件，尤其是信息技术对信息流在企业中传递的效率和成本起到决定性的作用，为了配合技术实现信息流传递效率的不断提升，越来越多的企业纷纷调整组织架构，以实现配套的组织能力与企业战略的一致性。

因此，从技术变迁的角度，我们可以将企业组织能力的变革划分为三个阶段。

图 1 华为公司早期直线式组织架构

阶段一：传统工业时代

组织能力关键词：泰勒、规模经济、金字塔式组织、控制与执行

从技术和经济的角度看，从第二次工业革命之后，直到20世纪90年代末期宽带互联网普及之前，都可以划分为广义上的传统工业时代。这一时期企业以产品和技术形成核心竞争力，建立竞争壁垒。在传统工业时代，由于企业缺乏与用户的触达渠道，因此企业的产品和服务通常以大规模、标准化为特征，通过提升效率达到规模经济。

在这种战略下，企业的组织管理以泰勒的科学管理为基础，主张以标准化的管理取代经验管理。科学管理的特点是可量化、可衡量、可复制，在工作中追求标准化，尽可能地剔除“人”的主观性和非标准化工作。

因此，在科学管理思想的指导下，企业的组织形式以金字塔式的组织为主，强调自上而下对工作流的管控，员工是企业这个庞大组织中的一个螺丝钉，个体价值不被重视，企业更加看重员工的执行力。

在工作流程上，往往以完成工作的动作为单位进行切分，使员工尽量重复标准化的动作以提高熟练程度，提升工作效率。典型的工作流拆分就是流水线作业，极端的情况下流水线上每一个员工只重复一个简单的动作（如拧螺丝）。在对员工的绩效评估与激励上，强调对员工完成工作量的量化评估与考核，如KPI绩效考核、计件工资等。

这一时期的企业，通常倾向于在生产和营销领域投入较大的资源，如丰田倡导的JIT（准时制造）、通用电器倡导的6西格玛质量管理都是这一时期比较典型的管理方法和工具。这些管理工具，其核心思想也是控制和执行。

我们以早期华为公司的组织设计，看这一时期的组织结构在企业中的应用。在华为公司成立早期（1992年前后），公司聚焦集中化发展战略，采取单一产品的持续开发与生产，以成本优势迅速抢占市场。这一时期，华为采取了“直线参谋职能制”的组织结构。公司直接管理研发、市场、制造部门，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速应对外部环境的变化。同时，由于程控交换机等通信设备是技术、资本双密集型产业，这种直线式的组织架构，可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。

互联网的快速迭代，使公司很难依靠几项技术或者规模经济长期保持竞争优势。因此企业需要更加灵活的竞争战略，而组织能力自然也要做出相应的调整。

阶段二：信息化时代

组织能力关键词：去中心化、扁平化、网络效应、分工与协同、程序与流程

信息化时代的技术特征是个人电脑和宽带互联网的普及，这一阶段大约是2000～2015年。这一时期，个人电脑在公司工作中完成了普及，宽带网络也在各行业中不断渗透。企业开始进入信息化管理的阶段，个人电脑让信息存储和处理的成本大幅降低、效率大幅提升，互联网大幅降低了信息传输的成本，提升了信息传输的速度和效率。

这种变化，带来了新的竞争态势，互联网强大的去中心化趋势，使得过去依靠资源和规模经济获得竞争优势的企业，在新的时代面临新经济业态的强力挑战。微软、谷歌、亚马逊等信息科技公司，以信息的网络效应创造了巨大的价值，公司市值远远领先传统产业。互联网的快速迭代，使公司很难依靠几项技术或者规模经济长期保持竞争优势。因此企业需要更加灵活的竞争战略，而组织能力自然也要做出相应的调整。

这一时期，企业的组织能力从高效执行开始向敏捷过渡。企业通过信息化能够更广泛地触达消费者，能够为消费者提供更加个性化的产品和服务，甚至是综合的解决方案。这种变化反映在组织上，是员工的个体价值开始显现。企业提供个性化、综合化的产品和服务，对员工的个人能力提出了更多元的要求，过去的“熟练工”开始让位于“T型人才”。过去直线式以控制为目标的组织形式，不再适应新的发展需要。企业组织需要以更灵活的方式运作，扁平化、矩阵式的组织开始逐渐被企业所采用，组织从中心化向区域中心化转变。

