集团公司全面预算管理浅见

郭莎莎

摘要：随着我国市场经济体制的逐步完善，集团公司作为一种新型组织形式发展日益迅速，但同时国内外市场竞争日渐激烈，集团公司想要取得发展需要借助先进的管理系统提高自身竞争力。全面预算管理成为现代企业管理的重要组成部分，受到很多大型集团公司青睐。文章通过对集团公司全面预算管理的特点、现状及推行全面预算管理过程中发现的问题进行分析，提出改进建议，希望能为集团公司经营管理提供借鉴。

关键词：全面预算;集团公司;问题;思考建议

全面预算管理是一个将公司战略、预算和考核有机结合形成的闭环管理系统，以市场为导向，以提高经济效益为根本出发点，将公司各项资源融合后做出平衡，从而为公司的业绩提升提供支持，是现代企业管理的重要内容。集团公司开展全面预算管理工作，需要根据战略规划，以内控管理作为切入点，以现金流量、资本性预算，风险投资为要点，以覆盖全业务、全流程，提升集团公司各层面、各任务流程规范性为目标，整合分析内外部财务信息，合理有效配置资源，提高集团公司竞争力。

一、集团公司全面预算管理的特点

我国的集团公司一般由母公司、子公司、参股公司等组成，资产规模庞大，管理层级多，经营业务多元化，业务范围广、差异大，各成员公司在同一制度的管理下，保持相對独立的核算。集团公司的层级特点与单体公司不同，造就了其全面预算管理的内容与特点亦不相同，对于集团公司来说，集团层面的全面预算管理是具有全局性、宏观性的，最末级生产组织单位的全面预算管理则是具有局部性，微观性的，而分、子公司全面预算管理的特点则介于两者之间。因此，集团公司在全面预算编制环节，需要协同兼顾各个层面，先编制个别预算，如各分、子公司预算、职能部室预算，在此基础上通过汇总、分析形成集团公司的合并预算。除此之外，集团公司的预算在执行、控制、考核等方面，也存在集团层面与分、子公司层面和最末级生产组织单位层面不相同的情况。

二、集团公司全面预算管理的现状

集团公司预算分为年度预算和月度预算，以年度预算为基础进行分解，每月编制月度预算，最终形成以生产预算为基础，投资预算、经营预算、成本费用预算为重点，资金预算为保障的全面预算管理体系。

多数集团公司建立了预算管理组织体系，由决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成，在此基础上，以财务部门作为预算管理的归口部门，使用统一的预算模板，根据上一年度经营情况对所属分、子公司下达预算数据，下属公司根据利税完成情况上报预算数据，后采用上下结合的方法编制预算，集团公司拥有对所属分、子公司预算的审批权限。目前，集团公司最常用的预算编制方法为增量预算法，即以上一个会计年度的预算为起点，分析销售额和运营环境的预计变化，进而自上而下或自下而上对上一年度预算中的各个项目进行调整。预算编制完成后，上报集团公司预算管理决策机构审批后下达各层级预算并执行。

三、集团公司实施全面预算管理过程中存在的问题

（一）预算编制方法单一，不能适应多元化业务发展要求

目前，我国集团公司最常用的预算方法为单一的增量预算，此方法虽编制简单，但并不考虑企业经营活动的多样性，亦不能根据业务性质进行分类，缺乏有效的针对性。不同性质的业务用同一编制方法容易造成预算不严谨及资源浪费，最终导致预算控制和考核难以客观进行，严重影响了预算编制的精细化水平，降低预算管理对企业经营活动的指导意义。

（二）对预算编制认识不全面，预算指标单一，与经营战略脱节

因多数公司以财务部门作为预算管理的归口管理部门，导致形成预算编制主要为财务预算的错误认知，进而导致全面预算过度注重对利润和成本费用的预算，忽视诸如应收款项、现金流等其他方面，殊不知，集团公司在其生命周期的不同阶段，预算管理所关注的重点也是不相同的，如在公司业绩正常的情况下，利润更加重要，而在资金紧张的情况下，现金流更加重要。与此同时，集团公司将收入、利润等指标简单分配给各分、子公司，各分、子公司按照集团下达的预算指标编制预算，此种形式化的全面预算编制容易造成预算不全面，执行流于形式，为了预算而预算，容易造成经营数据失真，与初衷相悖。

