试论建筑企业三级管理理念在项目管理中的突出优势

纪金文

摘 要：近年来，随着我国经济发展，城市化水平加速，我国建筑行业发展迅速，不少建筑企业纷纷崛起，企业竞争加剧，建筑企业要在激烈竞争中获得优势，必须完善内部管理制度，提升自身管理水平。现阶段很多建筑企业采用三级管理制度，在提升企业管理水平的同时，有效地提升了企业竞争力。本文从三级管理理念入手，详细介绍现阶段我国建筑企业三级管理的优势与运用措施。

关键词：三级管理理念  项目管理  优势

我国步入新的发展时期，为进一步提升建筑业的社会贡献率，应该树立三级管理理念，完善企业内控制度，不断促进建筑企业高质量发展。

一、三级管理模式概述

（一）建筑企业三级管理模式

建筑企业三级管理模式是指总公司、分公司、项目部为三级的管理模式。随着我国经济结构优化，部分建筑行业逐渐由传统的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变，资本密集型和技术密集型企业需要先进的技术作为企业发展的基础，资本支持为支撑，建筑行业采用总公司、分公司、项目部的三级管理模式有利于企业集中力量办大事，统分结合，调动三个层级的管理积极性，促进企业不断创新，提升企业的竞争力。

（二）建筑企业设立三级管理模式的条件

公司设立必须符合《公司法》的要求。分公司是总公司为了业务发展需要，在各地设立的具有独立经营权但是无法人资格的组织。项目部顾名思义就是总公司的一个业务部门，不能独立对外承担责任。每个建筑企业都是根据自身的不同情况设立不同的管理模式。建筑行业的三级管理单位在成立和对外业务开展方面承担不同的职责。

1、设立条件不同

公司设立必须符合《公司法》的规定和要求，公司对外独立承担民事责任。设立分公司也要遵循《公司法》的要求，分公司不是獨立的法人，但有负责人。项目部的成立非常简单，它只是公司的一个内设机构，设立只要遵守公司内部章程即可。

2、纳税义务不同

分公司虽然不是独立的法人主体，但是它能独立对外从事经营活动，分公司的流转税在所在地缴纳，而项目部属于公司的一个内部机构，不独立承担法律责任，不对外承接业务，只是在公司授权范围内从事一定的经营活动。

3、资质取得资格不同

大部分建筑行业从事的是特殊的服务专业，必须取得各省住房的城乡建设厅颁发的资质证书，由于分公司不对外承担责任，因此，建筑行业的分公司一般不具有某种资质，项目部作为其的一个内设机构，更不需要一定的资质。

4、融资主体不同

分公司和项目部都不具有法人资格，不能独立对外承担民事责任，因此，他们不可对外融资，他们以公司名义对外从事经营活动或者从事其他经济活动，由总公司对他们的行为负责。

建筑企业的三级管理理念虽然有利于建筑行业实行统一的经营决策，在财务管理，人事管理方面有利于集中力量办大事，但并不代表三级管理模式完美无缺，它也有自身缺陷，主要体现在：在调整建筑企业的经营决策时不具有灵活性，对国家政策的变化反应不灵敏。主要原因是，建筑企业在决策某项经济行为时，虽然做了市场调研，但这些决策是在当时的决策时点上作出的，市场瞬息万变，企业的战略决策具有滞后性。特别是项目进行过程中，总公司需要改变经营策略或者投资方向，或者临时改变策略和经营计划，分公司和项目部没有独立经营决策权，在实际执行中面临诸多困难。

二、建筑企业三级管理模式分析

（一）分公司、项目部的财务由总公司统一领导

分公司作为授权经营的主体，其业务和经营受总公司的领导。财务管理作为公司管理的重要组成部分，对建筑企业的资金运转、对外投资，成本节约、效益提升起到关键作用，因此，总公司对财务必须统一管理。特别是2019年个人所得税APP上线后，很多建筑企业员工通过个人所得税APP自行汇算清缴。一方面由于当事人对于税法规定不了解，在自行汇算时出现很多问题，给企业财务管理带来影响，另一方面由于财务人员知识更新不及时，业务能力不过关，个人业务素质不过硬，也给企业财务管理带来负面因素。建筑企业在日常管理中应加强培训，通过完善财务管理制度、人才激励制度，不断提升企业财务管理水平。第一、完善财务管理制度，总公司在成立时虽然制定了相关的财务管理制度，随着时间的推移，法规变化，制订的财务管理制度已经不能满足现阶段企业发展的需要，建筑企业必须因地制宜，因势利导，不断完善和优化企业财务管理制度。第二，完善人才激励制度，通过完善人才激励制度，制定严格的人才考核办法，通过对工作人员定期业务培训、定期考核财务人员的自身业务素质和工作能力，提升他们的职业道德水平。奖勤罚懒，激发财务人员的工作潜能。

