子公司财务管理的着眼点及挑战应对策略

王锦珍

摘要：提升子公司的财务管理质量不能仅从子公司内部寻找途径，还需要从子公司与总公司间的关系类型入手，具体分析子公司“内部人控制”的形成根源和影响趋势，使着眼点能够精准发力。子公司财务管理的着眼点包括完善两级财务制度、优化财务审计模式、建立内部治理机制;落实着眼点所面临的挑战有因总公司财务目标模糊而面临的挑战、因子公司历史数据缺损而面临的挑战、因子公司基层地位式微而面临的挑战;对策可从明确总公司财务目标推动两级财务制度执行、加强财务信息化平台建设补齐财务数据短板、完善财务监督制度安排并合理授权基层组织、对标全面预算管理要求培育子公司财经文化等四个方面构建。

关键词：财务管理;子公司;总公司;着眼点

作为子公司，其财务管理需纳入总公司的财务管理战略中，并在事权与财权相匹配的原则下，由总公司向子公司授予财务管理权限。根据总公司与子公司之间的关系类型，子公司在财务管理中具有不同程度的自由度，但其财务管理活动必须以追求子公司资产保值和增值为目标。本文聚焦子公司在财务管理中存在的普遍性问题，在分析子公司财务管理着眼点的基础上，尝试提出加强子公司财务管理的对策。实践表明，子公司在财务管理中时常陷入“内部人控制”的境地，在信息不对称现象的干扰下，“内部人控制”不仅会对总公司的财务战略造成负面影响，还会对子公司的员工利益产生侵害。因此，本文将试图打破目前对本文类似主题的分析常规，以解决子公司在财务管理中的“内部人控制”问题为导向，建构双元财务监督内部治理机制。

一、子公司财务管理的着眼点

以解决“内部人控制”问题为导向，笔者从以下三个方面分析子公司财务管理的着眼点。

（一）完善两级财务制度

在子公司中存在的“内部人控制”问题，可能是由总公司内在的财务制度缺陷所致。在战略重组类的总公司中，子公司在被重组之前一般为独立的法人实体，在独立的法人实体范畴内具有完善的财务核算体系，并在独立经营过程中逐步形成了成熟的内部治理结构。随着子公司被重组、兼并，在重组过渡期，子公司的原管理层势必存在“在职消费”和“超前消费”的意愿，并为稳定原公司员工的职业心理，也会在薪酬分配上出现“过度消费”的迹象。因此，在重组过渡期和之后的完成期，子公司都需着眼于完善两级财务制度，以克服子公司因“内部人控制”所带来的各种消极影响。

（二）优化财务审计模式

为防止子公司在财务管理中出现“内部人控制”问题，还需着眼于优化财务审计模式，其中应重点做好对子公司干部的离任审计。这里同样聚焦因战略重组而演变为子公司的公司类型，笔者调研发现，那些被重组的子公司内的原中层干部存在离职倾向，这种倾向一方面来源于总公司对他们的人事安排低于他们自身预期，另一方面则因既有的利益格局被打破而无奈选择离职。针对这一现状，需通过优化财务审计模式来规制子公司离职干部的机会主义动机，并保障子公司现有资金和资产安全。

（三）建立内部治理机制

着眼于建立内部治理机制，意在利用子公司内部员工所获得的信息优势，对子公司的财务管理活动形成舆论监督，并降低总公司对子公司日常财务管理监管的交易成本。在我国公司的管理创新中，“支部进公司”成了亮点。在社会主义新时代，许多知名的民营企业在规范工会制度的同时也在内部组建了党支部。在企业中，党支部不仅成了日益重要的内部制衡点，也在企业发展经营中发挥着积极的助力作用。

从以上三方面的分析中可知，提升子公司的财务管理质量不能仅从子公司内部寻找途径，还需从子公司与总公司间的关系类型入手，具体分析子公司“内部人控制”的形成根源和影响趋势，使着眼点能够精准发力。

二、子公司落实着眼点所面临的挑战

实践表明，子公司在落实上述着眼点时将可能面临以下三个方面的挑战。

（一）因总公司财务目标模糊而面临的挑战

所谓两级财务制度，是指在财务管理中由总公司统筹，并由分公司具体执行，同时，总公司委派专人主导或参与分公司的财务管理活动，并对总公司负责。然而，由于总公司决策层面临着多元化发展格局，在自身“有限理性”的制约下，可能无法对统筹下的财务管理作出清晰的目标定位，受此影响，子公司在财务目标分解、财务目标协同等环节，也自然陷入模糊与无措的境地。由此，即使存在专人督导子公司的财务管理活动，但在缺乏清晰、明确的财务目标的考核机制下，仍无法有效管理子公司在财务管理中存在的“内部人控制”行为。