（三）预算执行不到位，不能根据市场变化进行有效调整控制

集团公司由于业务经营多元化，很容易出现预算编制完成后的实际工作与预算不相符的情况，为解决问题，企业需要及时分析预算执行情况，根据差异大小和性质做出相应调整。而目前，我国企业全面预算管理普遍存在重编制、轻执行的现象，在实际工作中，企业缺少对预算的事中控制和执行情况的分析报告，控制流程和监控措施缺失，没有相应的预警机制，不能对预算进行及时调整，导致预算执行不到位，同时，预算执行过程中无相应的激励措施和约束机制，使得全员参与度降低，全面预算管理的执行力度减弱。

（四）预算考核机制不完善，影响预算管理水平

目前，集团公司的预算考核主要局限于财务指标，忽视企业战略的过程评价，并且存在许多考核不力的现象，比如管理中有缺位，导致分工不明、职责不清，考核部门不明确;管理流程脱节导致考核内容不具体、考核标准比较随意;未严格依据预算执行结果实施奖惩措施，考核刚性差，无法发挥预算的约束、激励作用，预算考核机制不完善容易损害企业长远利益。

四、集团公司推行全面预算管理的建议

（一）选择合适的预算编制方法，使预算符合战略目标

战略规划的制定体现了集团公司资源与效益的最佳平衡，而全面预算管理是战略落地的工具，合适的预算方法能够促进集团公司完成战略目标，实现企业价值最大化。要想选择合适的预算方法，首先要分析集团公司所处的生命周期，一般而言，初创期净现金流多数为负值，需要控制投资风险，此时的预算重点应为资本预算;成长期时，需扩大市场占有率，此时的预算重点应为销售预算;成熟期时，公司运营趋于稳定，利润增长点减少，需靠降低成本来增加利润提升空间，因此，预算重点应为成本费用预算;衰退期时，公司经营遇到瓶颈，盈利困难，此时需保证现金流为正值，因此预算重点应为现金流预算。

预算的编制方法主要分为定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等，这些编制方法的侧重点不同，优劣势也不同，集团公司需根据自身所处生命周期及所经营业务的特点，结合实际经营管理需要，选择适合企业营运环境的编制方法。如成本预算选择作业预算法、营销预算选择增量预算法、可控费用预算选择零基预算法、变动成本预算选择弹性预算法、工程预算选择项目预算等。从短期来看，集团公司编制的预算目标要成为体系，各分、子公司的目标要相互协调，形成一个有机整体，为集团公司全面预算的执行和考核打好基础;从长期来看，预算目标要与集团公司的发展战略相协调，使各期预算之间相互衔接。

（二）全员参与，建立多维度预算体系，提高预算信息质量

全面预算管理的核心在于全面，具有全员、全业务、全流程的特点，其中全员参与是基础。集团公司要制定行之有效的全面预算体系。首先，要营造全员参与预算编制的环境，提高员工对全面预算的认识，打通员工与管理层直接的沟通渠道，减少信息不对称造成的预算松弛，提高预算编制的准确性。

其次，要建立多维度预算体系，使预算管理与经营效益紧密结合，根据战略目标和年度计划，结合各分、子公司的实际经营情况，下达合理的预算目标。分、子公司结合实际，从公司维度、地域维度，产品维度、客户群维度等进行多维度解析，按照多维度预算分指标、分单位、分业务、分市场等预算管理要求，制定具体化、可度量、能实现的全面预算，尽可能详尽合理的形成一个以分析和预警为目的的多维度预算体系，实现年度规划、预算编制、执行管控与业绩考核组成的闭环式管理系统，发挥预算的指导和控制作用，解决预算与业务“两张皮”现象，达到优化资源配置的目标。

