中车唐山公司以打造世界一流为目标的战略管控体系建设

侯志刚 周军年

【关键词】战略规划;战略管控体系;业务运营模式

一、企业简介

中车唐山机车车辆有限公司（简称中车唐山公司）始建于1881年，是中国轨道装备制造业的发祥地和摇篮。在跨越3个世纪的发展历程中，中车唐山公司曾制造出中国第一台机车——“中国火箭号”，中国第一辆客车——“銮舆龙车”，研制了中国第一辆货车、第一辆轨道检查车、第一辆特种车和第一辆高级公务车，创新开发出中国第一列双层内燃动车组、第一列摆式列车、第一列70%低地板轻轨车、第一辆常导中低速磁悬浮列车……创造了一批又一批领先于国内外同时代的机车车辆，为中华民族培养了一批又一批坚韧有为的铁路工业栋梁。1994年至今，中车唐山公司为中国六次铁路大提速批量提供了快速新型的铁路客车，累计生产各型客车逾万辆。今天，中车唐山公司抓住国家铁路技术装备现代化的历史机遇，传承百年造车的深厚底蕴，创新发展，搭建起了世界一流的研发制造平台，成为轨道装备高端产品制造基地。

作为国家首批创新型企业，中车唐山公司拥有国家级企业技术中心，依托《中国高速列车自主创新联合行动计划》的有力支撑，实施“国家863计划”产学研用合作方式，积极承担多项863课题和国家科技支撑课题，建立起具有自主知识产权、时速350公里以上、国际竞争力强的中国高速列车标准体系和技术体系，具备高速动车组系统集成、铝合金车体、转向架、网络控制系统等关键技术的自主创新能力。适应轨道装备现代化需要，中车唐山公司构建了以铝、钢材质为主导的2条车体生产线，形成了由高速动车组、城轨车、中低速普通客车、特种车4个系列的产品体系，制造技术平台设备通用化、工装柔性化、模具专业化，工艺先进完备，铝合金车体、组装生产线，调试试验线的技术和规模都达到了世界一流水平。中车唐山公司先后为长春轻轨、北京地铁13号线、天津地铁1号线批量提供了先进、高档、成熟、可靠的新型城轨车辆，给人提供了快捷舒适的出行体验。中车唐山公司已经形成了月产8列高速动车组、检修8 列高速动车组，年制造城际列车、城轨地铁车、普通铁路客车1200辆，检修铁路客车600辆的生产能力。

鉴于未来城市公共交通一体化发展的趋势，中车唐山公司按照国家“十二五”持续发展的需求，提出了绿色智能人文一体化交通解决方案提供商的战略构想。通过科技创新、模式创新、自主创新，实现价值链的延伸，中车唐山公司将创造体现绿色智能人文理念的轨道交通装备、创新运营维护服务新模式，形成独特的管理、技术和具有唐车底蕴的品牌文化优势，坚定不移地走创新发展之路，提升核心竞争力，引领轨道装备制造业的发展。

二、企业战略管控创新实践的背景

（一）做好企业战略管控，是顺应宏观经济形势和行业发展方向的必然要求

党的十七届五中全会后，为促进装备制造业的发展和提升自主创新能力，工信部、国家发改委先后出台了《机械基础零部件产业振兴实施方案》和《加强区域产业创新基础能力建设工作指导意见》等文件，各级地方政府也把加强与大型企业集团的合作作为拉动地方经济增长特别是提升装备制造业水平的重要举措，在土地、税收、市场协调等方面给予政策支持。

2010年国务院审议通过了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，确定包括高端装备制造业在内的7个产业为国家战略性新兴产业，这是我国新时期经济社会发展的重大战略任务，为中车唐山公司提升高端轨道装备自主创新能力和产业化水平，积极开拓多元化市场提供了良好机遇。

“十三五”期间，铁路投资总额达到3 万亿，对比2005-2010年期间投资额的增长幅度将近50%。高铁建设迎来高峰，2016年高铁竣工里程达到1.8万公里，高速动车组总需求约为2000列。国内有资质生产动车组的三家主机厂（包括中车唐山公司）动车生产订单都较为饱满。城轨市场在较长时期内保持旺盛的需求，普通碳钢车市场保持稳定并持续增长;国际轨道交通市场持续发展，为中车唐山公司出口产品和服务提供了新的机遇。

