关于集团对子公司绩效考核工作的思考与建议

武爱波

摘要：在企业集团中，内部绩效考核工作是集团管理非常重要的一环，内部考核发挥着指挥棒的作用，因此建立与完善集团内部考核体系，充分调动集团各子公司的主观能动性，激发各子公司负责人干事创业的活力，对促进集团中长期战略目标的实现具有十分重要的意义。在本篇文章中，我将围绕集团子公司绩效考核工作这一问题展开论述，就当前集团对子公司绩效考核工作中存在的问题加以分析，并提出针对性的改进建议。

关键词：集团;子公司;绩效考核;思考;建议

前言

企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。由于企业集团下属各单位通常为独立法人，具有自主经营权，其自身发展目标与集团整体战略难免出现偏差。有鉴于此，为统筹协调集团各子公司的发展，引导各子公司服务集团整体发展战略，不断提高集团经营管理水平，加强对子公司的绩效考核就显得尤为重要。

一、加强对集团各子公司绩效考核的意义

（一）加強对集团子公司的绩效考核，有利于优化集团资源配置

通过考核，摸清家底，掌握各子公司实际经营状况及发展趋势，将资源集中配置到最能产生效益的业务板块，培育形成集团的核心竞争力，提升企业经济效益和整体价值;对长期亏损、经营效益低下的业务板块及相关子公司，要深入分析原因，在充分论证、集体决策的基础上选择性放弃。

（二）加强对集团子公司绩效考核，有利于控制和降低管理成本

以绩效考核工作为抓手，通过纵向对比历史数据，横向对比其他子公司，分析子公司成本费用总额及人均成本费用情况，并通过相关考核指标的设置，引导子公司注重投入产出比，控制相关成本费用。

（三）加强对集团子公司绩效考核，有利于调动各子公司的积极性，提高收益水平

如果不通过考核做到奖优罚劣，每年年末各子公司在绩效考核上结平衡账，只会助长“干与不干一个样，干好干坏一个样”的不良风气，导致“劣币驱逐良币”现象的发生，不利于集团事业的发展。通过年度绩效考核，结合相关激励措施的运用，充分调动各子公司的积极性，营造争先创优、干事创业的良好氛围。

二、当前集团公司对子公司绩效考核工作中存在的问题

（一）对子公司的考核与集团的发展战略脱节

一是当前集团对子公司的绩效考核偏重财务指标，导致各子公司在经营上的短视行为，甚至相互之间恶性竞争，对企业整体战略目标的实现造成负面影响。

二是子公司各自发展，缺少全盘规划，或有全盘规划但没能落实到位，导致集团没有拳头业务板块和优势产品，缺乏核心竞争力。

（二）对子公司的绩效考核指标设置过于单一

主要表现为三个方面：

一是偏重收入、净利润等短期目标。将利润作为核心考核指标，对业务板块缺乏长远规划，导致子公司的各种短期行为，打乱了集团的发展节奏。

二是偏重绝对数量指标，忽视发展质量指标。一味地强调做大体量，反映出急于做大规模的急躁心态，忽视总资产周转率、销售净利率等质量指标，没有考虑到企业的可持续增长率水平是受一些固有因素限制的，特别是受反映企业经营质量的这些指标的限制。

三是偏重账面利润指标，忽视经营现金流等反映利润质量的指标。在以利润为主要考核指标的考核架构下，会导致一些子公司放宽销售信用政策，拉高收入和利润，与此同时应收账款高位运行，坏账损失的风险升高，导致净利润与经营现金净流量严重脱节。

（三）没有充分考虑到子公司的类型及发展阶段

以一套统一的考核指标对业务类型不同、发展阶段各异的子公司进行考核，不能真实反映各子公司的经营业绩、管理能力和水平，不利于企业的发展。比如重资产类子公司与轻资产类子公司，其业务性质差别很大，以同样的考核指标进行考核显然不合理;初创期子公司和成熟期子公司，在考核时也应该合理区别对待。

三、对当前集团公司对子公司绩效考核存在的相关问题的改进建议

（一）考核工作要始终以集团发展战略为导向

各子公司业务发展应当与集团整体战略相统一，全集团一盘棋，应分工配合，定位明晰，任务明确，根据集团总体发展战略分阶段定位各子公司的发展方向，设置差异化的分类考核指标，并根据集团发展情况及总体战略安排逐年调整。

（二）优化对子公司的考核指标体系设置

建议可从三个方面来设置考核指标：

一是基本指标：包括净利润、净资产收益率等，把反映绝对量指标的净利润和反映发展质量的净资产收益率指标相结合，并分配大致相当的分值，以平衡数量与发展质量的关系。此外，应当关注子公司经营现金净流量，可将子公司按可供分配利润的一定比例对集团分红纳入考核。

二是分类指标：可以根据各子公司的业务性质和相应的实际情况来分别设置。不同业务类型的子公司应归类，分别设置指标进行考核。比如重资产类的子公司，应侧重考核其总资产周转率、净资产收益率等指标;轻资产类的子公司，则侧重考核其收入增长率等业务增长类指标。

三是否决类指标：包括安全生产，廉政建设等关键事项，实行一票否决制。不允许出现安全事故，不允许廉政建设上出问题，否则一票否决。

（三）充分考虑子公司的实际情况，有的放矢

一是将子公司按业务性质分类考核，增强考核的可比性、针对性和可操作性。

二是对承担集团战略专项任务的子公司设置专项考核指标进行考核，在某个特定时段内以专项任务而非利润为核心指标。

三是对处于起步阶段的新设子公司在初期予以适当扶持，在考核时做特殊考量。通常在设立初期一至两年内不以利润为核心考核指标，待其业务步入正轨后纳入正常考核体系。

结语

对子公司的绩效考核工作，是集团管理中一项非常具有挑战性的工作。考核只是管理的一种手段，如何运用好考核这个工具，发挥好考核的指挥棒作用，统筹协调各子公司的发展，以促成集团战略目标的实现，是一门精深的艺术。在集团考核实践工作中，应当始终以集团战略目标为导向，充分考虑各子公司的实际情况，综合考量与平衡短期与中长期目标，不断优化考核指标体系，以促进集团的长期稳定发展。

参考文献

[1] 张文君 企业集团子公司绩效考核体系优化方案研究[J]. 管理观察 2017（03）：49-51.

[2] 李颖毅 集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J]. 财会学习2016（02）：43-44.

[3] 潘孝礼 构建集团公司考核评价一体化体系的探索[J]. 生产力研究 2009（10）：75-77.