电力企业柔性绩效管理模式研究

孙苒 方敏 冯浩 张玲玲

[摘    要] 企业发展的外部环境、企业战略发展体系及知识型员工的特征，决定了电力企业需要采用柔性绩效管理模式。同时，电力企业具备组织支持、企业氛围及员工特征基础，适合开展柔性绩效管理模式。电力企业柔性绩效管理模式包括基于差异性的绩效指标体系、基于双边信任的绩效辅导体系、基于员工参与的绩效反馈体系和基于声誉的绩效激励体系。

[关键词] 电力企业;绩效管理;柔性化;知识型员工

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 058

[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）15- 0134- 03

0      前    言

绩效管理是人力资源中的重要概念，是对组织所属的部门及其员工工作业绩和效能的一种管理手段[1]。现代企业中，科学的绩效管理模式基本分为刚性管理和柔性管理两大类，其中，刚性绩效管理指的是运用一定的组织纪律、行政措施、规章制度来对员工是否完成工作任务进行考核，并依此决定员工的薪酬、奖惩、岗位聘用等情况;柔性绩效管理则不依赖于固定的组织结构、规章制度，而是采用非强制方式，将组织意志转化为员工的自觉行动[2]，注重发挥人的内在驱动力，方式灵活、适应性强，在应对组织环境、条件变化时能做出及时反应和迅速调整。

本文以电网行业A公司为研究对象，结合现实条件，认为该公司适宜采用柔性绩效管理的模式，本文将從必要性、可行性及管理模式三方面进行阐述。

1      柔性绩效管理的必要性分析

1.1   企业适应社会经济发展环境的需要

我国经济由高速发展转向高质量发展，对电力及相关能源开发利用提出了新的要求。2015年以来，国家开启了新一轮电力体制改革，对于电力市场监管、电力政策制定等均提出了新要求，清洁能源的发展成为大势所趋。近年来，全国用电量呈逐年上涨趋势，装备制造、新兴技术及大众消费品行业增长势头较好，制造业产业结构调整和转型升级效果开始凸显，电力消费结构优化。电力企业肩负着生产、销售电力产品的重任，是保证社会稳定发展的重要力量，也是构建和谐社会的重要组成部分。电力企业的自然垄断性要求电力企业履行更多的公益性社会责任，促进水力、风力、太阳能等可再生资源的发展，提高可再生能源发展质量及其在社会总发电量中的比重，改善高负荷用电地区用电高峰期的电力供应服务，严格执行电价制度。电力技术、设备的发展给电力行业带来了新的机遇，也是促进电力企业发展的重要力量，电力企业要加强特高压电网和城乡配电网建设，形成智能电网运行控制和互动服务体系，使技术和装备达到国际先进水平，还需在特高压、智能电网、电动汽车充放电站等关键技术的研发与示范应用等方面进一步发展，完成国家能源基础设施的升级换代。企业面临的社会经济环境决定了企业无法继续采用刚性绩效管理，只有采用柔性绩效管理策略，才能够适应社会经济发展环境。

1.2   企业战略发展的需要

2019年，A公司提出了新时代发展战略与实施路径，致力于支撑打造区域能源互联网，构建能源服务新业态。A公司在积极贯彻落实上级各项决策部署的基础上，坚定改革发展目标，坚持法治发展，创新发展，加快提质转型步伐，强专业，促融合，持续推动“专业工作特色化、能源服务品质化”，转作风，凝人心，不断增强“创新管理精益化、人才培养高端化”，出亮点，争领先，不断激发企业发展动力，为自身与上级单位各项战略部署落地落实提供强力支撑。

在企业战略发展体系下，A公司需强化规划研究引领，加强技术经济支撑，提升设计咨询水平，不断激发创新活力，提升企业管理质效，这些工作的完成离不开所有员工的努力，因此，如何激发员工的工作积极性、最大程度发挥员工的创造性成了一个亟待解决的问题。企业需要通过柔性绩效管理模式，将企业动态的发展战略引入绩效评价体系，有效发挥战略导向作用，在严格的制度化管理基础上，坚持以人为本，采取灵活、多样、动态、弹性的方式，激发员工的积极性和创造性，使绩效管理为企业战略发展服务。

