基于Y研究所“事业部制”变革的绩效考核激励方式研究

蒋英琦

[摘 要] 为落实中国航天科工集团发展战略和规划目标，坚持深化改革，提升科研生产效率，Y研究所通过开展“事业部制”组织变革，打破原有的直线职能制管理模式，持续提升研究所的竞争力、创新力和抗风险能力。在管理变革过程中如何激发事业部人员的工作活力成为重要的研究课题，文章重点围绕“事业部制”变革下新型绩效考核激励方式开展研究。

[关键词] 人力资源 事业部制 绩效考核 激励机制

中图分类号：C962 文献标志码：A

面对国际军事竞争日趋激烈，战争形态加速向信息化战争演变，信息对抗能力已成为我军装备能力体系建设的重点方向。在此背景下，军工系统有关单位纷纷进行转型升级，中国电子科技集团先后组建电子对抗子集团、通信子集团，中国船舶集团组建电子信息与对抗研究院进行产业布局。在新形势变化下，Y研究所积极做出了组织架构调整方案，探索实行“事业部制”管理模式，推进新型“种子”业务快速成长，打造所内新的经济增长点。

一、“事业部制”发展历程

事业部是企业内部根据不同产品线、地域、细分市场或职能所组建的利润中心，事业部采用利润中心的核算模式使事业部成为虚拟公司，从而可以对事业部采取模拟公司化的运营与管控。事业部最早应用于美国的通用汽车公司，由时任通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，是一种高度集权下的分权管理体制。斯隆的这一举措促使通用汽车公司内部管理获得了很大的成功，成为实行企业事业部制的典范。因此，事业部制又称“斯隆模式”。几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

二、Y研究所“事业部制”考核激励方式

Y研究所选取的事业部试点单位均为近年来新成立的部门，主要围绕我军未来装备发展的重点领域、普遍具有发展潜力大、盈利能力强的特点。结合事业部实际，提出采用“经营业绩考核+专项工作奖励+员工模拟分红”相结合的激励方式，打破以科研任务完成量、科研任务计划完成率为重点的传统考核方式。

（一）经营业绩考核

Y研究所每年根据上级单位下达的年度经营业绩目标，分解下达各事业部经营业绩指标，年末根据事业部完成情况进行考核，经营业绩考核结果与事业部的基本年薪挂钩。

1.考核指标

年度经营业绩考核内容主要包括经济考核指标、任务考核指标、其他考核指标和特定考核项目，具体指标体系详见表1。

经济考核指标包括营业收入、利润总额、新签合同额和成本费用总额占营业收入比重；任务考核指标包括科研生产任务计划完成率、责任令任务；其他考核指标包括党支部工作、综合管理、质量管理、安全生产、保密管理。此外，根据事业部考核期内实际运营情况以及集团公司、研究院工作重点，增加特定考核项目，特定考核项目考核周期、内容、目标、权重以及考核方式根据实际需要临时设定。

2.年度经营业绩考核综合计分

事业部考核得分=经营难度系数×（经济考核指标得分+任务考核指标得分）+其他考核指标得分。

经营难度系数根据不同事业部经营发展所处的时间或阶段的不同，年终由所办公会讨论确定，难度系数取值范围为0.95～1.05。

3.经济考核指标计分规则

营业收入。营业收入以经审计的财务决算为依据，完成值每高于目标值1个百分点，加0.5分；每低于1个百分点，扣0.5分。

利润总额。利润总额以经审计的财务决算为依据，完成值每高于目标值1个百分点，加0.5分；每低于1个百分点，扣0.5分。

新签合同额。新签合同额指当年度签订的正式合同（含暂定价合同），完成值每高于目标值1个百分点，加0.3分；每低于1个百分点，扣0.3分。

成本费用总额占营业收入比重。成本费用总额占营业收入比重是当期的营业成本、销售费用、管理费用、财务费用及其他成本费用项目之和占营业收入的比重。完成值每高于目标值1个百分点，加0.2分；每低于1个百分点，扣0.2分。

4.任务考核指标计分规则

科研生产任务计划完成率。科研生产任务计划完成率每年初根据上一年度完成情况下达指标，完成值每低于目标值1个百分点扣2分。

责任令任务。责任令任务根据年度所重点工作进行发布，未完成1项扣5分，完成按照年初责任令奖励金额进行兑现。

5.其他指标计分规则

党群工作、综合管理、质量管理由各主管部门按照相关制度进行考核，安全生产、保密管理实行一票否决制。考核年度出现重大质量责任事故、重大安全保密责任事故、重大违法违纪等事件，考核结果实行降档处理。

6.考核兑现方式

考核结果分为“优秀、良好、达标、不达标”四档，考核得分在110分以上的事业部可以评定为优秀；考核得分在100分以上的，可以评定为良好；考核得分在80分以上的，可以评定为达标；考核得分在80分以下的，评定为不达标。未完成营业收入、利润总额考核目标值，原则上考核结果降档处理。

（二）专项工作奖励

专项工作奖励主要用于事业部经营业绩指标完成的基础上，鼓励开展与所科研、生產、经营紧密相关，对所专业领域拓展、产业结构优化、总体能力提升有极大引领作用的重点工作。专项奖励项目分为重大标志性任务完成奖励、创新成果及产业化促进奖励、经营拓展奖励。

（1）重大标志性任务完成奖励是表彰和奖励在任务争取、推进完成过程中做出贡献的集体。奖励范围包括：争取关键资质、国家重大建设资金支持项目、入选国家或军队重大科研规划计划等。

（2）创新成果及产业化促进奖励是表彰和奖励在创新成果研究、转化、推广应用及产业化促进中做出贡献的集体。奖励范围包括：重大创新项目、重大产业化项目、技术创新概念和方案、预先研究成果转化、“新三化”推进及其他成果转化等。

（3）经营拓展奖励是表彰和奖励在市场开发取得重大突破，新领域重大预研项目获取，争取国家、地方政府财政资金支持做出贡献的集体。奖励范围包括：军民品市场开发重大突破、新领域重大预研项目竞标、争取国家、地方财政资金支持等。

专项工作奖励采用“一事一议”的方式，每年年末开展一次性激励工作，事业部可根据奖励条件进行上报，经所办公会研究批准后，由事业部具体分配奖励金额。

（三）员工模拟分红激励

探索对“核心骨干人才”采取模拟分红激励，鼓励多劳多得，确保核心骨干人才薪酬水平外部领先，同时内部合理拉开差距。

事业部依据员工业绩贡献、能力素质相结合的测评模型科学评估确定核心骨干人才，按照科技项目成果的重要性和贡献度，确定不同人才的分红标准，原则上每年激励人数不得超过事业部员工总数的20%，如无符合条件当年人选可空缺。年度岗位分红激励总额不得高于事业部当年税后利润的2%～5%，个人激励金额最高不得超过其基本年薪的30%。

企业未达到年度经营业绩考核要求的，终止模拟分红激励方案的实施，激励对象未达到年度干部员工考核要求的，按约定的条款停止分红激励。

三、结语

文章主要围绕Y研究所“事业部制”变革转型过程中如何选择更有效的员工激励方式开展研究，确保事业部员工与研究所共担风险、共享收益。鉴于该方法目前尚处于试运行阶段，过程中将根据具体情况作出适应性调整，希望能探索出一套有效的激励方法能够对同类军工研究所提供借鉴参考。