企业控制权争夺分析

董北宁

[提要] 近年来，资本市场见证了日益频发的上市公司控制权争夺案，为实现自身利益最大化，双方不惜以上市公司的发展做代价，争夺控制权。对东方银星而言，一方是控制自己多年的老股東，一方是突如其来的新股东，双方的争夺使原本经营状况就不佳的公司面临更大的威胁。分析该案例，总结控制权争夺的动因为控制权私有收益、双方发展战略目标不同以及优质融资渠道的吸引，同时会带来公司治理效率低下、形象受损和绩效不佳的不良影响。基于公司治理机制视角，提出建立合理的股权制衡机制、完善监事会职能、构建利益相关者监督体系等三条建议，可为上市公司提供一些参考。

关键词：控制权争夺;公司治理有效性;治理策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2020年6月19日

一、控制权争夺的动因

（一）控制权争夺概念。公司治理机制的重要组成就是对企业控制权的掌控，掌控控制权可以最大限度地获得经济效益，因为它本身体现着对上市公司资源的管理、支配以及利用，也正因如此，对控制权的争夺容易成为企业内部各个相关利益主体争夺的目标。控制权争夺的本质是对公司决策权的争夺，从而引发激烈的矛盾与对抗，拥有控制权的一方便可以设定自己的战略目标和经济决策。在发达国家，控制权争夺可能会提高公司的治理水平，并且对公司的发展也有积极作用。然而在我国，有些控制权争夺影响了企业的价值和正常运营，对公司的治理水平也起到了消极的作用。

（二）控制权争夺动因

1、控制权收益。除了公司正常经营所获取的收益外，有些控制权持有者还会利用自身的权利来获取其他收益，包括对公司机会的利用、利用内幕消息进行交易、关联方交易等形式所获得的全部收益，还包括过度报酬和在职消费等。有时大股东通过这些行为来实现资源的转移，以谋求个人利益最大化。股东们对控制权收益的追求就成为发生冲突的主要原因，一方如果利用自身控制权优势剥夺公司以及其他股东的利益来满足自己的私利;那么另一方就会维护自己及公司的合理权益，双方从而引发激烈的控制权之争。

2、发展战略目标不同。公司内部发生竞争大多是由于双方对公司的发展战略持不同意见，而对于突如其来的外部竞争者，有时候双方的公司类型不同，在主营业务和经营范围方面都有着很大的区别，因此对于公司的发展战略目标自然也存在着重大分歧。以往的研究表明，控股股东对公司进行战略定位时，有时会首先考虑自己的利益，再考虑公司的整理利益，因此其他股东通常不太认可控股股东所提供的方案。此外，争夺双方的公司管理理念、观念性格的不同，可能也会影响公司建立出来的治理结构，治理结构也决定了利益分配格局，谁拥有控制权，谁也就掌握了公司的发展战略，对控制权的争夺也就由此而产生。

3、优质融资渠道的吸引。收购其他资源优质的公司，可以提高自身的融资能力，收购上市公司能够得到更多的融资渠道，这对于有一定实力且寻求上市的企业具有非常大的吸引力。原因是企业寻求上市是需要耗费巨大时间成本以及经济成本，但是如果通过收购方式获得壳资源，便可以融资上市，这对许多企业来说是非常值得的。

二、东方银星案例分析

（一）相关各方简介

1、东方银星。1996年6月7日成立的河南冰熊保鲜设备股份有限公司，于同年9月在上交所上市，2019年改名为福建东方银星投资股份有限公司（简称东方银星）。公司经营范围为：房地产项目以及实业投资、化工产品、建筑及金属材料等产品的销售。主要进行大宗商品的贸易往来。

2、银星集团。重庆银星智业集团有限公司（简称银星集团）在创始人李大明的带领下于1998年12月8日成立。该集团在2013年东方银星发生控制权之争前，一直为东方银星的第一大股东，拥有公司的控制权。经营范围为：旅游项目及高科技产品开发、项目投资、商品信息咨询服务等。其对外投资有四家企业。

3、豫商集团。总部位于上海陆家嘴金融贸易区内的豫商集团有限公司（简称豫商集团）于2008年8月29日成立，旗下拥有20多家控股以及全资子公司。经营范围为：基金及资产管理、金融服务、股权及实业投资、销售百货、软件及房地产开发等。

4、东鑫公司。2015年5月，柴春祥在山西晋中成立了晋中东鑫建材贸易有限公司（简称东鑫公司）。经营范围为：日用百货的销售以及商务信息咨询等。但是截至2015年8月，该公司未开展实质性业务，怀疑就是为并购案而设立的。

（二）案件发生始末。事件起因于2013年5月，以豫商集团为首的豫商系，在二级市场买入共计640万股东方银星股票，凭借其5%的股份占比，一跃获得其第二大股东的身份，而在接下来的三个月，豫商集团以多种方式继续增持东方银星股票，从5%的持股比例提升至20%，此时东方银星的第一大股东银星集团感觉到了来自豫商系的威胁，立刻开始反击。

