新形势下的业财融合措施分析

王巧琳

【摘  要】新形势下，业务与财务的融合越来越重要。所谓业财融合，就是财务部门需突破传统思维和部门格局，从财务部门固有的职能定位出发，在共享财务、战略财务、业务财务等环节进行组织变革和流程再造，论文从业务与财务融合的必要性、发展规划和具体措施进行分析。

【Abstract】Under the new situation， the integration of business and finance is becoming more and more important. The so-called integration of business and finance means that the financial department needs to break through the traditional thinking and departmental pattern， start from the inherent functional orientation of the financial department， carry out organizational reform and process reengineering in the links of shared finance， strategic finance and business finance. This paper analyzes the necessity， development planning and specific measures of business and finance integration.

【关键词】业财融合;管理会计;信息化

【Keywords】business and finance integration; management accounting; informatization

【中图分类号】F275                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）09-0148-02

1 业财融合是大势所趋

规模化企业逐步往集团化、全球化、精益化发展，那么传统的管理模式已不能满足企业发展的需要，财务管理变革迫在眉睫。在传统的财务管理中，财务部门对企业的作用是价值守护，其主要职能体现在财务核算、资金结算、报表编制等基础会计工作。面对激烈的外部竞争，传统的财务人员亟需改变，在公司预算管理、运营数据、绩效管控等方面的决策支持需要更多管理会计的支撑，实现财务管理从价值守护向价值创造的转变。财会人员在做好公司价值守护者的同时，通过业财联动，把传统的财务管理工作注入新的活力，赋予新的内涵。

业财融合在变革浪潮中诞生，业财融合是财务人员与业务单位相互合作，财务人员深入业务，熟悉业务流程，从而参与公司价值链各环节的价值创造。一方面，把财务人员分到一线去，他们能够收集到更准确、真实和完整的数据;另一方面，业务财务人员把财务的理念潜移默化地影响到每个经营活动，时刻明确价值增值应成为企业一切工作的方向和目标，最终成为能够担负起公司经营决策、业务导向与协作的重要支撑，使财务职能发展为更为开放、更有竞争力、更具影响力的价值体系，为公司和客户增值，助力企业发展。

2 业财融合发展规划

今后的财务人员逐步融入业务端将成为不可逆转的趋势，针对业务财务的发展规划如下。

2.1 积极转型

要实现业财融合，財务人员需要积极转型，积极向业务财务转变。业务财务主要提供业务支持、结算与成本管理、内控执行与评价、绩效评价与衡量等功能，业务财务将渗透到业务层面，为生产及经营提供专业支持，真正成为业务的伙伴[1]。

2.2 财务人员角色转换

随着全球化和信息化浪潮的飞速发展，财务人员的很多功能逐步被机器人所替代。那么传统的财务重核算、轻监督将逐步转变为重监督、轻核算，财务人员的角色需得到根本性转换，亟需将财务人员将由核算角色转变为管理角色。

2.3 发挥财务会计人员的决策与支持功能

传统的财务会计只是起到事后的核算功能和信息反馈功能，其滞后于业务的发生，将导致企业真正创造价值的是业务而不是财务，所以，财务人员要想真正发挥其价值，必须融入业务端，将财务信息直接应用于业务端决策，这样才能发挥其应有的财务支持功能。

3 业财融合措施分析

目前的业财建设还存在一些问题，主要包括：缺乏系统支撑，目前很多企业使用的核算系统还未实现信息集成;缺乏投资评估模型，导致资产投入效益失真;缺乏事中和事后管控，管理控制不及时（如对预算的管理，目前只对接预算的上线，但未参与预算上线后的执行和考核管控）。如何实现财务部门和业务部门的有效融合，做到“财务人员业务化，业务人员财务化”呢？各环节财务部门可采取的措施如下。

3.1 推动信息化建设及财务流程再造整合

信息建设可以提升财务管理效果，因此，财务信息化的建设是业财融合的重点之一。实现财务流程再造及信息化协同整合，不仅能够提高财务处理效率，还能将部分财务人员从基础核算中解放出来，使其投入更多的精力在更有价值的活动中。

当然，为更好地实现业财融合，还应加强财务系统的整合和共享，目前我们很多企业使用的信息系统还比较局限，主要服务于财务核算，财务人员既无法获取数据波动分析，也不能获取业务信息，因此，财务部门对财务系统的利用尚不足。后续需推进公司信息系统的集成，建设集业务信息、财务信息等所有信息模块于一体的ERP信息系统，实现业务流、信息流、数据流三流合一的高度融合。

