基于流程重构的高校餐饮供应链管理分析与改善研究*

□ 徐梦奇，肖 俊，王志亮

(南京工程学院 机械工程学院，江苏 南京 211167)

1 前言

Beamon认为供应链是一个整合物流的过程，企业将进购原材料加工成产品，通过分销商为渠道将产品运送到最终顾客手中，将生产制造和物流节点的企业连接起来，形成一个链状的供应模式[1]，餐饮供应链也是一个涉及原料的采购、加工、销售、研发、质量控制及其他环节的流程，在高校中，学校后勤建设体现了一个学校的文化建设，而餐饮业是后勤建设的重中之重。随着高校社会化制度改革的不断推进，高校后勤餐饮建设需要充分运用企业管理的思想和制度，建设一套高效运作的餐饮供应链模式，高校餐饮需要在传统管理模式上做出改善，将供应链中各项业务作为一个整体进行集成管理，对原先的餐饮供应链的流程进行重新规划，达到全局优化的目标[2]。

2 高校餐饮供应链分析

2.1 餐饮供应链流程

2.1.1 流程现状

食堂按照规定选取供应商，供应商再根据接收到的食堂采购单来制定配送计划，将食材运输到各个食堂。食堂相关人员在检验后分配给个体商户，个体商户将食材自行存储，然后按照学生点单进行加工生产，最后售卖给学生。具体包括采购、存储和加工等一系列环节，见图1。

图1 餐饮供应链运营流程

2.1.2 流程缺陷

采购流程：多个食堂合作多个供应商，存在供应商合作交叉的现象，运输物流也给学校造成交通流量增加；食堂规模小，采购业务的水平不高，不会对供应商综合管理，采购人员也不具备专业化能力，没有宏观的成本观念；采购过程采用人工方式采集数据，容易造成信息丢失或偏离，采购人员需要每天人工发送不同的订单需求，并实时跟踪订单状态，增加了员工的工作量，带来劳动成本的增加。

存储流程：食堂仓库都只存储当天所需食材，当遭遇突发状况或应急情况时没有应急物资；每天采购的原材料需要个体商户自行储存，存储设备质量不高，食材保鲜度较差；管理者采取简单的库存管理，单就库存数量进行控制。

2.2 库存管理

2.2.1 库存管理现状

高校餐饮传统库存管理模式是各食堂乃至各商户站在自己的角度进行独立管理，食堂之间以及商户之间没有联系，缺乏整体观念。每个食堂和商户都有自己的目标，甚至与总体目标相悖，这种各自为营的方式导致供应链整体效率低下。例如，食堂专注于降低食材成本，所以,可能采用增加库存的方式来保证大批量优势，但是这一方式会造成食材新鲜度降低以及菜品质量安全下降，违背了高校餐饮服务质量为首的整体目标。

2.2.2 库存管理存在问题

库存机制不合理：食堂除了粮油辅料以外都是提前一天配送，属于静态存储，仓库都只能储存当天所需食材，当遭遇突发状况，比如菜品毁坏时没有多余的食材再加工，并且水电供应出现问题会导致易腐食材损坏等。

存储成本有浪费：食堂经营采取个体承包方式，个体商户之间没有联系，每天采购的原材料都需要个体商户自己在后厨进行储存，每个商户都要配备有保鲜冷藏柜，这就增加了设备成本和水电开销。

存储方法不科学：管理者对库存管理的意识薄弱，采取简单的库存管理，单就库存数量的统计进行控制，管理方式单一化。

3 高校餐饮供应链改善研究

3.1 供应链流程改善

3.1.1 流程重构改善方案

业务流程重构(BPR)强调以满足客户需求和满意度为目标，从根本上重新思考和设计现有流程，运用现代管理手段最大限度地融合技术职能和管理职能，建立新的流程组织结构，从而实现成本节约和服务提高[3]。BPR大致分为三个步骤：一是工作人员的重组，二是技术重组，三是工作流程重组。

改善方案为在学校附近建立一个加工中心，对加工中心进行工作人员的重组，建立新的职能部署，形成从高层管理人员到底层员工的等级金字塔结构，见图2所示。然后对工作流程进行重组：首先，加工中心采购部门计算需求量并制定采购订单，向供应商下达订单；其次,接收原材料时加工中心监管部门对食材的质量进行检验，确保卫生安全达到标准；然后，加工部门按照需求量进行制作；最后，运输部门将菜品配送至各个食堂，食堂再分派给个体商户，个体商户在营业时直接进行售卖。此外，监管部门需要严格监控整个过程中的质量和安全问题，包括食材验收、加工工艺检验、烹饪辅料监督、完成品验收等，加工中心具体业务流程见图3。

图2 加工中心组织结构

图3 加工中心业务流程

3.1.2 流程仿真模拟

流程改善后的采购环节由原先的食堂各自采购变为加工中心集中采购，在采购步骤、时间上没有一定的可比性，所以，本文针对采购环节之后的供应链流程进行建模仿真比较，采用Flexsim软件进行模型建立，见图4，发生器模拟食材采购的供应，分解器模拟食材采购入库的验收，传送带模拟流程中食材和菜品的物流运输，处理器模拟食材的清洗过程、加工过程以及改善后商户的半成品加工过程，暂存区模拟食堂终端完成的订单模型仿真运行2075s后视察结果见图5。

图4 供应链流程建模

图5 模型运行结果图

模型运行结果统计报表如表2，存在阻塞时间的实体一共有5个，其中4个实体都是改善前流程中的节点，原先的流程响应能力低，而改善后加工中心能够做到快速响应客户订单，流程更为通畅，两个暂存区是前厅2的数量更多，也就是改善后的流程一定程度上也增加了最终销量，收益也随之增加。