可以说近一段时期是国内外轨道交通行业快速发展期，也是中车唐山公司历史上重要的发展“黄金期”。但同时，随着我国轨道交通市场的成熟与完善，国际轨道交通市场贸易风险和壁垒的加大，国内外的市场竞争也日趋激烈。做好企业战略管控，顺应宏观经济形势和行业发展方向，趋利避害、扬长补短，打造世界一流企业是中车唐山公司发展的必然选择。

（二）建立健全战略管控体系，是促进战略有效落地，全面实现战略目标的基本保障

长期以来，包括中车唐山公司在内的国内轨道交通装备制造企业受计划经济体制影响比较深，普遍缺乏战略层面的谋划，战略管控也基本上处于探索阶段。中车唐山公司也没有较为完整和规范化的战略管控的体制机制，虽然有战略目标和举措，但缺乏系统性和针对性。企业经营重点工作来源，基本都源自集团（ 股份） 公司下达的经营任务，管控也仅依赖于企业日常经营总结评估过程。战略目标模糊，战略举措和日常工作分不清楚，效果评估不到位。

而现在，战略管控能力已经成为现代化企业特别是大中型企业必不可少的核心能力。充分运用战略管理理论和实践经验，做好战略制定、战略实施和战略评估，才能适应内外部环境变化，优化企业内部资源，这是中车唐山公司发展过程中的必然选择。

（三）公司自身存在的不足需要强化战略管控来引领公司的发展

1. 业务架构不够良性。中车唐山公司缺乏多元化的客户结构，缺乏抵御行业周期性风险的能力，也降低了自身在產业链控制的能力。

2. 软实力差距较大。这集中体现在研发实力、市场拓展能力、精益化运营能力、骨干队伍建设和基础管理等几个方面，与外部发展需求比有明显的差距。

3. 行业品牌影响力不够。公司以精益求精的精神在产品制造和客户服务上投入了大量的精力和资源，也获得了较好的口碑优势，但这样的口碑优势没有有意识的精炼化、形象化和客户化，公司的能力没有形成客户的第一品牌直觉。

因此，中车唐山公司需要强化战略管控，以促进企业的良性发展，获得持续竞争优势，实现企业长期发展目标。

三、企业战略管控创新实践的目标

中车唐山公司在充分分析所面临的外部环境和内部发展条件的基础上， 提出了公司“十三五”企业战略管控的目标：继续秉承“创新发展、求真务实、开放包容、诚信共赢”的文化理念，深入践行客户导向思维，做强既有业务，全力扩展国际、城轨、工程总包和多元化业务，促进良性业务架构形成;加快核心、關键技术突破，完善产品平台，培育全生命周期技术和服务能力;全面推进精益管理，提升多品种、小批量快速交付能力，打造高质量、低成本运营优势;建立完善的战略管控体系，通过全公司的真抓实干，实现公司可持续发展，打造国际一流的绿色智能人文一体化交通解决方案提供商。

四、企业战略管控创新实践的创新点

中车唐山公司的战略管控体系从无到有，并逐步完善。建立了从战略调研、战略制定，到战略分解、战略实施，再到战略检查、战略评估、战略反馈的闭环管控体系，实现了战略编制的全方位分析，战略实施的全方位控制，战略评估的全面有效。

1. 从战略起点、战略分析、战略定位、战略支撑四大关键点入手开展战略发展规划编制工作。战略起点方面坚持两个出发点，即从价值和逻辑两种思路入手，明确企业使命、愿景、问题与差距;战略分析方面开展四个关键分析，即从外部环境、行业环境、竞争对手情况、核心竞争力等四个关键因素进行全面调研分析;战略定位则基于两条价值链，即从产业链角度进行公司业务组合分析，并从价值链角度进行公司业务运营分析;战略支撑方面，从组织、人力、财务、信息、文化几个层面构建支撑体系，实现对整个战略管控体系的强大支撑。

2. 从三个层面（“战略引导”“计划承接”“绩效驱动”）推动战略落地。战略引导主要涉及战略管控顶层设计方面;计划承接是将公司的战略目标和战略举措，转化为具体的战略规划和计划，并形成具体的战略项目承接计划;绩效驱动主要通过设置合理的绩效评估指标和运营数据分析，开展不同周期的检查评估机制，来推动战略目标、举措和计划的实现。

