财务共享、内部控制与绩效评价

杨玉国

(广州商学院会计学院，广东 广州511363)

一、 引言

大型企业财务共享中心建设的根本目的是提高财务工作效率、服务企业全面管理，并最终通过企业绩效检验建设成效。 财务共享中心模型从根本上不同于简单的集中财务会计。 财务共享中心涉及各种业务流程的重新设计和优化，而集中核算只是合并子公司的核算人员从发展路径上处理核算业务。 市场竞争加剧与信息技术的不断完善以及财务共享实践的总结，财务共享与企业内控、财务风险管控以及最终企业绩效的关系也出现了新要求、新趋势、新发展。 探索符合新常态的财务管理模型，与时俱进多因素研究财务共享中心互动发展具有深刻的理论和现实意义。 文章通过对蒙牛集团财务共享中心选择与发展的研究，旨在探究财务共享、内部控制与企业绩效三者的关系，并探索出有效的优化途径。

二、 财务共享理论与实践

1980 年，福特率先提出了财务共享模型，杜邦和通用电气相继建立了早期的财务共享机构。 2006 年，中兴通讯最先建立我国第一家财务共享服务中心，紧随其后，中国电信、中国石化、平安集团相继建立财务共享服务中心，很快，财务共享效益被国内大型企业认可和追逐。 2018 年，财政部要求，分支机构众多的大型企业集团应探索利用信息技术促进会计财务工作集中化，逐步建立财务共享服务中心。 2019 年，财政部又发表声明，鼓励大型企业充分利用专业化和信息技术的优势建立财务共享服务中心，并加快从会计到管理的会计功能扩展。

(一) 财务共享与内部控制

在加速财务共享模式的普及过程中，大型企业的财务共享中持续出现效率和安全性等问题。 通过总结财务共享中心内部控制设置中的主要风险点，对财务共享中心内部控制流程的重新设计，扩大服务接口，强调员工培训和激励措施以及嵌入内部监督系统，解决了企业集团财务共享中的内部控制问题，为后来企业在财务共享模式下改善内部控制提供了具有参考意义的解决方案。

(二) 财务共享与岗位绩效评价

选择财务共享中心的最终目的是为了提高绩效，建立财务共享服务中心后，获得的企业效益至少有四个方面:第一，财务集中处理减少了人员，增加了处理工作量，但降低了财务运行的人工成本；第二，财务处理的垂直管理，减少了财务传递的层级，大大减少财务处理的时间成本，提高了企业管理的运行效益；第三，通过减少总人工成本，进而提高高效运行人员待遇，激发员工工作积极性，培育更多的业务精英；第四，由于各企业使用财务共享系统的特殊性以及共享后优秀人员待遇的提高，骨干人员跳槽离职相应降低。 不过，财务共享加强财务垂直管理的沟通，相应也减弱了业财融合方面的横向沟通，对整个企业运行效益又有一定的副作用。

三、 蒙牛集团财务共享案例分析

2015 年度，蒙牛集团与ERP 厂商携手，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式(FSSC)——资金共享平台”项目，2015 年11 月蒙牛财务共享正式上线，平台运行后，获得明显的效益，原来需323 个标准财务人的工作，运行后只需241 人即可胜任，人工成本节约25%，业务处理系统化、规范化和作业标准化，财务核算得到极大的解放和提速，整个集团财务垂直沟通快速、高效，但也面临一些新问题，比如共享财务与企业内控和横向协作等问题。 另外，财务人员工作重心向管理会计转变等，也是共享平台建设后的新方向。

(一)电子化标准操作加强了企业内控

蒙牛集团财务共享中心因为作业处理系统化、流程化、标准化，对事不对人，这样避免了原来可能出现的腐败操作，从而加强了内部控制。 电子化自动生成业务单据系统，将分散的信息集中起来，大大减少了人工执行的偏差，使财务工作的质量得到了控制和提高。 电子化标准操作还表现在支付结算的银企互连和商务旅行平台的推出，总之，电子化标准操作加强了企业在预防腐败、提升财务工作质量、提升工作对接、规范财务工作档案等方面的质量控制。