表2 统计报告表

3.2 库存管理优化

3.2.1 多级库存优化

冉文学在研究多级供应链环境下生鲜农产品的库存控制时，采取案例分析表明与独立决策相比，综合方案策略成本最低[4]。本文多级库存系统采取串型结构，在该结构中，货物流经一系列储存点时，会在某些节点上产生属性、性质、形状等的变化，并且货物每经过一个节点都会造成产品价值的变化[5]。对比二级串型结构下分散独立决策和集中决策的成本(λ-需求率，K-补货启动费用，c-补货单价，h-持货成本系数)。分散决策和集中决策下，二级串型库存系统长期运行下每天总成本分别为：

通过分散决策和整体决策两种方式对比，采用集中决策可使相关成本有所下降，具体减少幅度与实际的参数设置有关。

3.2.2 Supply-hub协同决策方案

Supply-hub运作模式即在供应商与制造商之间加入一个运营商，使供应商与制造商之间为1∶1的关系，具有协调供应商和制造商的作用，有利于企业流程优化、提高竞争力[6]。在高校餐饮供应链中引入该方法后，加工中心可以在纵向上集中管理供应商和加工中心的库存，对供应商的库存进行整体决策控制。集中管理会带来集中效应，加工中心可以不用保持过高库存来保证运作，降低了牛鞭效应，减少了库存成本。Supply-hub的1∶1供应模式降低了供应链的复杂度，提高信息集成和共享度，减少了由于供应链中的不确定性带来的风险，其具体管理模型见图6所示。

图6 supply-hub集中管理模型

根据丁惠芳[7]等在生产与配送研究中建立的协同决策模型，分析和比较分散决策和集中决策的成本。

①模型符号及定义。

n：供应商数量；

i：供应商和其提供食材的代码，i=1，…n；

di：加工中心对食材i的需求率；

pi：供应商i生产食材i的单位生产时间即生产率；

si：供应商i每次批量生产食材i的调整准备时间；

Si：供应商i每次批量生产食材i的调整准备成本；

hsi：食材i在供应商i的单位库存维持费用；

hHi：食材i在supply-hub的单位库存维持费用；

hMi：食品i在食堂的单位库存维持费用；

Fi：食材i从供应商运到supply-hub的固定运输成本；

Vi：食材i从供应商运到supply-hub的变动运输成本；

FH：supply-hub每次将食品配送到食堂的运输成本；

Ti：供应商i生产食材i的生产间隔；

Ri：供应商i运输食材i到supply-hub的运输间隔；

RH：Supply-hub配送食品到食堂的配送间隔。

②供应商与加工中心分散独立决策模型下的运作成本：

第一项为供应商i的单位时间内生产调整准备成本和总运输成本，第二项是供应商i中食材的单位时间库存维持成本，第三项是加工中心n种食材单位时间的库存维持费用，第四项是食堂n种食品单位时间维持费用，第五项是加工中心向食堂配送食品的单位时间运输成本。

③加工中心整体决策模型下运作成本：

第一项是n个供应商单位时间生产调整准备成本，第二项是n个供应商单位时间的库存维持成本，第三项是加工中心n种食材单位时间的库存维持成本，第四项是食堂n种食品单位时间的库存维持成本难，第五项是n个供应商向加工中心运送食材的单位时间的运输成本，第六项是加工中心向食堂配送食品的单位时间运输成本。

④参数设置。

现以一个食材做一道菜品为例，假设加工中心加工三道菜品，三道菜品需要三种食材，三个供应商分别提供这三种食材，菜品对食材的需求率分别为(d1，d2，d3)=(60，80，90)；供应商生产相应食材的生产率分别为(p1，p2，p3)=(0.02，0.01，0.01)；各供应商每次批量生产相应食材的调整准备时间和成本都相等，分别为si=1，Si=100；食材在供应商的单位库存维持费用分别为hSi=(3，2，4)；食材在supply-hub加工中心的单位库存维持费用分别为hHi=(2.5，1.5，3)；食品在食堂的单位库存维持费用分别为(4，2，3)；食材从供应商运送到加工中心的固定运输成本分别为Fi=(100，150，90)；食材从供应商运送到加工中心的变动运输成本分别为Vi=(5，10，5)；食品从加工中心运输到食堂的运输成本为FH=100。供应商生产食材的生产间隔为3天，食材从供应商运送到加工中心的时间间隔为2天，加工中心配送食品到食堂的周期为1天。

3.2.3 LINGO求解结果

本文运用LINGO11求解分析，分别计算了在分散决策和集中决策下，由三个供应商供应时的单位时间运作成本，得出不同决策下运作成本如表3所示。

表3 分散决策与集中决策成本对比

从结果可以看出，在supply-hub模式下采取分散决策时，供应商和加工中心在没有信息交流的情况下独立决策，最终供应链上所有环节的运作成本之和较高，而在采取集中决策时，整个供应链只有加工中心整体的运作成本，并且成本也有所降低，所以，建立supply-hub中心并采取集中决策可以优化餐饮供应链运作。

4 结论

高校餐饮目前为分散式供应链，改善方案进行了餐饮供应链的整合，在高校附近建立加工中心进行整体运作，形成规模效应，对供应链业务流程进行重新构建。

在库存管理环节，食堂原先为个体商户分散库存，库存管理水平较低，在建立加工中心进行集中存储后，对比分散决策与集中决策，分析出在集中决策下每天的运行成本相对较低。同时，在供应链整合时引入supply-hub协同决策运作方案，采取加工中心整体决策，有效降低了单位时间运作成本。