重温目标管理：OKR背后的本质思考

柏奕晗

这两年，随着字节跳动、小米、百度等明星企业纷纷弃用KPI，以及各大培训机构、管理类媒体社群的宣传推广，OKR这个管理工具越来越火，甚至被当做治愈一切管理问题的灵丹妙药。

但是有两个问题一直困扰着我：一是为什么原来行之有效的绩效管理工具，现在却变得没用了呢？二是在OKR学习的过程中，为什么有的企业药到病除，有的企业学到的只是一张张表格，反而增加了无意义的内耗呢？

原因无外乎此：在课程中学到的往往是形式，而非管理工具的本质，诸如MBO、KPI、OKR、BSC、PBC、360等绩效管理工具，其本质都是彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理”，只有准确理解目标管理，才能有效地认识、学习并应用这些管理工具。借此机会重温一下目标管理思想，探寻OKR背后的底层逻辑。

我们真正用好目标管理了吗

很多人认为，目标管理是60年前的“老古董”，已经不适应今天的管理实践了。但是了解得越多，越发现目标管理思想对人内在需求的理解，以及对待工作的职业精神，是后继者难望项背的。

心理学大师哈默、管理学大师克里斯坦森都说过，每一次看德鲁克的书都心惊胆战，生怕自以为原创的一个好想法，突然发现德鲁克在几十年前也谈到过，足见其思想历久弥新。

我们可以判断一下，在自己的企业或团队中，是否也存在以下现象：每月初到了制定目标的时候，用不到半个小时的时间就填好表格交上去；每次定目標时，领导说是让员工自己报目标，结果还是上面分派下来的；绩效表格交上去之后，不到月底绩效考评的时候基本不会打开，最后甚至找不到；每月底绩效考核的时候，根据目标达成情况加分或扣分，用来核算绩效工资……

如果你的公司也存在上述现象，说明在目标管理方面还有较大改善空间。接下来我们从目标的设定、分解、执行、应用四个方面展开探讨。

目标的设定

目标设定的原则是什么？有基础管理知识的人都能脱口而出：是“SMART原则”。

这就是第一个常见误区：追求形式上的SMART原则，比如可衡量的（Measurable）：很多工作目标难以用数字去量化，只能用文字对想象中的状态进行描述，这也是一种可衡量的表现，如果强行找2-3个指标来衡量，很可能会舍本逐末。

所以在SMART原则之上，目标的设定还需要遵循几个更为重要的原则：

●利他

德鲁克讲过三个石匠的故事，问三个石匠在干什么，第一位石匠回答说“我在谋生”，第二位石匠回答说“我在做全国最好的石匠活儿”，第三位石匠回答说“我在建造一座大教堂”，德鲁克认为只有第三位石匠的回答，才能称之为目标，因为前两位都在阐述工作内容，没有描绘期待的结果。

但是如果我们把第二位石匠的回答，从“我在做全国最好的石匠活儿”，变成“我‘要做全国最好的石匠活儿”，可以称之为目标吗？

有人觉得可以，因为“成为全国手艺最好的石匠”就是他的目标；但这不是一个“完整的”目标，为什么这么说呢？比如我要把体重控制在70公斤、我要考到CPA证书、我要追到那位姑娘等，这些目标只对我们自己有意义，对组织、客户、同事而言是没有价值的，也不会为此获得酬劳。

所以我们在工作中制定的目标，一定要秉持着“利他精神”，哪怕是个人的学习成长、解锁成就，也是为了更好地服务同事、服务客户。

●全面

职业经理人往往更关注财务报表呈现的结果，以及股票价格，但是企业想要实现可持续发展，必须关注很多财务报表之外的内容，通常接触过平衡计分卡的同仁都会有意识地关注成长潜力的培育，注重长期、短期、内部、外部、财务结果、非财务结果的兼顾平衡。

此外，团队管理实践中，往往考核什么，大家就会关注什么，比如一线业务人员更关注销售业绩指标是否达成，甚至会出现为了成交胡乱承诺破坏公司信誉的事情，比如团队主管为了评价反馈更好看，专门挑关系好的客户、同事做回访，反而掩盖了可能存在的问题。

这是目标管理的第二个常见误区：将目标与业绩指标画等号，忽略其他目标。

这些都是没有全面认识工作目标的结果，尤其是那些对于组织发展至关重要的长期目标，比如成长潜力、品牌口碑、员工能力成长、价值观等。

在SMART原则中，也有和其他目标相关联（Relevant）的，其隐含的思想也是对目标要有全面的认识，比如长期目标可以关联上哪些短期目标，财务维度目标可以关联上哪些内部运营维度的目标。