1. 财务共享中心建设前的内控

图1 是蒙牛集团财务共享中心建立前的财务运行构架图，财务会计和财务管理业务部门相对独立，财务信息横向传递缓慢，垂直沟通更是以月结算。 随着公司规模的不断扩大，国际国内各地子公司不断诞生，相应财务机构的设置也越来越分散，不仅带来财务人工成本和管理费用的攀升，关键还降低了财务运行效率，升高的成本没有创造相应的价值。 而且，各部门或子公司在当面处理具体财务问题时，因难以回避人情关系，容易滋生腐败，不利于企业内部控制。

图1 蒙牛集团构建财务共享中心前的财务部架构图

2. 财务共享中心建设后的内控

蒙牛集团建立财务共享中心后，建立了如图2 的流程图，主要用于IT 系统建设，分别在质量、内部审计、绩效、人员、会计文件和品牌项目实施电子系统处理，运用IT 技术建立完整的防范系统，加强了信息系统数据的安全性，减少了黑客入侵带来的安全隐患，并完善了质量管理、内部审计、人员培训和会计档案规范管理，而且通过扫描识别会计凭证等财务信息，可以进行动态管理，防止误报漏报，加强了企业的内部控制。

图2 蒙牛集团构建财务共享中心后的流程图

(二)集中处理财务提高了企业绩效

蒙牛集团财务共享中心的高效运行主要体现在四个方面:第一，垂直财务和同级各类会计岗标准化作业、规范化程序，共享中心可实时处理和监视各子公司经济活动，然后通过先进信息技术，快速精确提供准确数据及分析结论；第二，财务共享服务中心平台规范建设，顺便清理和纠正了各种历史问题，使会计档案等各类原始文件规范统一；第三，总部财务共享中心根据各下级单位业务合同及相关费用凭证，统一支付结算各类款项，提高资金使用效率；第四，由于集中支付，原本分散的各部门储备金可以集中储备在共享中心总部，这样大大缩减了原来有些部门闲置不用的资金，整个集团总储备金数额大大减少，提高资金利用率从而创造更多的企业效益。

(三)财务共享中心建设前后绩效评价

蒙牛集团财务共享中心建立前的绩效评估机制主要由四类指标构成:业务量、工作质量、个人管理和加分。 业务量是指员工在规定的自然期内完成的工作量，例如单据制作、凭证审核和报表编制等；工作质量分为对内和对外的质量，对内是指内部会计和财务按流程提供服务的精确度，对外质量主要是往来结算、融资及办税等方面的工作衔接是否顺畅；个人管理是领导对个体岗位的工作管理和财务人员的自查自清；加分是指在某一领域对公司的特殊贡献或在职业技能方面的杰出表现可被视为奖励积分。 通过以上四个方面构成评价体系。

蒙牛集团建设财务共享中心后，科学有效地针对研发的不同岗位设计针对性的指标进行绩效评价。 在绩效管理中，将绩效管理的沟通过程设计成“3 ＋1”的对话程序:对照绩效目标分别进行初期阶段、中期阶段和后期阶段的绩效评价对话，并对每个员工的评价信息建立专门的绩效档案进行控制。 沟通的价值将通过管理人员和工作人员能够就绩效考核的关键要素达成一致的对话来反映，例如绩效考核的目标、指标和评分标准。 管理者可以在评估周期内对员工进行个性化、针对性强的绩效咨询，通过持续的沟通和对话帮助员工清楚地了解自身工作中的不足和困难，为员工提供相应的资源、技术指导和支持。 管理人员将这种绩效定位反馈给员工，使员工清醒认识到自己的优势和不足，并在管理者服务型的评价帮助下，积极配合、共同协作实现绩效目标。

四、 财务共享平台面临的问题

(一)财务共享中心的建设不利于横向协作

从财务共享中心建设的实践中发现，许多公司无法理解财务共享中心与公司财务部门之间的区别，甚至将二者混淆，从而导致公司无法区分财务部门与财务共享中心的职能。 实际上，财务共享中心和企业财务部门之间存在明显的区别。 它将分散的财务办公室人员和办公室位置集中，并通过标准化流程将企业中一些常见和重复的业务集中到总部，加强了垂直内控，改善财务状况与部门生产力，但是不利于财务部与其他部门的横向协作。