这一时期，企业对流程的管理出现了一个明显的变化，即流程管理不再以效率为目标，而是更加关注于如何更好地实现业务之间的协同。流程的切分不再以完成工作的动作为依据，而是以信息传输的节点为划分依据，用信息系统的程序规范和处理流程。例如矩阵式组织中，职能部门就可以和不同的业务部门发生协作，而不像流水线那样强调前后顺序。

图 2 华为公司矩阵式组织架构

华为公司第二阶段的组织结构，也体现出这一时期的特点。1996年公司确立了《华为基本法》，其中第44条，就组织结构提出了明确的要求：“公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。”

在第46條中，提出了事业部建立的原则：“对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。”

华为第二阶段（2003年左右）的组织结构是非常典型的矩阵式结构（图2）。此时华为公司已转型为综合解决方案提供商，原本的直线式管理，使管理者面对庞大的下属（员工超过8 000名）管理负担越来越重，部门之间的协调也很困难。而通过矩阵式的组织结构，上述问题得到了妥善的解决，并有力地支撑公司的战略转变和落地实施。事业部对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，显著调动了公司内部员工的积极性。员工的成长，使得子公司的领导层能够从日常事务中解脱出来，集中精力去思考宏观战略。2003年华为公司销售收入突破300亿元人民币，组织能力再次成为华为公司转型的有力支撑。

随着数字技术的不断升级，组织的流程可以实现更为精细化的拆分，呈现模块化的趋势，组织的功能像乐高积木一样即插即用。

阶段三：智能化时代

组织能力关键词：敏捷与弹性、模块化、即插即用、个体价值

2015年前后，移动互联网开始进入消费领域并快速普及，带来了数据量和数据维度的极大丰富，同时智能手机等终端，具有更多与用户触达的场景。这使得企业可以进行大规模精细化的数据匹配，最大程度避免数据使用中的浪费。这一时期的技术呈现出移动化和智能化的特点。消费者从未像现在这样，拥有如此多的信息和选择，过去企业依靠强势营销、垄断渠道、制造信息不对称等赢得竞争优势的方式已难以奏效。

面对用户更加个性化和多变的需求，以及高速变动的外部宏观环境，智能时代需要企业更快速地进行战略、产品和组织的迭代，因此组织的柔性和弹性在这一时期尤其重要。随着数字技术的不断升级，组织的流程可以实现更为精细化的拆分，呈现模块化的趋势，组织的功能像乐高积木一样即插即用。

在智能时代，少数关键员工可以创造极大的价值，员工的个体价值在这个时代得到了最大限度的发挥。这其中有两方面的原因，一是智能化时代，技术的快速迭代，领军人才的关键价值被高速发展的竞争环境放大了。例如AMD的新任CEO苏姿丰，主导设计了基于全新的Zen架构的CPU，一举扭转了常年在与英特尔竞争中的不利局面。

第二，数字技术，大大扩展了员工与用户的接触渠道，网络效应以指数形式放大少数关键员工的价值。如国内一些网络主播的销售能力，甚至能超过很多中小企业的销售能力。因此，这个阶段的组织强调对员工赋能，组织决策的权力和责任，向业务一线倾斜。组织敏捷化程度提高，前、中、后台的业务模式受到企业的青睐，企业既能依靠灵活的前台实现快速的产品和服务迭代，又可以通过业务中台发挥数字化的集聚作用，实现范围经济；后台则服务整个公司的运营，以规模经济降低运营成本。

我们仍以华为公司为例，看在进入智能时代以后华为是如何应对市场变化的。

2013年华为公司启动新一轮面向未来的组织架构调整。对于这次组织架构调整，任正非提出：“未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。……公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……”

图 3 华为面向未来的组织架构

华为公司新组织结构中，集团的管理层进一步按照现代公司治理制度进行优化（图3）。这一时期，华为组织管理有两个显著的创新。一是管理层的轮值CEO制度。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，每位轮值CEO在任期6个月之后卸任。卸任之后，他们并不离开核心管理层，而是参与集体决策，为下一次轮值作准备。轮值CEO制度下，公司的重大决策是集体做出的，避免了因个人能力偏差导致的决策风险。二是成立了四大运营集团（Business Group，简称BG），各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，根据不同客户群体的商业规律和经营特点，提供专业定制的综合解决方案。一个BG通常包括营销、销售和服务的管理几大职能，能够完整地提供整套服务。

新一轮的组织变革，为华为的发展继续提供强有力的助推作用，2020年上半年在面对严峻的压力之下，华为依然实现了同比13.1%的销售增长，公司实现销售收入4540亿元人民幣。