●想象力

张一鸣在字节跳动七周年演讲上提到，想象力是天空，对个人成就、理想状态的向往会令人们振奋，是牵引人们不断向前的动力。

但是，理想很丰满，现实很骨感。有些人觉得“想象力”就是公司领导在画大饼，与自己基本无关；有些人觉得“想象力”和“可实现的（Attainable）”目标之间存在矛盾，反而成了身上的担子、心里的压力。

为什么会这样呢？根本原因在于这些都是“老板的想象”，而不是“我的想象”，二者之间并未有机统一，所以这就涉及目标设定的下一个原则：让人在工作中有所成就。

●让人在工作中有所成就

你希望为社会、为他人做出什么样的贡献？你想取得什么样的成就、达到什么样的状态？这些问题都是关于个人职业发展目标的。

如果无法回答这几个问题，那么工作对你而言很可能只是一个谋生的手段，虽然日子可能过得轻松快活，但仍然会觉得迷茫，不知道自己的价值是什么。

但是，如果你能够明确地回答这两个问题，就能准确判断对于自己，什么才是一份好工作——真正的好工作，应当能够承载自己的梦想，帮助你朝着自己的理想状态迈进，例如在工作中学会想学的知识/技能、接触想要的人脉资源等。

所以在目标设定过程中，我们需要关注个人职业发展目标。想象一下十年后你可以成为东三省传媒界人脉之王，圈内的人才或企业都来找你帮忙；想象一下五年后你能成为声名远播的物联网技术专家，为各大投资公司提供技术咨询服务……让“公司的想象力”和“我的想象力”达成一致，“我”可以帮助公司达成某些具体目标，同时公司也可以帮助“我”奔向理想中的自己。

●面向未来，抓住机会

过去取得的成功，可能让我们无法认清自己；曾经付出的努力，可能让我们舍不得放弃；历史遗留的问题，可能让我们疲于应对，这些都会耗费我们的时间、精力与资源。目标应当面向未来，不要被过去所累，集中资源去抓住机会。

●公开

績效指标往往只会发给上级领导，但是真正践行OKR精神的公司，其目标都是公开的：每一位同事都可以查阅，知道你负责什么、本周重点关注什么、哪些事情可以寻求你的帮助，加强点对点的自主合作；每一位同事都可以对你做出评价或给出建议，让大家对自己的职业口碑负责，也让评价结果更能服众。

目标的分解

如果你是一位业务团队的负责人，Q3业绩目标是100万，要怎样进行分解呢？

青铜阶段：小张背30万、小李背30万、小王背20万、新员工背20万，凑齐了。这就是目标管理的第三个常见误区：将“目标分解”与“指标分摊”画等号。

白银阶段：小张想要完成30万，按照他过去半年平均成交率XX计算，那么每天要打XX个电话、有XX个到访，而且一定要注意通话时长，小张你明白了吗？

黄金阶段：小张想要每天打XX个电话，这些新电话资源从哪里来？小张想要把转化率提高到XX，需要关注什么、改变什么、通过练习熟练掌握什么？制订具体的行动计划、个人发展计划，并且督促他反复练习。

王者阶段：除了完成业绩指标之外，公司发展还有哪些长期目标要考虑进来？小张想要在两年内成为叱咤一方的大区经理，需要发展什么优势、补上什么短板？

以上是一个常见的目标分解案例，现实中很多管理者只能做到白银阶段，仅仅只是分摊指标、布置任务、下达要求；黄金阶段的管理者，开始进入真正的目标分解过程，思考想要达成A目标，首先需要达成什么样的B目标；到了王者阶段，视野会更加开阔，兼顾组织发展的长期目标，以及个人发展的目标。

所以目标应当如何分解呢？应当是从某一目标出发，具体设计工作内容，关注逻辑关系，抓住主要矛盾。

如果做不到这一点，特别容易陷入以下两大误区：

●工作缺少设计，沿袭旧制，低效重复

老板经常指责员工缺少创新，因为人总是容易习惯性地沿袭过去的方法，比如一说企业文化建设就想到发推文、搞团建，一说招聘就想到打电话、聊Boss，而这些方法很可能在使用一段时间以后变得低效甚至无效，难以取得成果。事实上，为了实现工作目标，有很多新的工作内容、工作方法可以尝试，哪怕是一点点改变都是有意义的。

●回避主要矛盾，做简单的事情

HRBP岗位就是一个典型的例子，设计岗位的时候，都希望BP成为赵刚那样的政委，但是三个月之后，很容易就滑向部门助理的角色，疲于应对工资、社保、考勤等琐事。为什么会这样呢？不是公司领导不重视、赋予权责不充分，而是我们向这些琐事“投降”了，想不到要做哪些更重要的事情，或者想到了但没有腾出时间、精力去做，最可惜的就是尝试着去做，但是遇到阻力没有坚持下去，这些都能导致我们陷入“回避主要矛盾，做简单的事情”这一误区。