公司实行三级管理，项目部选定专人进行项目承包经营，实现了公司、项目部名利双赢。未实行三级管理之前，总公司对分公司实行指标考核，由于项目管理人员的成本控制意识相对薄弱，人员责职分工不明等原因，造成人工、材料实际耗用严重超预算计划，项目决算下来经济效益不高，甚至亏损。项目部实行项目承包后，在保证工程质量的前提下，进行成本质量控制，以最小的成本创造最大的经济效益。由分公司对项目部的技术质量 、预算计划、成本核算、项目结算、财务管理等方面进行指导和不定期检查。项目承包人每天在现场，除了协调项目建设中方方面面的工作，更多的是把精力放在抓工程项目材料的进、耗、存的管控上，并要求项目部的财务每天必须向承包人报送当天的材料进、耗、存报表，项目部根据报表及时调整实际耗用与预算的偏差，公司对项目部承包经营的项目进行管控时发现，所有由项目部承包的项目，都能保质保量，按期交工，实现了品牌效益和经济效益双丰收。项目部的全体员工信心满满，腰包也鼓起来了，这与公司实行三级管理的初衷相向而行。

（二）项目承包人确定投标价，亏损兜底

公司规定，新承接的项目不得亏损，必须确保效益最大化。根据公司三级管理的要求，公司在新项目投标时，首先要确定项目承包人，由项目承包人组建班子，搭设组织架构，经总公司批准，有偿使用总公司的资质，由分公司组织计划经营人员协同项目承包人一起投标，分公司在项目报价上把关，以防项目承包人为了项目中标，低价中标，给公司带来潜在风险。项目中标后，分公司与项目承包人签订承包协议，并按项目总价的5%-10%向总公司缴纳风险抵押金，项目施工过程中的启动周转资金由项目承包人自筹，分公司每月定期组织技术质量、安全、财务、核算等专职人员到现场检查、指导，项目竣工后，项目部迅速组织预决算人员与建设单位办理结算，并与分公司财务办理决算，由公司审计部门审计后，再进行承包效益兑现。经过这几年的实践和探索，总公司、分公司、项目部三级管理模式得到了大家的认同，分公司既完成了公司的生产经营计划，也保证了公司的资产保值、增值，同时增强了项目承包人的责任心，让承包人得到了真正的实惠。

（三）总公司负责质量管理

质量是建筑企业的生命，建筑质量事关建筑产品的未来使用，企业的未来信誉，事关民生和社会稳定，如何保障企业质量目标的实现，第一，完善施工现场管理制度：施工现场管理得好坏是确保建筑企业质量的关键环节，项目部必须针对施工现场覆盖面广，涉及的专业知识广等特点，制定符合该施工现场的管理制度。确保施工现场有章可循，有章必守。从而提高施工现场施工管理水平，确保施工质量。第二，项目部根据项目的性质与特点制定施工人员的考核与收益分配制度：项目部直接从事建筑施工的人员，普遍缺乏专业知识，干的是最苦最累的活，施工现场的管理人员从事的是施工技术工作，项目部要根据各类人员从事的不同工种，所需要的专业技术的不同，制定适合各类人员、适合项目部发展的人才考核与个人收益分配制度，确保项目部的各类人员在总公司的统一考核框架内的实施考核，科学的分配制度更能促进项目部、分公司、总公司的长足发展。

（四）选任合适的分公司负责人和项目部负责人

分公司和项目部的负责人由总公司统一选任，总公司根据每年的企业发展计划和项目建设情况合理调度、聘用人员。第一，选任分公司负责人，分公司在总公司的授权范围内可以对外签订合同，这就需要总公司选任合适的分公司负责人，不仅要考察其对建筑项目专业知识和技能方面的掌握程度，还需要考察其对《合同法》等相关知识和企业管理知识的掌握，因此总公司应加强与高校的合作，让有一定理论基础的分公司负责人去高校研讨，通过研讨，让更多的学生了解一个分公司负责人所需要的专业知识和技能，从而树立正确的目标和职业价值观，这样学生在毕业后不仅能快速适应分公司的工作，还能提升满足分公司对人才的需求，或者，与高校合作定期组织有意向应聘的学生来分公司学习，让学生通过实际的操作快速找出自己的差距，从而不断提升自己的实践能力，到岗后能快速适应企业的要求。第二，对于项目部负责人人选的确定上，企业既可以从内部考察任用，也可以通过招聘企业以外的专业人员来担任，无论是内部选拔还是外部招聘，都必须具有相应的专业技术水平，这是作为项目部负责人必须具备的硬性条件。

三、结束语

随着建筑行业的快速发展，诞生了许多建筑企业，为了保持竞争优势，提升管理水平是关键。建筑企业三级管理理念通过总公司、分公司、项目部的三级管理的有效实践，有利于优化企业内部管理结构，提升企业竞争力，对于现代建筑企业的发展有着积极的促进作用。为此，我们必须从我国当前经济发展的相关政策出發，优化企业三级管理模式，提升企业管理水平和企业竞争力。

参考文献

[1]彭涛.建筑工程管理的重要性与创新方法思考[J].建材与装饰，2020（12）：125-126.