（三）做好预算控制，提高预算执行力

预算执行是集团公司把预算目标变成具体行动的一种方式，是把战略规划转化成公司效益的关键，预算编制的重点在于预算执行，预算执行的重点在于预算控制和反馈。集团公司做好预算控制需将预算指标层层分解，按照纵向到底，横向到边的原则落实到各职能部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。实际工作中，预算的执行情况与外部环境存在很大的相关性，很难实现实际經营情况完全按预算进行，往往会出现预算目标有偏差或出现预算超出范围现象，因此，在预算下达后需要及时分析预算执行情况并根据差异大小和性质采取相应的控制策略和措施。集团公司对预算的控制一般从业务流和资金流两方面进行，正式下达预算并执行，应保持预算的权威性和稳定性，一般不予调整，但在集团公司经营环境出现变动的情况下，诸如国家相关政策法规改变、自然灾害造成重大损失、集团公司统一调整经营或会计政策或发生分立、合并等重大资产重组行为，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异时，为保证指标的可操作性，可在原预算的基础上进行合理调整，总额不突破的，可在项目之间进行调剂，对于追加预算的情况，做出经营分析并报由预算管理决策机构进行审批后调整。

集团公司做好预算控制的前提是正确划分责任中心，最基本的责任中心有投资中心、利润中心和成本费用中心，通过对责任中心的责任核算，掌握预算执行情况和结果，促使各责任中心的预算责任人做好自我控制，及时调整预算异常，每月编制预算差异分析报告，对比预算情况与实际经营情况，对产生差异的原因进行分析，了解症结所在并找到对策，根据经营环境和管理现状及时调整经营预算，提高自身执行力，使经营预算更具激励性和效益性。

（四）改进考核评价机制，建立全面考核指标

对于集团公司来说，全面预算最难的是考核，但实施全面预算考核又是不可或缺的一项工作，科学、健全的考核机制是发挥预算约束与激励作用的必要措施，能够提高全面预算管理有效性。集团公司做好全面预算考核工作，需要以下几个方面着手：

首先，预算考核要做到与预算目标体系良好协调，以企业战略和预算为导向，制定包含经营绩效、市场绩效、流程绩效和员工绩效的多维度考核指标体系，以各预算执行部门的责权为限，建立绩效考核的多重标准，明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，并对所有预算考核指标进行量化，持续提升预算精细化水平，减少总部与分、子公司之间的反复博弈。同时，强化经济增加值考核导向，针对不同类型业务设置分类考核指标，制定不同考核办法，突出各自行业特性和不同战略定位，确保预算考核工作更加精准、规范、科学。另外，进一步将经济运行过程监控纳入考核范围，确保经济运行不偏离预算轨道;将企业管理短板指标改善情况纳入经营业绩考核，激励企业弥补短板。

其次，完善预算考评体系，针对不同层次的责任中心，建立相应的考评机构，进行分层考评，同时制定详尽的考评制度，实行预算目标评价和预算执行评价两段考核，并制定合理的奖惩方案，以预算目标作为考评基数，以预算差异率作为考评内容，实施绩效考核，形成公司与员工责、权、利相统一的责任共同体，调动员工参与全面预算管理的创造性和积极性。

五、结语

全面预算管理作为一种战略管理模式，是目前国际上唯一成熟的系统性管理控制工具，完善的全面预算可以发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈并突破短板，因此，与单体公司相比，集团公司应该更加注重全面预算管理体制的建立。然而，全面预算管理在企业推行实践中还存在许多现实性问题，集团公司需要结合自身经营状况量体裁衣制定预算思路，加强过程管控和对预算管理的研究，有效控制企业运营过程中可能存在的各种风险，改善预算管理效能，提升自身市场竞争力。

参考文献：

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（作者单位：日照港股份有限公司动力分公司）