(二)财务共享中心“业财融合”不太紧密

建设财务共享中心前，集团总部各部门和所属各级分公司都有相应的会计机构，虽然存在工作效率偏低、重复劳动甚至人为腐败，但毕竟在同一地点上班，可以直观地了解企业的各项业务，而不是仅凭数据推理，这样可以更好地“业财融合”。 建立财务共享中心后，财务人员都是在系统中获取数据并闭门造车的分析推理，无法访问第一线的财务、业务状况。 有些公司为了减少开支，甚至将财务共享中心建立在远离本部的低房价地区，这直接导致财务人员与企业联系少甚至与企业完全隔离。 这样，财务仅通过系统数据，理论推理分析做出判断和决定，这在一定程度上影响企业整体运行的协作效应，尤其在竞争激烈、瞬息万变的市场中，长期缺乏横向沟通对企业绩效非常不利。

(三)财务共享岗位设置和人力调配欠科学

财务共享服务中心的建设涉及集团的各个层级、各个方面，是一项牵涉各部门、各项业务的系统工程。 财务共享中心因为垂直管理层级减少，首先带来的利益是总人工成本的快速下降，但也出现一些问题。 蒙牛集团在建设的初始阶段，由于决策者对共享岗位职责、流程不熟悉，在财务人力资源定编和调配时出现盲目，不同的领导者对其下属给出不同的指示，使得下级在理解和执行时出现偏差和混乱。 共享平台的运行，打破了传统守旧人员的习惯思维和既得利益，导致他们在转岗和离职中对公司制造负面影响，这些问题需要由管理层解决。 如果管理层不注意甚至忽略，则建设项目可能会搁浅，或者由于工作人员的懈怠，组织的运作将无法达到预期的效果。

五、 企业集团财务共享中心改良与发展的建议

(一)加强财务共享中心各职能部门横向合作

集团财务共享中心总部领导层由于分管领域利益的冲突，在下级请示问题处理意见时，经常会出现不一致的答复。根据国外公司的成功经验，最好由集团负责人任命一名领导人直接管理其内部事务，制定统一的政策，并安排工作实施计划。 同时，公司管理层应加强学习，加强宣传，使公司从管理层到基层员工均了解共享的含义，了解共享的流程、熟知各岗位的基本职责以及共享创造的利益，从而自觉加强总部各部门和分公司各部门间的横向沟通合作。

(二)积极与各业务单位建设共享中心以提高企业绩效

建立财务共享中心几乎涉及企业各部门职能的重组和整合，公司应根据不同形式分配资源，将共同的和重复的财务工作统一到总部财务共享中心，共享中心再与各个业务部门一起研究实施计划，明确各方的需求和责任，分担项目难点，从点到面扩大，确保整个财务共享服务的顺利实施。 建立财务共享服务中心后，管理层还应事先安排流程的实际实施、排练，必须为新流程和新技术提供及时与专业的指导，确保每个员工都了解自己的责任并对模块的运行过程负责。 当遇到困难问题时，通过召开专家会议，由专家提出设计过程的标准化和重新解决问题的方案，从而提高整体绩效。

(三)不断进行培训并更新绩效考核理念

蒙牛在建立财务共享服务中心初期，通过培训和指导，解释并解决了实际运行过程中遇到的各种问题，促进共享服务的发展。 共享中心总部可利用合适时间举办现场统一的培训，使所有人都熟悉各自的岗位职责和标准流程。 具体做法:第一，按照共享服务的总体框架制定岗位职责内容和标准，使财务管理模型更加透明；第二，转变财务观念，根据系统运行重新科学定义业务范围，制定培训和流程再造计划，将必须直接面对客户的部门与专职流水加工的部门有机结合，最优化配置资源，对照各岗位的工作标准，有的放矢地进行考核、评价和总结。

(四)重点完善共享财务稽查制度

集团财务共享服务中心必须建立完善的财务审计体系，并制定具体操作程序。 要定期组织检查系统是否存在漏洞，职责定义是否合理，业务质量是否达到标准。 所以要建立专门的质量审计监督部门，对于财务核算的各个环节实现层层质量监督。 蒙牛的经验就是建立三级质量控制体系:第一层是审查各种业务文档，并检查业务流程是否标准化；第二层是审计站，专门用于检查财务资产和财务资产科的工作；第三层是抽查领导职务行为的内容和效果。 另外，审计不仅审财务工作，也应审核财务工作人员，例行评价制度。 下级业务部门在一线工作过程中发现问题及时向上报告，并实行上下审计模式，共同规避因为财务共享可能面临的财务管理风险。