3. 创新了战略执行手段。首先，通过管理项目集中和匹配管理资源，强化战略重点、难点问题的解决。改变了以往资源不统一、人员不集中、目标不明确、责任不清晰、重点程度不高、执行偏差等诸多问题，有效提高了战略执行效率;其次，运用信息化手段，建立了运营数据分析系统（BI）。通过BI 系统以数字化和可视化形式及时、准确对考核指标进行呈现和分析，有效提高了公司科学决策和战略监控的效率。

五、企业战略管控创新实践的主要做法

（一）基于四大关键点编制战略发展规划

中车唐山公司编制战略发展规划，从战略起点、战略分析、战略定位、战略支撑四大关键点入手开展工作。

战略起点方面坚持两个出发点，即从价值和逻辑两种思路入手，明确企业使命、愿景、问题与差距;战略分析方面开展四个关键分析，即从外部环境、行业环境、竞争对手情况、核心竞争力等四个关键因素进行全面调研分析;战略定位则基于两条价值链，即从产业链角度进行公司业务组合分析，并从价值链角度进行公司业务运营分析;战略支撑方面，从组织、人力、财务、信息、文化等层面构建支撑体系，通过制定具体的财务（资本）战略、人力资源（组织）战略、信息战略和文化战略，实现对整个战略管控体系的强大支撑。

1. 遵循两个出发点，明确发展目标

遵循价值起点和逻辑起点，确定企业发展的目标。一方面，对企业存在的理由，管理的核心追求，企业的发展方向，产品特征，经营目标等进行全面的分析与预测，确定可行性、差异性、具有感召力的企业使命和愿景;另一方面，摒弃老旧的管理模式，着眼于广阔的发展空间，基于企业绩效差距和机会差距，制定符合逻辑且据有战略引导作用的目标规划，形成总体发展思路和具体的发展目标。

结合战略增长需求、行业发展规律、市场需求趋势、竞争环境等因素，中车唐山公司的战略定位确定为：打造国际一流的绿色智能人文一体化交通解决方案提供商。

2. 做好四大关键分析，明确发展形势

中车唐山公司从外部环境分析、行业竞争分析、竞争对手分析、核心竞争能力分析四个维度对整体经营形势进行全方位分析与判断，做到了“知己知彼”。

外部环境分析，从政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化自然环境四个层面进行分析;行业分析，主要分析了行业的主要特征，行业变革的驱动因素，行业竞争结构，市场集中度等内容;竞争对手分析，主要是对标国内外行业先进企业，如西门子、庞巴迪、阿尔斯通、长客股份、四方股份等，从职能领域、业务领域、综合能力三个层面进行对标;核心竞争能力分析，按照有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力四个标准，对自身核心能力现状与差距进行分析。最终综合四大关键分析结果，形成了公司的五大战略主题：高调定位、抢占资源、深度捆绑、吸引投入、夯实基础。

3. 剖析产业链的价值链，明确战略路径与发展举措

基于企业发展实际，剖析基于产业链的业务组合和基于价值链的业务运营模式。

横向上从产业链角度，将中车唐山公司的业务分为轨道车辆制造业务、轨道交通服务业务、相关多元化业务，并根据企业发展的进程逐步调整优化业务结构及比例关系。

纵向上从价值链角度，打造一种站在客户复杂需求决策角度打造的企业业务模式，将简单的产品功能性买卖转化为长期的价值服务，即全生命周期服务。

综合两条价值链，进而明确了中车唐山公司战略发展路径：专业轨道交通装备制造商→（价值链发展路径为主）→绿色智能人文一体化轨道交通装备制造及解决方案提供商→（产业链发展路径为主）→绿色智能人文一体化公共交通装备制造及解决方案提供商。

为成功实现所规划的战略发展路径，中车唐山公司明确了十大战略发展举措：一是，全力拓展既有业务市场，提高市场占有率;二是，全力打造一体化拓展业务，快速实现企业转型;三是，尽快完善产品系列、提升研发能力;四是，加快产品线达纲、尽快实现精益生产;五是，加强供应链建设，提升运营能力;六是，提升专业化服务水平;七是，加快高端人才梯队建设;八是，加快提升企业现代化管理水平;九是，加快企业品牌建设;十是，加强中车唐山公司特色激情体系建设。