超VUCA时代，我们需要什么样的组织能力？

进入2020年，企业外部的PEST环境发生了新的变化。一方面，新冠肺炎疫情的突然爆发，对社会的政治、经济造成了始料未及的冲击，各类灰犀牛、黑天鹅事件频发，呈现出一种超VUCA的状态。另一方面，数字技术在不断地升级演变，人工智能、区块链、5G等大量新技术逐渐开始进入成熟期。企业在面对剧变的外部经济、社会环境时，也拥有利用新技术快速成长，弯道超车的机遇。如2020年上半年，ZOOM、Slack等公司获得了难得的发展机遇，迅速成长为行业的领军企业。在这样一个超VUCA时代，企业应如何打造自己的组织能力，以塑造竞争优势？我们提出以下三点建议。

一是将KPI思想与OKR思想相融合。近几年，尽管强调组织的敏捷成为企业的共识，但实践中，企业并未完全抛弃科层制，甚至当一些看似非常敏捷的科技企业在规模扩大之后，组织形态反而向科层制做出一定的调整。这是因为组织的敏捷，除了需要具备快速行动和应变的能力外，还需要一个高度稳定的平台、完善的结构和流程。对于大型企业而言，真正的组织敏捷是既要追求速度，又要重视企业的稳定发展。所以，很多互联网企业实行扁平化组织与数字化管控相结合的管理方式。

如果将科层制和敏捷组织背后的管理理念进一步延伸，则可以归纳为是强调管控的KPI与强调创新的OKR之间的协调关系。这要求企业做好战略分解和工作分解，即企业的战略目标是追求可量化的目标，还是鼓励多元化的创新？落实到工作中，是要提升工作的执行效率，还是要为未来的技术做储备？同时，我们需要关注的是，能否用管理新技术的KPI代替管理人的KPI？

二是组织要寻求重构行业价值链的能力。在传统工业时代，一般价值链的上游和下游，即原材料和营销是利润中心，施正荣提出的微笑曲线理论，也是基于此产生的。但是，智能化时代，数字技术使企业能够实现大规模连接用户，从而倒逼行业价值链的重构，价值链的利润中心在向数据的连接中心转移。

比较典型的案例是小米公司。小米通过MIUI把数千万“米粉”聚集起来，形成一个用户与企业高度互动的社区。在MIUI社区，“米粉”意见可以影响产品的设计，海量的用户意见，帮助小米实现了更精准的用户洞察，在小米的供应链上，数据的汇集点在小米公司。海量的用户订单，让小米对上游供应商有了更强的议价能力，而精准的用户洞察，使得小米摆脱了对传统渠道的依赖性，公司对营销环节有了更强的把控力度。所以，虽然小米号称仅有5%的利润，但在整个价值链中，小米公司居于绝对的主导地位。

三是企业要思考如何激活个体的价值。未来，随着信息共享程度提高，组织的边界会越来越模糊。在这种组织弱化带来个体价值提升的大趋势下，组织如何激发个人的创造性，如何为个人赋能，是企业管理者需要思考的问题。桥水基金采用的DDO组织（Delivery development organization）或许可以提供一种思路。

图 4 DDO组织的三个方面

DDO组织的概念，由哈佛大学心理学教授罗伯特·凯根于2016年提出。DDO组织包括三个维度，个人发展的渴望、社区发展的渴望和发展实践，强调充分发挥个人和组织的潜力（图4）。桥水基金奉行极度透明的文化，公司绝大部分的会议录音都向全体员工开放。公司每个人之间的组织关系、汇报关系乃至薪资在公司内部都是透明的，这样最大程度地降低了员工之间协同的成本。在提升组织能力方面，桥水基金开发了一个公司每一位员工都可以随时随地给所有人反馈的“即时反馈”App，员工之间所有的问题都进行公开化的处理，当然员工之间的激励也是公开的。作为对冲基金公司，项目本身就有一定的失败概率，桥水公司并不回避失败，而是建立了问题日志系统，用以记录并反思改进。桥水公司高度透明的文化，使员工所有的优缺点在组织中都显露出来，并接受全方位的评估。这种透明促进了员工主动反思问题、贡献经验，与组织共同成长。

未来，我们面临高度未知的外部环境，企业的竞争态势更加复杂，企业的组织能力作为企业战略落地实施的保障，将在企业塑造竞争优势中，扮演越来越重要的作用。企业如何建设自己的组织能力以实现对业务的有力支撑，将是每一位企业家需要迫切思考的问题。