基于零售学理论对迪卡侬实际经营的探析

刘蝶

摘 要：人类历史其实就是一部经济史。而零售业就是其中最基础，也是充满活力且不断创新变化的行业。从网购的出现、电商的冲击，到新冠疫情的影响，当很多购物中心、商场、甚至沃尔玛、家乐福等大型实体商超遇冷的情况下，有一家运动用品零售商因其超高的性价比而在中国市场屹立不倒。它就是来自法国的迪卡侬Decathlon（英译：十项全能）。在迪卡侬布局的61个国家和地区里，迪卡侬中国已经成为迪卡侬全球门店增速最高的海外市场。本论文围绕迪卡侬的经营策略进行研究。

关键词：零售学;实体店;零售组织

1.引言

零售组织分为独立商店、直营连锁商店、特许连锁商店、垂直营销系统、平台零售商，等等。迪卡侬的直营零售店塑造出了「健身版的迪士尼」的形象，营销系统密切围绕客户消费升级而开展。使得用户逛这家法国运动超市的体验，更像一个「健身」为主题的游乐场。老少皆宜可积极参与其中，而如果把「游乐场」的设置，当作这个法国运动品牌的销售策略来看的话。那么体验式消费，便是「迪卡侬」游乐园设置的核心逻辑。游历过迪士尼后，游客会买各种经典卡通人物纪念品，用户在「健身版的迪斯尼」游玩后，也会顺便把运动的装备买齐。客户在迪卡侬一方面感受到了消费升级所包括的“物”的升级，即相比较普通商场超市体现了运动用品材料和技术上的高标准，充分感受到运动相关的设计感、色彩、产品外观;另一方面客户也感受到“神”的升级，认同一种健康至上的价值观，一种新的生活方式，即“每一次你花的钱，都是在为你想要的世界投票。”迪卡侬直营零售店充分诠释了什么叫消费升级。

2.零售竞争策略

迪卡侬的每个门店都是专业店（specialty store），即指经营某一类商品为主的，并且具备有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某类商品的选择需求的零售业态。

专业店的特点是：营业面积根据主营商品特点而定;商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的90%;经营的商品、品牌具有自己的特色;采取定价销售和开架销售;从业人员需具备丰富的专业知识。

对于迪卡侬来说，线下体验：空出较多场地改造为互动性极强的区域（篮球场、瑜伽室以及AR互动区等）提升消费者在门店内的互动性以及停留时间就是其核心能力、凸显其零售差异性的体现。

亚洲第一家体验店位于上海浦东迪卡侬新总部China Lab的第一、二层，总面积超过5500平方米。体验店采用场景化陈列，还设有VR设备、防水测试玻璃房等设备，让顾客在店内体验真实的运动场景。

3.扩张战略

国际化扩张有两种战略方向，即全球化战略和多国化战略。全球化战略是指零售商将母公司成功的经营模式移植到各国的分公司中，即在不同的国家复制同样的商店，并采取一致的市场态度。多国化战略则是指零售商根据所在国的市场状况，在分公司中建立行之有效的不同于母公司经营模式的战略。显然，迪卡侬在中国的扩张，采取了后者。但并非一开始就如此。

初进中国市场，在最初的门店选址定位标准上，迪卡侬曾经走了弯路。像上海浦东迪卡侬、成都郫都区迪卡侬这样的选址标准在20世纪初的中国遇到了不小的问题：在一线城市的市郊地区挑选交通便利的开阔地价格不菲，高昂的地租瞬间提升了产品的成本，使主打性价比路线的迪卡侬身陷两难。事实上，退而求其次的迪卡侬只能降低其门店要求，上海花木的首家迪卡侬门店，在初期占地面积只有2000平米。

而迪卡侬入华时遇到的问题不止于此，中国受众的消费习惯，也让他们吃了一些苦头，其选址一半在距市区较远的郊区，一定程度上是因为欧洲消费者习惯于以家庭为单位，在周末开车出行采购，但反观20世纪初的中国，消费者更习惯于在附近的综合性商场完成吃饭、购物、休闲等一系列消费需求。

迪卡侬初期的艰难直接体现在扩张速度的缓慢，2011年已是迪卡侬进入中国的第八个年头，在全国范围内也仅有34家店铺。市场环境的巨大差异让这家公司的探索之旅充满荆棘。在2014年，迪卡侬在中国做出了战略调整，并首次提出了sMall概念店，将商场的占地面积控制在1500平米左右，且设在人流密集区或与商业密集区、综合性商场相结合。与此同时，迪卡侬也在中国区的门店做出纵向扩大面积的改变。比如在2010年改造上海花木店的时候，就将店面扩建至两层，达到5000平米。同时，随着中国消费者对于一站式大型商场概念的逐步接纳，迪卡侬的发展迎来了转机。迪卡侬的销售额及开店数量开始快速增长，到2014年末，迪卡侬在中国的线下实体店铺突破了100家。

4.零售组织设计

企业是营利性组织，其经营活动根本目的是通过向目标消费者提供商品和服务来谋利。因而组织结构设计应考虑目标市场需要。从管理角度理解零售组织，它是管理的一种基本职能。组织机构设计是为了保证组织这种管理职能正常发挥，因而也要考虑管理效率需要。

迪卡侬作为一家拥有超过90000名员工的运动器材零售商，企业解放的组织文化在这里受到总裁的大力支持。这个理念可以用一种简单的方式予以陈述：给了员工充分的自由与责任去采取行动，并且这些行动是员工——而非他们的管理者——认为最有利于公司的行动。

在被解放的企业，每天早上管理者会询问团队是否面临一些问题，这也许听起来稀松平常，但这里出现了第一个改变：当团队提出一个问题，管理者不会直接提供解决方案。恰恰相反的是，管理者会让员工找到自己的方案。当有新项目的时候，管理者不会去制定完成项目的计划。反之，管理者会让团队来制定计划。在做这些决定的时候，管理者完成了两件很重要的事。管理者置身于为团队服务的位置，而不是以监督者的角色居于员工之上，这反过来会直接影响团队的行为：员工得到了解放，能够自由采取行动，而不是消极等待来自上级领导的指示。

5.结论

2017年的「新商业100年度新零售创新TOP榜」，迪卡侬这样一家40多年的老店被评为消费升级新品牌，革新的逻辑不再是按品类来经营，而是根据用户的生活方式、完善生活场景的需求来进行品类扩充。用有赞CEO白鸦的话说，线下零售门店的经营思维已经从“品类经营”迭代到“场景经营”，构建目的地型消费。迪卡侬无疑成为了场景经营的典范企业。

在线上电商平台能充分满足消费者“省钱、省时间”的需求之后，线下店若不能提供一种生活方式体验，很难吸引进店。因此，对于零售商家而言，未来不再是以品类来定义一家店铺，而是服务什么样的人群和什么样的生活场景。练就十项全能的本领，线下零售门店才能更好地释放体验价值、打造场景式购物、建立消费黏性与品牌忠诚度。同时带动线上，开展全渠道零售。使得企业从优秀向着卓越迈进！

参考文献

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