1.3   知识型员工管理的需要

A公司主要负责在战略研究、电网规划、技术经济、设计咨询等方面提供全方位的技术支撑与服务，员工均为知识型员工，即主要依靠脑力劳动从事以知识创造、生产和知识共享、传播为主的知识创新及传播工作，拥有更深更广的知识储备，能够掌握组织的核心资源和关键技术，对组织的发展至关重要，可替代性差的群体[3]，而知识型员工的工作特征决定了A公司需要采用柔性绩效管理模式。首先，知识型员工学历层次高，主要从事知识创新型工作，工作过程难以监控，工作成果以思想创意、技术发明、管理创新等形式出现，难以用刚性指标进行测量与考评。其次，知识型员工具有较强的自主性和明确的奋斗目标，追求成就感和自我实现，期望得到社会认可，他们更多地追求满足社交、尊重和自我实现的需要，不能简单以契约实现激励。柔性绩效管理模式能为知识型员工提供更多的自由度和选择权，组织仅对其发展方向和发展程度进行引导，通过他们完成组织需要的活动，并通过活动来实现他们对组织战略目标的贡献。

2      柔性绩效管理可行性分析

2.1   组织支持基础

A公司的各项规章制度健全，员工招聘、考核、晋升、评优评先等工作均公平公正，组织中各项沟通机制畅通，这些组织支持基础适宜柔性绩效管理工作的开展：①程序公平公正。组织实施规范化管理，一切循章而行，注重在对员工的评价和提升中遵循公平公正的原则，让员工体会到组织的公平公正，从而使他们产生对组织的信任感，在行为上认同组织的各项决定。②上级支持下级。上级特别是员工的直接领导往往对员工的影响最大，员工会把直接主管对待自己的克度看作组织支持的信号和体现，因此员工与其直接主管之间的关系对员工的工作态度和行为具有显著影响。③有效沟通交流。扁平化管理结构保证了组织内信息流通的快捷性和准确性，又使组织决策的制定、执行等环节透明化，基层员工可以向上级直接反馈，上级的指示也很容易下达。④制订职业规划。组织注重员工个性化职业生涯规划的制订，让员工清楚地看到在组织中通过努力工作会获得什么样的机会以及自己的发展前景，激发工作的主动性和积极性。

2.2   企业氛围基础

A公司坚持把以客户为中心的理念贯穿于公司生产经营全过程，以市场需求为导向，大力弘扬工匠精神、专业精神，不断提升专业能力和水平。作为研究型企业，坚持用以人为本的理念处理员工关系，以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、依靠人。企业视人才为第一资源，坚持以人为本、共同成长的社会责任准则，善待员工，切实维护员工的根本利益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发展;通过建立完善规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的劳动关系，为员工提供机遇和舞台，充分调动员工的积极性、主动性和创造性;坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的发展实现员工成长，带领员工热心公益、遵守社会公德，引领社会好风尚，获得员工的心理认同。

2.3   人才素质基础

知识型员工的特点决定适宜采用柔性绩效管理的模式。首先，知识型员工学历高、专业素质高，对于岗位职责、岗位目标等均有较为清晰的认知，能够给自己设定目标并完成目标。其次，知识型员工自主性强，良好的工作环境以及工作时间、工作方式的灵活性可让他们感受到被信任、被认可，从而使创造性思维活动的效果得以发挥。再次，知识型员工差异性大，不同的教育背景、心理结构和人生经历，使他们具有不同的价值观和需求结构，个体差异性大，可以根据自身的能力结构自主设定及调整工作任务和工作目标。最后，知识型员工成就动机强，在完成自我设定目标的工作过程中，善于控制自己尽量不受外界环境影响，充分利用时间，正视并有效处理工作过程中遇到的困难和挫折，圆满完成工作，并能从工作完成中获得满足感和愉悦感，进而在此基础上设定新的更高的目标，形成一个良性循环。

3      柔性绩效管理模式探索

A公司主要工作职能为战略研究、电网规划、技术经济、设计咨询，在外部环境的影响之下，需要建立与企业战略相结合的、全方位的、能综合反映企业业绩状况、支持企业战略管理的绩效管理体系，即在相对稳定的业绩评价框架下，根据环境变化等因素调整战略目标、指标体系、指标权重等，实现以战略为中心的柔性绩效管理。

3.1   基于差异性的绩效指标体系

绩效指标体系的设计与人力资源工作体系、员工工作、经验战略、组织结构、工作安排等因素均有相关[4]。基于差异性的绩效指标体系，是指组织不规定员工在一年之内完成怎样的设计、科研和服务等方面的任务，而是由员工根据自身工作方面的需要，同组织签订契约，决定在未来的一年、三年或五年的时间里自己的工作重点。如员工可以自行决定在未来几年中的工作重点，可以选择将设计工作作为重点，将科研工作放在其次，如此几年过后，他们可以选择将科研工作作为重点，而组织则根据这份契约所约定的内容对员工进行考核。依据基于差异性的绩效指标体系，每个员工都可以在一定的计划时间内自行选择和转移自己的工作重点。在员工的职业生涯里，工作的兴趣可能会自然或创造性地转移，组织应该允许甚至鼓励他们根据自己的兴趣来转移工作重点，将自主权交给员工。尊重员工在不同的职业发展阶段的差异性，允许员工根据自身面临的挑战和任务，自行确定一段时间内的工作重点，让自己的个性和创造性得到充分發展，在自愿、愉悦的基础上开展工作，使工作顺利进行。

