试析企业人力资源薪酬管理中的问题与对策

陈哲瑜

摘 要：人力资源薪酬管理是企业做好人力资源管理、把握企业发展节奏与前景的重要命脉。现阶段的企业人力资源薪酬管理工作是存在问题桎梏的，它在一定程度上影响了企业的市场竞争力，无法保障企业吸引和留住优秀人才，而人才流失过大会导致企业常常处于被动发展状态，长此以往，企业就会陷入恶性循环甚至死亡边缘。所以，本文专门研究了企业人力资源薪酬管理中的各类问题，并具体提出了解决对策，希望为企业的留人用人和良性发展创造更多可能性。

关键词：企业人力资源薪酬管理  现存问题  应对措施  弹性化福利体系

人力资源薪酬管理作为企业人力资源管理中的核心模块，一直是企业管理者尤为重视的一项工作职能。当前，许多企业建立了薪酬管理体系，目的就在于既能满足普通员工正常劳动所得的报酬支付，又能通过多元化的薪酬福利组合激励优秀员工多劳多得，从而确保企业薪酬管理的对内公平公正和对外竞争优势。然而，企业在人力资源薪酬管理的实际运行过程中却存在着诸多问题，严重阻碍了薪酬体系的作用发挥，因此，企业应加快建立和完善薪酬管理的制度建设，不断思考和创新薪酬管理的运行模式，进一步推动薪酬管理的实际效能发挥，最终保障企业的经济运转高质量、可持续地发展。

一、企业人力资源薪酬管理现存问题分析

企业人力资源在薪酬管理方面存在着诸多问题，具体现在薪酬分配的不合理、福利制度的单一单向以及薪酬体系缺乏激励作用等，分析如下：

（一）薪酬分配不合理

科学合理的薪酬分配制度是企业引导员工正常开展工作、积极提高工作效率的基本保障，也是企业内部人力资源管理公平性的重要体现。但在实际工作中，许多企业的薪酬分配是缺乏合理性的，直接影响了企业的吸引力和凝聚力。

一方面，我国企业在人力资源薪酬管理体系建设方面由于起步较晚，存在着理念与方法相对落后的现实问题，再加之企业本身不够重视对薪酬管理体系的规范建设与不断完善，这直接影响了企业人力资源薪酬管理的实际运行效果，从而产生了薪酬分配不合理、激励效果不明显等现象。在实际管理过程中，许多企业并不具备科学规范的薪酬管理体系，往往是管理者“盲目跟风”、“拿来主义”或是仅凭个人想法和经验等复刻出的一套所谓的“薪酬管理体系”，缺乏系统性的理论基础和标准化的操作流程。另一方面，企业在实施薪酬管理之前往往忽视了一项最为基础性的工作，即岗位分析。许多企业管理者会根据自身经验来设置、调整岗位等级，对于岗位价值的评定主观性较强、衡量标准模糊不清。管理者通常会给予高职级岗位的员工高分值的评价，片面地认为职级较高者才有资格获得高薪奖励，却忽视了岗位本身的量化分析，即工作性质、工作内容、工作强度、工作难度以及工作的关键性、特殊性等客观因素，致使企业在薪酬分配时存在着内部公平性缺失的现象。同时，不少企业在薪酬策略、薪酬体系的设计上缺乏战略性思维，没有与企业的整体战略目标和发展方向相匹配，对外部市场薪酬水平“竞争”的敏锐度不强，限制了薪酬管理“助推力”的有效发挥。上述原因都会导致企业薪酬分配的不合理，从而直接影响员工的工作态度和工作效率，不利于企业的健康发展。

（二）缺乏弹性化的福利制度

随着企业人力资源管理的规范化发展，福利制度建设已逐渐被越来越多的企业管理者认可为传播企业文化、吸引和留住优秀人才的重要管理手段。然而，在具体实施过程中，企业福利的成本支出在不断增加的同时，对应的福利价值却得不到满足，员工不满意、不认可，从而导致福利制度的作用发挥远不能达到预期效果。