4. 构建关键战略支撑体系，保障战略目标顺利实现

战略目标的实现需要企业全体员工和各级单位的通力配合，其中最重要的是要构建人、财、信息等关键战略支持体系。

（1）组织机构要为战略目标服务，为企业长期发展奠定良好基础。公司“十三五”组织机构主要由直线职能制向事业部制转变，重点打造“拓展、技术、制造、运营”四个管控平台，整合市场、项目、售后职能，统一客户接口，打造市场平台;整合技术资源，强化技术管理，按照专业化职能整合研发和制造技术中心，打造技术平台;整合制造资源，集中物控职能，按工序整合车间制造单元，打造制造平台;强化战略、运营一体化管理职能，以战略、中车指标和行业对标为牵引，做强中车唐山公司运营平台。

（2）抓住企业的第一资源——人力资源，明确人才发展的目标与举措，明确与发展目标匹配的人才选拔、培养、薪酬、福利等政策措施，营造良好的人才成长环境，促进企业与个人共同成长。

（3）明确财务资本战略，既要开源节流，为企业发展提供充足的资金支持，又要扩大利润率，为职工谋福利。构建标准成本体系和全面预算体系，以实现责备资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。

（4）充分利用现代科技成果，用信息化手段固化流程，规范行为，提高工作效率。

（5）坚持文化立企、打造学习型团队，将文化与品牌建设提升到战略的高度，并充分服务于战略目标。

（二）“三环驱动”促进企业战略有效落地

企业战略管控最关键的环节是实现战略发展规划，即战略落地。基于战略有效落地这个目的，中车唐山公司从战略引导、计划承接、绩效驱动三个层面进行推动。

战略引导主要涉及战略管控顶层设计方面，需要确定战略目标、形成战略举措、明确发展模式、搭建组织架构、完善体制机制、制定产品技术策略、持续支持服务，并实现螺旋上升。计划承接是将公司的战略目标和战略举措，转化为具体的战略规划和计划（自顶向下依次为五年总体规划、三年滚动发展计划、年度战略重点工作计划），并形成具体的战略项目承接计划。绩效驱动主要通过设置合理的绩效评价指标，开展不同周期的检查评估机制，并通过运营数据分析系统（决策支持系统BI）来体现和推动战略目标、举措和计划的实现。

1. 以战略为引导，完善战略管理顶层设计

（1）强化战略权威性

战略管理是对企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略目标是企业经营工作的源头，也是企业发展的根本目标。中车唐山公司的发展模式、组织架构、体制机制、产品结构、营销策略、经营计划等重点工作都必须围绕战略目标进行顶层设计，必须由战略目标驱动。为了保证战略举措的权威性，战略举措不能随意调整，如遇变化需经由公司战略委员会和董事会集中讨论决定。

（2）完善顶层设计及组织制度保障

根据战略发展规划，中车唐山公司确定了以“绿色智能人文一体化交通”理念为引导，夯实基础并努力向价值链两端拓展，促进良性业务架构的形成，打造行业领先模式，推动公司由轨道车辆制造企业向交通解决方案提供商转变，实现公司可持续发展的发展目标。

中车唐山公司成立专门的战略管理三级组织，董事会战略委员会、战略管理部门、战略执行小组。并制定《战略管理程序（办法）》，明确战略管理的框架体系和职责分工。中车唐山公司长期规划、短期规划及专项、子规划必须严格按照框架体系进行编制。公司相应调整了营销策略、人才策略、品牌规划和产品技术路线。形成了市场策略图、管理路线图和技术路线图三大专项配套规划，及若干子（分）规划。

2. 以计划为载体，多层次承接战略任务

（1）战略计划分解

中车唐山公司战略管控按照五年总体规划，三年滚动发展计划，年度经营计划的层次进行分解落实。

战略管理部门组织相关单位编制五年总体战略规划，形成公司纲领性规划，同时组织人力资源部和科技管理部配套编制人力资源和科技发展五年分规划。包括发展现状与发展环境的综合分析，包括对上一规划期工作的全面总结，对优势与劣势、机遇与挑战的客观评判;规划期内的指导思想、总体思路和基本原则;规划期内的总体发展目标和分项目标;规划期内的工作重点、保障措施和重要战略指标。