3.2   基于双边信任的绩效辅导体系

基于双边信任的绩效辅导体系，即在互信基础上的互动、沟通、交流模式，管理者就当前工作的进度、质量、数量、态度、难题等情况，与员工进行持续沟通，寻找存在的问题，及时制定纠偏对策，并提供知识、技能、经验及其他帮助，促进目标的实现。首先，管理者需信任员工具备自主设计绩效目标并完成的能力，为员工创设丰富的资源环境，保障员工目标的顺利实现。如员工需要，可与其建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并提供支持;可营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习;还可提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。其次，员工信任管理者的引导，明确绩效改进的要点，通过向管理者或有经验的同事学习、观摩他人的做法、参加企业内外的有关培训、参加相关领域的研讨会、阅读相关书籍等行动，在完成工作的同时，提升自身的能力和素养。此外，员工在工作过程中，如遇到需要征求他人意见、希望解决某个障碍或者问题、面临新的职业发展机会、工作业绩出现问题等情况，可积极主动地寻求管理者的辅导。

3.3   基于员工参与的绩效反馈体系

基于员工参与的绩效反馈体系，管理者不仅要反馈员工的优势和不足，还要共同探讨问题的成因，促进员工的反思，并提出行之有效的改进方案，以帮助员工在下一考核周期尽快提高工作绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效反馈的内容要与员工切实情况相关，包括以下几个方面：①管理者要将员工绩效目标完成情况清楚细致地传达给员工，并对考核维度做出具体说明，结合考核标准对打分情况予以解释，使员工充分了解自己的工作情况并及时反馈自己的看法;②通过面对面的沟通和交流，管理者和员工共同分析绩效差异的具体原因，从知识、技能、态度、环境等多方面进行剖析，找到改进的方向;③管理者要帮助员工找到提高绩效水平的方法，提出行之有效的改进措施;④管理者要向员工提出期望和要求，督促并帮助其制定合适的目标，给予适当的压力，激发员工的潜能。

3.4   基于声誉的绩效激励体系

基于声誉的绩效激励体系是根据知识型员工的主要特性，以他们在知名度、关注度、认可度、美誉度方面的需求为基础，建立适当的绩效奖励制度。声誉水平的提高可以满足员工对地位、尊重及自我实现的需要，产生激励效果;声誉水平的降低则会导致员工地位下降、职位变更等后果，产生惩罚效果。研究表明，声誉越高的员工越担心声誉损失，因此会为组织整体绩效的提升付出努力，因为声誉高的员工如果不更加努力提高组织绩效，将比声誉低的员工失去更多，如已经获得的良好声誉、预期的高水平工资等[5]。声誉水平越高的员工对声誉惩罚越敏感，而声誉水平越低的员工对声誉奖励越敏感。

基于声誉的绩效激励途径包括以下几点：①获奖情况，包括员工在组织内部所获奖项，还包括政府相关奖项（如国家级、省级、市级奖项）、经济奖项、各类社会组织所评选的奖项等。②兼职情况，包括业内兼职、社会兼职和政府兼职，业内兼职即在该行业内其他企业的兼职情况，社会兼职指在一些学校、商会、学会等非营利性机构的兼职情况，政府兼职则是指在政府机关有兼职身份地位。对于绩效表现好的员工，可以推荐其加入行业协会，或在某类学会中担任理事，获取头衔，扩大声誉。③岗位调整，更高的岗位意味着更多得到关注度、知名度的机会，具有较强的吸引力与感召力。

主要参考文献

[1]张志红.绩效管理本土化问题研究[J].山东社会科学，2009（8）：102-104.

[2]徐奕.高校教师绩效管理需要柔性模式[J].现代教育管理，2009（10）：76-78.

[3]李磊，丁浩国，李绍芳，等.公共教育类高知识型员工柔性绩效评价研究[J].山西大学学报：哲学社会科学版，2011，34（6）：106-110.

[4]丁宁宁，路军.绩效指标体系设计中的跨层次整合[J].中国人力资源开发，2007（12）：19-21.

[5]韩亮亮，杨隆华.声誉激励、声誉惩罚与公司业绩[J].当代财经，2016（4）：72-81.