一方面，企业习惯于单方面向员工提供福利，通常以实物、兑换券等方式呈现，每年几乎千篇一律。在福利制度的实施过程中没有反馈机制，缺乏针对员工的实时调查，在确认现行福利制度过程中未能满足员工的真实需求，因而未能对员工起到一定的激励作用。长此以往，企业员工的需求发生了变化，而企业的薪酬福利制度依然未变，这就是由于缺乏反馈机制所导致的企业福利制度的弹性化不足。另一方面，传统单一的企业福利制度使得多数的企业福利往往被员工认为是普惠性的，与个人业绩并不挂钩，同时员工也缺乏对福利项目的自主选择权，尤其是对于现代年轻化、个性化的员工群体，目前大多数企业福利制度的弹性基本上无法满足员工的差异化福利需求。久而久之，福利成为了企业付出的一部分，企业理所当然地将福利强制给到员工，员工却感受不到企业的关怀，最终无法实现企业福利价值的最大化，造成了人力、物力、财力的实际浪费。再者，大多数企业缺乏福利制度的资源整合能力，在福利的项目种类、发放形式、实施规模、成本控制等方面无法实现合理配置与优化。如在成本控制上，鉴于目前企业在人力资源薪酬管理的体系建设上存在着诸多缺陷，企业经营管理的整体成本控制难以做到合理把控，致使现阶段的大部分企业无法对多元化的福利项目进行年度成本预算与控制，因此弹性福利制度的实施就变得难上加难。

（三）薪酬激励作用未被有效发挥

目前，许多企业存在招不到人、留不住人等优秀人才匮乏、流失的问题，究其根本在于企业薪酬激励措施不到位，主要体现在三个方面：一是目前大多数企业在员工薪酬分配上未能与企业的实际效益相挂钩。企业员工的工资总额管理与企业的市场份额、成本控制、利润增减等经营状况并没有紧密联系起来，因此，员工很难切身感受到市场竞争的压力。在这种情况下，员工的收入水平与企业的总体效益关联度不高，企业很难充分激发全体员工的工作积极性，这不利于促进企业的长期发展。二是员工的个人收入水平与实际工作绩效关联度不大。目前，我国大部分企业的绩效管理工作仍处于初期探索阶段，没有实现科学化、全面化的绩效管理，往往只是停留在绩效考核阶段，考核方式也多以传统经验判断为主，未能建立基于战略目标、中心工作、重点任务等关键考核指标體系，且采用定量分析的考核指标较少，绩效管理技术的缺失使得企业人力资源薪酬管理体系缺乏导向性和激励性，影响了企业绩效联动和薪酬激励的作用发挥。三是大部分企业在奖金分配上存在平均主义、相对固定的现象。奖金是薪酬体系中最具激励性和灵活性的模块，是对员工超额劳动付出的回报。但目前许多企业在薪酬管理中仍存在着平均主义倾向，这在国有企业中尤为明显，主要表现在不同岗位薪酬差距较小、重要岗位薪酬水平偏低等。尽管企业支付了较高的人力成本，但员工对薪酬水平的满意度并不高，甚至会质疑企业薪酬管理的内部公平性，从而直接导致了想吸引的优秀人才不愿来、想分流的淘汰员工不愿走以及核心岗位的骨干员工大量流失等现象的产生。与此同时，目前大多数企业的奖金分配在实际操作中常以扣罚为主要形式，只要员工不违法乱纪、不产生严重后果，奖金应该都能拿到。实际上，这种固化的奖金制度已逐渐演变成一种定额的工资补充，脱离了其原有的基本职能，成为了企业员工收入的主要来源，正向激励作用正在大大削弱，更多体现的是一种“负激励”。

二、企业人力资源薪酬管理现存问题的应对措施

当前，我国正处在极为重要的战略机遇期，经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，而高质量发展要求转变经济发展方式，要通过持续的效率改进，尤其是全要素生产率的提高，实现向中高端协调发展模式的转变。为此，新经济时代则要求企业的薪酬管理必须适应与满足高科技、高技能人才的个性化需求，让薪酬激励机制真正转化为人力资源要素参与生产率分配的润滑剂，更好地调动起人才内在的积极性。面对现阶段企业人力资源薪酬管理相对落后的现状，要逐步解决好上述问题，除了企业管理者跟进形势、转变观念、拓宽视野、创新思路，确立科学用人理念，还须针对所存在的弊端和问题采取以下三点应对措施。