3.2 参与资产投资效益分析，把好资产准入关

在过往企业的投资项目中，很多企业投资决策主要以业务部门的意见为主，会适当听取财务部门的意见，但最终的决策权力在业务部门，财务部门以被动的方式去适应业务部门，主观能动性不足。因此，这种形式属于比较有限的业财融合。

为实现业财融合，财务人员应充分参与公司的资产投资项目，转变传统的角色和思路。具体工作内容包括：积极参与资产投资项目，对新增投资进行经济效益分析并提出相应管理建议;定期开展存量资产效益评价工作，结合行业外部环境、对标企业经营情况，从增长、回报等维度对资产进行分析，提出管理建议;按项目类型明确投资项目财务指标，量化各财务指标的基准值，考虑财务可行性，如设置投资回收期、净现值、内部报酬率等财务指标来帮助公司作出科学、合理的决策;建立投入产出评价模型，结合项目实施前后的产能变化、能耗降低、人员节约、效率提升、单位成本变化等维度分析，全面模拟真实的生产环境，客观测算投入产出效益，从必要性和合理性方面为项目筛选提供评价建议。

3.3 构建并优化预算管理体系，发挥预算管控职能

目前很多企业的预算管理由财务部门组织预算工作的开展，其他业务部门负责本部门具体预算的制定。往往效果收效甚微，因为财务部门只是完成了推动预算的制定工作，但缺乏事前、事中和事后控制，业财融合度较低。

在业财融合过程中，需重新优化并构建预算管理体系，真正发挥预算的管控作用。管控要求包括：提前做好筹划，将公司战略总目标贯彻到各个部门的预算制定中;利用财务专业知识更好地协助业务部门制定相应的部门预算，使得部门预算更加合乎规范性要求;利用财务专业思维更好地发觉业务部门需要改善的环节，从而使得部门预算更加科学合理。管控流程包括：做好战略承接、制定行动规划及年度计划、开展预算制定、事中加强预算管控（月度滚动预测等）、事后进行绩效评价。

3.4 加强业财团队建设，培养业务型能手

财务人员在和业务对接中会面临这个问题：财务部门总是处于弱势，业务部门总是处于强势地位，财务人员看不懂业务，业务部门亦不理解财务工作。说明业务财务人员需和业务层、管理层进行更多的沟通与交流，经常下到一线了解和收集现场的问题，从财务的专业角度给予决策建议，此外，财务部门需要实现转型，从被动的核算型向积极的管理型转变，通过专业知识与业务经验的结合，为公司创造价值，从而获得业务部门的推崇和信任，获取管理中的权威性。

因此，业财融合对财务人员来说充满了挑战。以传统会计核算工作为主的时代已经远去，新型的财务管理人员不仅要有全面的财务知识，更要知晓业务和经营方面的知识。为此，以财务知识为基础，财务人员还应具备较强的分析能力，主动获取业务需求的敏锐视觉、较强的沟通技巧和宣导能力，以及很好的团队协作精神。未来的财务团队建设过程中，建议通过将知识沉淀手册化、价值分析模板化、项目工作团队化、培训交流常态化，培养一批专于财务管理知识、了解业务知识的全能型财务人才[2]。

4 结语

要做好业财融合，需要企业与时俱进的信息化建设，持续性的人才培养，以实现企业价值增值为目标，优化财务流程并对业务全流程进行财务管理。通过业务与财务的联动为管理层提供决策支撑，并在有效的方式下对业财团队进行监督，在合理的绩效考核下对业财团队进行激励，使所有的活动都贯穿价值最大化理念，最终确保企业发展战略的实现。

目前很多企業业财融合对企业发展的助力未充分体现出来，这和企业业财融合的深度不够有关。为此，企业应进一步加强业务财务的深度融合，从目标、人才、制度、流程、信息系统等方面进行磨合，使财务体系能够参与业务经营的全过程，增加企业的社会竞争力。

【参考文献】

【1】王娅斐.基于财务职能定位的业财融合措施分析[J].财务与管理，2018（04）：35-36.

【2】何瑛，彭亚男.中国移动业财融合管理实践及借鉴[J].财务与会计（理财版），2014（11）：22-24.