为了更好的落實五年规划，综合管理中心每年要组织编制三年滚动规划，包括三年滚动规划期第一年计划预完成情况，规划期内发展环境和内部条件变化趋势分析，未来三年企业经营发展的总体目标，未来三年业务构成及发展目标与主要资源支撑计划，以规划期第一年为重点的未来三年企业具体的发展计划。

每年末，战略管理部门组织相关部门，根据公司三年滚动规划编制年度经营计划，包括经营指标体系、全面预算、项目计划、重点工作计划、科研计划、质量计划、安全计划、能源计划、人力调配计划、员工培训计划等核心组成部分。年度经营计划是中车唐山公司生产经营管理活动的主线，公司的市场、科研、项目、生产、基础管理等业务均应围绕经营计划来落实和展开。

（2）强化资源配置和政策引导，促进战略任务落地

每年末，战略管理部门组织相关部门，根据公司战略和经营需要，编制预算、人力资源配置计划和资本性支出计划，为重点工作配置预算和人力资源。同时修订《效绩目标责任制办法》，完善指标管理体系，涵盖战略和经营指标。依据指标配套激励政策和考核办法。次年初，中车唐山公司要发布经营计划和《效绩目标责任制办法》。战略管理部门将各项指标和重点工作制作成效绩目标责任状，由总经理和各单位第一管理者签订。将战略分解落实到具体运营执行层，建立战略和运营一体化管控模式。

（3）通过管理项目支撑，突破战略难点

战略研究的往往是企业发展规划中最复杂和最关键的问题，在战略管控过程中，经常会遇到体系级管理问题，往往需要集中相关资源，重点研究突破。为此，公司将战略和年度重点工作整合为管理项目，自上而下安排落实，通过管理项目突破战略难点。

一是，项目团队确定。指定牵头单位，组建项目团队，责成公司级分管领导担任管理项目的负责人（项目经理），承接单位的主要领导及具体工作人员作为主要成员，组成管理项目工作团队。项目团队的具体成员均是由各相关单位年青有为、有发展潜质的中层及后备干部担任，这是战略执行的保障，也是人才培养的需要。

二是，项目的职权。公司级分管领导负责管理项目的整个实施过程监控，对整个项目负责，同时接受战略委员会的监督和考核。项目团队在项目攻关阶段的工作对分管公司级领导即项目经理负责。项目经理有权调研公司内相关资源来支撑管理目的实施，原则上公司管理课题负责人/ 项目经理职权大于一般类项目经理。

三是，项目的执行过程。分管公司级领导承担的管理项目要进一步分解到主管部门（即战略承接部门）来具体实施。原则上战略承接部门的第一管理者是管理项目的具体负责人，各单位的中层及后备干部具体执行管理项目。管理项目来源于日常工作，又高于日常工作。每月管理项目小组要向战略管理部门反馈课题进度，每季度要上报季度总结。

四是，项目的考核。每季度和每年战略管理部门要对管理项目的执行情况进行全面的考核和评估，战略管理部门将考核结果和奖惩建议报公司战略委员会批准。这直接关系到分管领导级领导和各战略承接部门的绩效考核。公司将管理项目的执行情况作为六段论人才培养中战略阶段经历的主要依据。年底通过评估的战略项目，相关人员可以视同获得了战略经历，在干部任命过程中优先考虑。

3. 以绩效为驱动，全方位建立战略评估体系

中车唐山公司战略评估工作，坚持了绩效驱动、全方位评估的原则。一方面，关注涉及企业发展的战略重点工作，建立不同周期的检查评估机制，相关关键部门联合评估管控战略计划;另一方面，关注企业发展的经营指标，搭建定量与定性评估相结合的战略评估指标体系，建立指标库，量化考核，并通过运营数据分析系统（BI）进行展现和分析。此外，战略评估结果也得到了不同方面的应用，主要涉及战略调整优化、工作纠偏、人才选拔培养三个方面。

