走向“教师领导型治理”培育更多“领袖教师”

王欢 金少良 王伟

摘要北京市东城区史家胡同小学面对集团化办学的现实挑战，将变革的目光转向治理结构的调整以及在此过程中教师领导作用的发挥，以此激发集团发展的内生动力。一是通过重塑集团组织架构，使办学从传统管理走向现代治理，不断清除落实教师领导的障碍；二是通过凝练共享价值观、构建多样化载体，推动教师专业共同体的构建，使教师从被动参与者转为主动变革者；三是通过行政赋权、荣誉认定、分层培养等机制，不断为教师赋权增能，以此推动领袖教师的不断涌现。

关键词 教师领导力；教师领导；教师专业共同体；领袖教师；集团化办学

中图分类号G62

文献标识码B

文章编号1002-2384（2020）09-0009-04

推动教师专业化发展、提升学校办学质量，对于集团化学校而言尤为迫切。在深化教育领域综合改革的时代强音号召下，2014年，北京市东城区史家胡同小学积极承担区域教育改革任务，作为龙头校组建史家教育集团，为促进教育公平、推动区域教育均衡发展打造新的载体。但伴随集团化办学而来的，是如何破解“集而不团”“均而不优”“驱而不动”的现实焦虑。面对挑战，集团将变革的目光转向治理结构的调整以及在此过程中教师领导作用的发挥。

我们基于对“教师领导”这一概念的理解，尝试构建起“教师领导型治理结构”，其核心要义是通过治理结构的调整实现权力关系的重构，主体路径是构建“教师专业共同体”，显著标志为培育更多的“领袖教师”。教师专业共同体是一种培育教师领袖的组织生态，领袖教师是构建新的教师专业共同体的主导力量。同时集团还不断调整内部治理结构，通过重塑组织文化、重构制度框架，在赋权增能过程中，消除教师领导的障碍，让教师从集团化办学的被动接受者转变为主动变革者，由此构建集团发展的内生动力。

一、重塑集团组织架构：从传统管理走向现代治理

在开展集团化办学之前，史家小学作为一个单体学校采取了较为通用的层级式组织管理架构，有效确保了学校的正常运转。史家教育集团成立后，随着管理层级的增加，集团信息链条变长，传统单向度自上而下的管理方式给教师工作带来了诸多不便和压力。如在教育教学实践中，由于涉及集团管理、校区管理、部门管理和年级管理等不同层级，纵向上出现信息传达重复的问题，使得教师接收信息的时效性减弱；横向上导致教师同时面对几个部门的任务布置，出现时间安排冲突等问题，让教师无所适从。基于对现行组织管理架构的反思，集团开始了教师领导型治理结构的实践探索。

1. 成立集团理事会，促进多方协作、民主决策

2017年1月开始，集团探索实施理事会领导下的校长负责制，成立集团理事会。理事会作为集团改革與创新的决策、参谋、咨询、协调和监督机构，倡导多方协作和共同参与，强化民主决策和社会监督，不断推进现代学校制度建设。同时，理事会下设管理服务委员会、学生发展委员会和督导评价委员会。

管理服务委员会包括集团战略发展中心、行政服务中心、人力资源办公室和财务办公室，是集团发展的“决策智囊”与“支持中枢”，主要负责集团战略规划的编制与管理、集团组织机构的设立与调整、人力资源管理、财务管理和其他综合管理与服务。

学生发展委员会包括集团学生发展中心、教师发展中心、品牌发展中心，是实现集团高品质“教与学”的核心部门，主要负责集团学生成长、教师发展、品牌项目及其他综合职能。

督导评价委员会包括集团督导评价中心、教代会、家长委员会，主要负责研究制定督导评价工作的内容、标准、机制、执行方案与反馈程序，明确各类督导的参与人员与协作机制，建立科学长效的督导评价体系，形成有集团特色的督导评价制度和切实可行的督导方案。