（一）推进制度多样化发展，体现按劳分配原则

首先要梳理全面薪酬的薪酬管理理念，要将“以优代劣”的被动监督方式转变为“以罚促优”的主动管理方式。作为企业的管理者，要充分认识到薪酬不只是指工资、奖金、津贴、补贴、福利等狭义的物质层面的货币劳动报酬，还包括提供给员工的工作环境、工作条件、发展空间、培训机会等广义上的精神层面的保障。其次，要引进先进的人力资源管理机制，推动薪酬制度改革。激励和约束是企业人力资源管理最主要的两方面手段，也是各类人力资源充分发挥应有作用的有效保证。因此，要创建激发员工积极性和创造力的工作环境与机制：一是营造一个鼓励员工自由探索、开拓创新的工作氛围;二是建立完善的岗位评价体系和绩效激励措施，重奖重用对企业有突出业绩和贡献的优秀员工;三是强化企业内部竞争机制，激励员工探索市场的新变化、研究技术的新动向，不断提升自身综合能力以适应时代的种种挑战和企业的发展需求。

（二）创新薪酬发放模式，构建弹性化福利体系

一是要及时了解员工差异化的薪酬福利需求，在企业可承担的人工成本范围内制定出多元化的、便于操作性的薪酬福利组合模式。例如，企业可采用集中座谈、个别交流、问卷调查等多种方式采集真实有效的员工差异化需求信息，并进行分析归纳，在基本满足员工日常薪资报酬的基础上，将弹性化福利体系的激励作用实现最大化。企业管理者在薪酬福利体系设计时，应充分考虑不同员工的需求以及同一员工在不同情况下的需求。如对高收入的骨干员工可通过提供晋升机会、培训机会、出国交流机会等，鼓励其综合性的创新发展;对低收入的普通员工可通过提高工资、奖金、津补贴等直观性的货币待遇，激励其继续努力工作、提高工作效率;对工作环境恶劣、工作危险、繁重的体力劳动者，其岗位津贴、劳动保护、休假疗养等可能就更为有效。二是企业在设置福利项目过程中，可结合不同福利的性质、内容进行细化分类，如法定性福利、实物性福利、服务性福利、机会性福利等，并在设定的福利总价值的基础上，推出可从不同福利项目中选择不同内容的福利进行“菜单式”组合，充分体现员工对于各类福利享有的个性化自主选择权，尽可能地满足不同员工间的差异化需求。

（三）优化制度结构，完善激励机制

逐步构建和完善结构化的人力资源管理体系，以人力资源战略规划为宗旨，以岗位分析为基点，以绩效评价为依据，充分发挥薪酬管理在企业人力资源管理中的核心作用。企业管理者要结合企业在不同发展阶段的特征、财务状况、内外部环境等因素，设立薪酬战略目标，明确薪酬策略和基本原则。初创期，企业战略目标往往是以投资促发展、求稳定的集中战略，人力资源管理的重点是吸引优秀人才并开拓市场，因此薪酬战略可淡化内部公平性，重视提高外部竞争性，实行各种形式的可变薪酬，强调长期激励，最大限度地吸引和激励人才。成熟期，企业战略目标往往是以保持利润和保护市场为主的最低成本战略，人力资源管理的重心应转移到如何发现、培养和留住内部人才上，而此时员工个人职业生涯发展进入了停滞阶段，容易造成人才流失，因此可采用领先市场的薪酬策略，比起长期激励，短期激励更为重要，必须特别重视内部公平性，根据岗位价值评价，对员工的贡献给予回报和激励。另外，处于成熟期的企业更加强调团队合作能力，在薪酬体系设计上需要具有鼓励团队合作、共同分享经营成果的特征。

总而言之，为了追求企业的可持续向前发展，管理者必须基于薪酬分类制度开展薪酬管理机制，完善管理体系内容，要充分考虑到薪酬策略对企业战略目标的驱动作用、对员工个人能力与贡献度的体现以及对财务的可控性，充分体现出薪酬体系的内部公平性和外部竞争性，从而确保薪酬管理体系的合理化。内部公平方面，要基于高水准的岗位分析评估体系建立内部薪酬等级框架，同时可采取非工资激励手段，避免企业工资处于市场高位，保证员工情绪稳定。要基于员工需求建立相应激励手段，建立相对宽松、弹性、家庭一般的工作环境，保证员工能够在内部多种机制中发展自身技能，做到自我激励。外部竞争方面，企业必须做好自身薪酬调查，同时对比同行业、同规模、同岗位人员的薪酬水平，建立薪酬宽带，确定企业薪酬调整总额。

三、结束语

企业人力资源薪酬管理是一项系统工程，它是企业的经济命脉和资源命脉，因此在薪酬管理工作中，必须对其所存在的问题进行深度剖析，逐步解决和完善，为企业在经济市场和人才市场上竞争力的提升创造有利条件。

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