（1）检查评估过程

建立日常、月度、季度、半年、年度检查评估机制，由战略管理部门总牵头，科技管理部、人力资源部、综合办公室、经营财务部等关键职能部门配合，对年度战略计划进行评估监控。

具体操作为：战略管理部门、科技管理部、人力资源部、经营财务部等职能部门组成联合检查评估小组。日常评估，以非正式沟通交流和不定期抽查为主要形式;月度评估，重点组织节点检查，各战略承接部门每月将年度分解计划完成情况进行总结;季度评估，要求承接单位第一管理者和主要负责人员参加，季度评估打分结果纳入部门组织绩效，公司董事长每季度通报战略执行情况;半年评估，战略承接部门将半年的分战略实施情况进行总结、分析，形成报告报各分管公司级领导，并向战略委员会汇报，公司集中组织战略评估会;年度评估，在年底组织年度战略评估会议（经营工作会议一并召开），对战略执行情况进行综合评估，形成会议纪要下发有关部门，作为公司战略和下一步经营的重要参考依据。

（2）评估方法与手段

中车唐山公司战略绩效评估过程综合运用了关键绩效指标法和平衡计分卡等方法。主要以年度战略目标（重点工作）为依据，梳理战略关键绩效指标（定量）和业绩指标（定性），形成三级三类指标体系。指标的设置综合考虑影响战略目标实现的长期与短期、财务与非财务、优先与滞后、内部与外部等各种因素，特别注重企业发展指标（复合增长率、发展潜力、发展质量），通过战略评价指标系统全面了解企业战略执行情况。

为了提高战略监控的效率，同时为公司领导科学决策提供更全面、及时、直观的数据依据。建设了运营数据分析系统（BI），打造战略监控和运营管控的数据化管理平台。平台从公司运营管理的数字化入手，梳理公司的绩效考核指标，提炼运营管理的数据模型（数据逻辑关系、采集、转化、集成），完善数据采集手段，可随时将主要战略和运营绩效指标数据收集到企业级数据仓库中，通过数据建模，实现指标和数据的科学分析和有效对标，将公司各个信息化平台中积累的大量的业务过程数据进行了整理、分析和直观的展示，把数据转化成信息，基于SAP BO 系统开发高层管理驾驶舱、决策支持门户等工具，以数字化的形式展现公司运营状况，使各类人员通过不同的工具了解企业经营动态。

（3）评估结果应用

评估是为了更好的执行。战略评估结果最主要有兩个方面的作用：一是评估战略规划本身的合理性和科学性，及时调整战略方向，对公司战略进行调整优化;二是及时发现战略执行过程中存在的问题，及时纠偏;三是通过战略评估选拔和培养一批具有战略眼光、有创新思路、敢于突破传统束缚的干部人才。

从操作层面而言，战略评估既是检查评价的过程也是反馈与修订的过程，战略承接部门及时对战略执行过程中的问题进行整改，战略管理部门及时对不适应的战略规划进行调整。战略评估结果直接关系到战略承接部门的组织绩效与战略负责人与责任人的个人绩效，有奖有罚，奖罚分明;半年及年度的战略评估，采取战略评估大会的形式，公司主要领导及职能部门领导全部参加，评估报告将是战略调整的主要依据;同时，中车唐山公司将战略管理实践经验作为干部人才选拔的重要条件，不经过战略实践检验的领导干部一般不予提拔。这些举措在很大程度上提升了战略的执行效率，也极大的树立了战略的权威性，更提升了中车唐山公司战略目标和战略理念的认知度。

六、企业战略管控创新实践的效果

（一）建立了完善的战略管控体系

中车唐山公司的战略管控体系从无到有，并逐步完善。建立了从战略调研、战略制定，到战略分解、战略实施，再到战略检查、战略评估、战略反馈的闭环管控体系，实现了战略编制的全方位分析，战略实施的全方位控制，战略评估的全面有效。中车唐山公司的各项工作计划有的放矢，将战略重点工作与日常经营计划紧密结合;战略检查及时有效，引导和督促战略承接部门按照战略需要和战略目标开展工作，极大减少了战略执行过程中的偏差;战略评估，既是检验战略执行情况有的效手段，也是企业战略调整（纠偏）的过程，通过战略评估实现了整体效率的提升。