2. 优化部门设置，构筑教师领导型治理的组织保障

学校组织架构的合理设置影响着教师领导作用的发挥。为进一步凸显教师在集团治理中的主体地位，集团在部门设置上进行了优化与调整，创新设立“教师发展中心”与“品牌发展中心”两个职能部门，形成教师领导型治理结构的制度基础与组织保障。其中，教师发展中心的成立旨在系统整合学校教师发展资源，对教师专业成长进行顶层设计，避免出现教师培训分散于学科组而导致教师成长难以和集团整体规划同步的状况，其核心职能为“明确教师队伍建设目标，建立教师专业发展标准，形成教师培训研修机制，构建教师专业培训课程，研制教师发展评价体系，不断融合并提升全学科教师的专业素养，让各校区教师在事业推进中共同分享发展的幸福”。品牌发展中心的成立旨在打破管理边界，以项目制鼓励教师承担改革任务，开发精品课程，促使教师在品牌项目发展中实现自身专业发展与领导力的提升。

二、构建教师专业共同体：让教师从被动参与者转变为主动变革者

教师专业共同体是基于共同的目标和兴趣，由集团推动或由教师自愿组织的旨在通过合作与对话促进教师专业成长的专业教师团体。建设教师专业共同体，不仅能释放教师活力，发挥教师的自主性和创造性，让教师更好地面对集团化办学带来的挑战，而且能够推进集团治理能力和治理体系现代化，真正提升教育质量，促进教育公平。

1. 凝练共享价值观，突破集团教师心理边界

构建教师专业共同体的首要任务是构建共享价值观。集团化办学打破了教师相对稳定的工作轨迹，不同校区归属、不同学科背景、不同发展层次的教师群体对此有着不同的价值判断。为此，史家教育集团依据“相同的舞台、共同的未来”的发展愿景，在“和而不同，共同发展”的理念指导下，尊重各个校区的发展历史与现实，形成“和谐+”的集团理念。在“和谐+”引领下的价值融合过程中，集团教师也完成向“受益人”“局内人”“集团人”的身份转变，实现获得感、参与感、认同感的全面提升，使得集团教师的心理边界得以突破。

一是强化“受益人”身份，提升改革获得感。从改革中获益是教师参与改革的出发点。集团化办学使得我们整合六个校区的教师、课程、文化资源，以及综合改革带来的政策优势和发展机遇，在延伸和扩大学校品牌过程中让更多的教师享受改革红利。

二是强化“局内人”身份，提升改革参与感。集团化办学不是龙头校的单向输出，而是需要各个成员校的多向互动与深度参与。为此，集团在成立后开展了一系列的教育教学活动及党团工会活动，使得各校区教师的心理围墙被有效突破，彼此间的理解和互信得到增强。在深度参与改革过程中，教师们自觉地将集团理念与发展战略作为反思和调整自己教育观念与行为的依据，“局内人”的身份得到明显强化。

三是强化“集团人”身份，提升集团认同感。在开展集团化办学过程中，我们依循“以融增熔、由熔促荣”的改革路径，实现集团内办学关系之“融”、发展内核之“熔”、教育品质之“荣”，并使之成为集团人的教育共识与标志行为，引导集团人从校区归属走向集团认同。

2. 创新多样化载体，推动教师在变革中多彩绽放

在促进教师发展过程中，史家教育集团按照教师专业共同体的发展逻辑搭建多样化载体，并以“去个体化”“去中心化”“去行政化”的思路，不断推动教师专业共同体的形成，以此引发治理结构的变革。

一是凸显“去个体化”的“史家学院”建设。“去个体化”意味着教师群体在发展过程中互为资源，互相成就。按照“把小学办成教师成长的大学”的发展思路，集团不断整合师资培训资源，成立基于真实场域和伙伴资源的师资培训载体—“史家学院”。“史家学院”按照学科研究领域成立8个研究分院，下设60余个教师研究室，集团的每一位教师在完成教育教学工作的同时，还可以获得另外一个身份—“史家学院”研修学员。在这个源于实践、应用于实践的研修载体中，教师们按照“任务驱动、项目推进、伙伴学习、平台集成”的研修路径，开展以问题为导向的合作学习活动，经历“问题-反思-交流-行动”的学习过程，在问题解决与新问题生成的往复循环中实现专业化学习与职业成长。

二是凸显“去中心化”的“品牌项目”建设。“去中心化”意味着治理结构中存在众多具备一定自治能力的教师专业社群，呈现矩阵式、开放性、扁平化、平等性等特点。在集团课改过程中，我们突破已往自上而下的方式，鼓励教师自主组建课程开发团队，并以项目制的方式承担课改任务。目前，集团共组建了“国博课程”“创智汇”“史家传媒”“服务学习”“国际理解”等36个品牌项目团队，形成集团、校区、学科三级育人品牌项目体系。在每个品牌项目建设过程中，教师们主动开展项目规划、人员召集、课程转化、活动举办、科研立项、品牌推广等多项活动，在促进品牌课程形成过程中，也实现了自身的专业成长。