银星集团反击第一步，是联合其他公司与自然人，签署一致行动人协议，增持东方银星股票达到29.4%，坐稳了第一大股东的位置。然而豫商系对控制权争夺行动才刚开始，其联合杰宇资产，在交易所购入东方银星股票，使其总持股比例高达29.8%，超过银星集团的持股比例。此时银星集团没有示弱，继续通过自然人增持股份，双方又开始了对股权争夺的一个新回合，而这个阶段直到两方均达到29.9999%的持股比例才结束，此时豫商系与银星集团成为并列第一大股东，可争夺却还没有结束。

在两方控制权争夺案僵持两年后，2015年8月银星集团决定撤出，将其大部分股权转让给了另一家十分有竞争力的企业东鑫公司。新股东的入驻并没有结束对控制权的争夺，同一年9月初，东鑫公司高调宣布增持东方银星股票200万股，成为公司第一大股东，此后其又凭借强大的资本连续增持股票，持股比例一度高达32%。同年，豫商系的股份也达到了31%，新一轮的控制权争夺再一次开启，而此时争夺的双方是新入驻东方银星的资本劲旅东鑫集团和老对手豫商集团。

2017年2月18日，东方银星突然宣布停牌，紧接着3月，中庚集团宣布收购东鑫集团，同时控股东方银星。至此，长达数年的控制权争夺战在耗尽各方力量后才得以结束，而东方银星内部的管理经营状况也早已大受影响。此后，东方银星一直是中庚集团的控股子公司。

（三）控制权之争的影响

1、公司治理效率低下。股东之间可以做到相互监督、约束和制衡;同时董事会、监事会和管理层也能发挥各自的职能，共同维护公司的利益，提高公司的治理水平，这才是良好的公司治理结构。但在本案例中，银星集团控制东方银星数年，且持股比例紧逼银星集团的豫商集团却没有任何话语权，公司治理已经失效，豫商集团的强烈不满导致了其对控制权的争夺，这过程中会产生巨大的内耗，公司的治理效率也会受到影响。

2、公司形象受损。在双方持股比例相当时，控制权之争又进行了升级，双方开始运用诉讼的方式进行新一轮争夺。2014年10月，豫商集团就东方银星与银星集团子公司天仙湖置业进行关联方交易一事向法院提起了诉讼，其购买土地的资金已发出，然而土地却一直以各种借口为由没有过户。2014年11月，法院冻结了李大明及其控股的天仙湖置业1.3亿元的资产。银星集团也不甘示弱，举报了豫商集团董事长配偶因购买东方银星的股票而涉嫌内幕交易。双方都受到了重创，银星集团的股权被冻结，而豫商集团也被立案侦查。双方僵持不下使公司一直处于法律风波中，企业的经营一直处于不稳定状态，公司形象受到损害，投资者也望而却步。

3、公司绩效不佳。在银星集团控制东方银星的多年来，东方银星的各方面业绩情况就表现不佳，而控制权争夺期间的公司绩效更是大幅下降，许多财务指标都不尽如人意，公司的日常经营也受到了严重影响。此外，在双方为控制权争的不可开交之际，资本市场都有所反应，股价发生剧烈变化，可见资本市场对于双方非理性争夺的反应是负面的。

三、企业如何避免控制权之争

（一）建立合理的股权制衡机制。合理的运用股权制衡机制是一种有效的治理模式，在相互制衡大股东的同时，还能够避免大股东对小股东利益的侵害。但是制衡程度必须要适度，过高的话可能会引起大股东内部矛盾以至于其对控制权的争夺，不利于公司价值和治理，因此企业管理者制定合理适度的股权制衡机制并及时根据企业形式进行调整修改，才是避免這种现象发生的有效方式。企业应根据外部市场环境和内部公司现状来构建适当的股东制衡机制。首先，要挑选合适的制衡股东，如果双方在公司的战略目标、经营理念以及运营模式上有着类似的观念，就可以加快决策过程，同时减少控制权争夺的发生，有利于公司平稳运行。其次，要更加明确各制衡股东的责任，定责时要尽量明确合理，股东之间既需要相互配合又能相互约束，可以起到激励和监督的作用。

（二）完善监事会职能。在中国的法律制度框架内，作为具有监督职能的监事会应是一个独立运行的机关。然而在大多数公司中，本该独立发挥职能的监事会并未做到完全独立，作为董事会部分成员的利益相关方，其监督力度也随之大打折扣。组成上，监事会由中小股东来组成，中小股东联合建立监事会，对大股东进行监督，以及对企业经营是否合规进行监管，实施监督职能可以及时发现公司为了争夺控制权而突然做出的一些不合理决策，及时止损。若是大股东不同意建立或是违反公司章程，中小股东形成的利益共同体就采取正当方式投票对管理者形成限制。与此同时，有效的评估机制也尤为重要，不仅使监事会工作过程更公开，监督效率也会提高。

（三）构建利益相关者监督体系。公司管理者可以采取联合优质资本参与的方式来抗衡不受欢迎的外部资本收购者。通过增加外部资本收购的难度来避免控制权争夺的发生。随着机构投资者不断增加投资，提升持股比例，使得监督者的投入产出比也相应增加，因此会加大监督力度，从而帮助企业持续的进行内部改进。同时，政府及相关部门、主要供应商等利益相关者也要行使自己相应的监督权利，发挥自己的职能，积极参与到公司的治理中，在必要时及时制止公司的不良现象，实现内部多元主体相互监督制衡。

主要参考文献：

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