真正的目标分解，不仅可以把总目标分解成子目标，而且可以把子目标分解为工作内容、工作方法，删一些、改一些、添一些，并且找到那些真正重要、必须要做的事情，这就是所谓的工作设计。

目标的执行

工作设计得再好，没有执行也是白搭，例如上文说的“尝试去做，但是遇到阻力没有坚持下去”，就是典型的执行环节出了问题。

很多管理岗位工作很累心，觉得好像每件事情都要管理者亲自去盯、去推，下属反而没事干，这就陷入了目标管理的第六大误区：执行依靠领导去监督、去推动。

但是真正的目标管理，应当是用目标牵引着人前进，而不是在后面硬推着人往前挪；真正的目标管理，应当依靠自我控制，而非来自领导的外部控制。

如果把“实现员工自我控制”作为一个目标，应当分解成什么样的子目标呢？

A：了解员工的职业发展想法，明确规划，找到与部门目标的契合点，即部门需要达成哪些目标，在达成这些目标的过程中，怎样帮助员工往个人目标更进一步。这也是自我控制的前提——在工作中能够让员工追随自己的想象力。

落实到具体工作层面，需要和每一位团队成员面谈，找到能让他们感觉“成就”的点；需要设定部门目标，对部门工作进行设计，探索可以尝试的新工作，或把枯燥的工作变得更有趣；需要对现有成员进行分类盘点，有的人必须淘汰；需要指引每一位成员做出新的工作安排，例如尝试新的工作内容、安排轮岗试岗。

B：在选人环节更多地关注职业规划与自我管理能力，确保新晋成员都是职业方向明确、自驱力强的人。

落实到具体工作层面，需要调整岗位职位描述，设计结构化面试问题，并且对招聘团队进行培训，确保他们认识一致；需要建立新的人才寻访渠道；需要调整薪酬预算，愿意花多少钱把这个人抢过来；需要思考试用期内如何考核，确保候选人是团队真正需要的人。

C：要帮助团队成员建立目标分解、自我控制的习惯。

落实到具体工作层面，需要思考哪些习惯能够体现自我控制，例如大家都把目标公开，遇到问题尝试直接点对点联系，对于同事求助不允许拒绝，对于与自己目标相关的请求立刻安排时间等；需要利用管理权力迫使成员做出改变；需要通过反复练习让团队成员能够熟练应用。

人才发展最有意义的部分，不是讲授知识，而是培养习惯；组织变革最有价值的部分，不是调整部门架构，而是改变习惯。但是，习惯往往是最难改变的，不过最难的工作也是最有价值的。

目标的应用

绩效就是目标的达成情况，在做绩效评价的时候，有两种完全不同的做法，大家可以体会一下其中的差别：

第一种是扣分制，满分是100分，如果绩效目标中的哪一条没有完成，那么就要扣一定的分，全部扣完之后，就是这个季度的绩效得分；

第二种是加分制，基础分是60分，如果绩效目标中的哪一条达成了，那么就要加一定的分数，全部加完之后，就是这个季度的绩效得分。

这两种计分方法，带给员工的心理感受完全不同，但是不论采取那种方式，都容易陷入目标管理的第七大误区：绩效结果用于问责或奖惩，绩效基本上等同于工资。

在业务部门看来，评定绩效结果是希望通过利诱（如高额提成）与恐惧（如末位淘汰），鞭策员工干活儿，实际上是把人当做一个完成任务的工具；在人力资源部门看来，评定绩效结果是希望核算绩效工资有据可依，确保程序正义，实现奖惩公平。

如果评定绩效结果是为了问责或奖惩，说明我们还在为了过去而忙碌。什么才是为了明天而努力呢？就是需要我们把焦点放在如何改进、如何实现人的发展、未来如何做得更好之上。

曾经读过一个故事：一位项目负责人因为自己的疏忽，给公司造成了200万美元的损失，在做完自己力所能及的补救工作之后，他觉得没有颜面继续留在公司，于是递交了辞职信，但是公司CEO却驳回了他的辞职请求，为什么呢？

这位CEO是这么说的：“亏损了200万美元既成事实，已无法改变，但是换一个视角来看，相当于花了200万美元买了一个教训，而这个价值200万的教训现在只在你的脑子里，如果同意你辞职，那才是真正的损失。现在希望你做一项非常重要的工作，就是帮助其他同事避开类似的风险。”