三是凸显“去行政化”的“班级社区”建设。“去行政化”主要强调行政领导的角色转型。2020年“新冠病毒”疫情期间，史家教育集团为适应特殊时期的教育教学工作，探索实施以“班级社区”为基本单元的学校治理新机制。班级社区在建设过程中，从学生角度突破学段边界，1～6年级相同班号（例如每个年级的1班）的班级集结为一个班级社区，开展跨年级的学习交流，旨在助力学生实现长链条发展；从教师角度突破学科边界，由各学科教师开展跨学科共育，促进学生全方位发展。同时，集团还为每个班级社区配备了一位行政领导，行政领导以教师身份深度参与学生学习交流活动，定期梳理归纳学生的学习习惯、学习方法、学习收获、教师评价方式等内容，在此过程中服务于学生发展和教师成长。在行政领导协助下，教师成为教育教学真正的发起者与组织者。

三、走向赋权增能：推动“领袖教师”不断涌现

涌现“领袖教师”是教师领导型治理结构形成的显著标志。在史家教育集团，教师不仅有责任做好自己，发展自身专长和积累教育教学经验，更有责任汲取和丰富他人的职业成就，即作为领袖教师对他人产生专业影响。实践中，我们主要通过赋权增能的方式，推动领袖教师不断涌现，进而对其他教师产生专业影响。

1. 行政赋权：与教师共享权利、共担责任

领袖教师之所以能够对伙伴产生领导作用，主要源于其自身的权威。权威的形成一方面来自教师的正式职位或角色，呈现为“正式权威”，这需要学校领导层的赋权，要求校长改变已有观念，同意并支持权力下放，与教师共享权利、共担责任。在教师领导型治理结构下，集团通过“史家学院”“名师研究室”“育人品牌项目”等诸多创新性机制，为教师之间进行信息交流、经验分享和专题研讨提供平台，同时赋予教师专业自主权与专业决策权，教师可以自主开展课程研发、课例研究、专题研修等系列活动，一定程度上避免了行政权力的包办。

2. 荣誉认定：扩大领袖教师的感召力和影响力

领袖教师权威的形成另一方面源于其个人魅力和学术影响，呈现为“非正式权威”。这种权威形式的存在形态相对隐蔽，需要学校管理者通过一定的机制进行挖掘和培育。史家教育集团在教师发展中创设“荣点机制”，通过授予荣誉奖项、奖励进修学习、建立发表体系等方式，不断扩大领袖教师的感召力和影响力。例如：学校设立“史家新秀”“校级骨干”“主任级教师”“教育家卓立奖”等荣誉奖项，对不同层面的领袖教师进行识别和认定。此外，集团还建立“史家文库”，为领袖教师创设学术发表和著书立说的平台，不断扩大其学术影响和权威。

3. 分层培养：让教师在专业成长中互为领导、互相成就

每位教师在其不同的职业发展阶段，都有可能领导伙伴共同实现职业成长。根据教师发展阶段理論，史家教育集团把教师专业成长路径划分为四个主要阶段：新任型教师、胜任型教师、骨干型教师、专家型教师。处于不同发展阶段的教师具有不同的成长需求，针对每个阶段教师的发展特点，集团进行分层培养，为领袖教师的产生培植沃土。例如：针对骨干型教师科学研究素养匮乏的现状，集团与北京师范大学合作开展“史家教育集团骨干教师科研能力提升研修项目”，借助高端平台对集团内的180位骨干教师开展脱产轮训，通过导师一对一的培训指导有效提升其科研意识与科研能力。这一研修项目激发、培养了骨干教师的研究兴趣和能力，并带领周边教师形成180多个教科研团队，形成了丰富的研究成果，并取得了良好的实践成效。

（编辑 王淑清）

注释：

① 本文系北京市教育科学“十三五”规划2016年度立项课题“集团化办学背景下构建教师领导型治理结构的行动研究”（课题编号：CBCB16072）的研究成果。