（二）因子公司历史数据缺损而面临的挑战

目前，在对子公司中层干部所实施的离任审计中，时常面临历史数据缺损带来的挑战。具体而言，在离任审计中对各类资产的清点工作较易进行，且这些资产具有较强的生产专用性，所以也抑制了子公司离任干部的机会主义动机。然而，在资金类资产的审计工作中，历史数据缺损现象在被重组子公司的离任审计中最为常见。资金使用的历史数据缺损，要么归因于子公司在重组前缺乏完善的财务管理制度，要么归因于子公司的离任干部隐藏了关键的私人信息，要么在“内部人控制”下因合谋而掩盖了部分经济行为。无论是何种原因，都使优化财务审计模式陷入被动局面。

（三）因子公司基层地位式微而面临的挑战

这里的基层地位是指基层员工群体的财务监督地位，尽管部分子公司建立了以员工为代表，以工会、支部为组织的财务监督制衡机制，但在现实的治理運行中仍受到主观和客观因素的制约。主观因素在于员工对监督财务管理活动不感兴趣，原因是监督绩效与他们的薪酬回报并无直接联系，反而会增大他们的人际关系成本。客观因素在于财务管理属于专业性很强的工作，其工作内容对于那些无严格专业训练的人而言只能是“天书”。

三、应对着眼点落实所面临的挑战的策略

根据以上所述，对策可从以下四个方面构建。

（一）明确总公司财务目标，推动两级财务制度执行

在提升子公司财务管理质量时，需要在总公司系统中形成合力，以辅助子公司财务管理质量的改善。因此，当前需明确总公司的财务目标，在目标管理模式下推动两级财务制度的执行。具体的实施办法如下：1.无论是何种关系类型，总公司都需对子公司的主营业务开展进行战略规划，并以此提出符合子公司要求的财务管理目标;2.总公司委派专人主导子公司的财务管理活动，在参与子公司经营决策的同时，需对总公司的财务管理战略负责，并承担上级部门监督下级部门财务管理活动的职责，在执行两级财务制度时，总公司需以权变管理方式应对子公司的财务管理诉求。

（二）加强财务信息化平台建设，补齐财务数据短板

在提升子公司财务管理质量时，需要加强两级公司的财务信息化平台建设，使总公司能共享子公司的财务数据，并在对子公司内部二级账户的监督中约束中层干部的经济行为。具体的实施办法如下：1.将子公司财务信息系统并入总公司的财税系统中，以加强总公司在统贷统还过程中的效力，并对分公司的资金信息进行全面评估;2.在事权与财务相匹配的原则下，总公司在共享子公司专项资金使用状态时，需在财务专项审计督导中对该项目进行成本核算，并分析出资金的使用效益;3.落实子公司各部门的主体责任，对资金使用效益低下的项目和部门，应责成子公司管理层给予惩戒。

（三）完善财务监督制度安排，并合理授权基层组织

针对子公司日常财务管理活动的监督工作，需要发挥子公司内部员工代表、工会、支部（在这里将他们统称为基层组织）的舆论监督效能。笔者建议，公司需完善财务监督制度安排，并合理授权基层组织。具体的实施办法如下：1.有条件的总公司可以在公司章程中，将子公司的党支部纳入到对子公司管理层财务管理活动的监督主体范围内，并赋予支部成员对所在子公司财务管理活动以绩效考核的权限，考核的内容主要集中在专项资金使用的透明度、年度财务决策的透明度、财务管理中的民主决策程度等三个方面;2.子公司的基层组织有权在财务监督中将所感知的异常现象及时反馈给总公司，并由总公司派专人核实且公布结论。

（四）对标全面预算管理要求培育子公司财经文化

全面预算管理是子公司财务管理的重要内容，全面预算管理的要求可分解为全员参与预算管理和全过程实施预算管理。在对标全面预算管理培育子公司的财经文化时，应具体对标全员参与预算管理的要求。具体的实施办法如下：1.子公司应对班组以上的干部开展财务管理知识培训，使其能够在班组管理、部门管理中完成基本的預算编制和执行任务，以降低子公司在财务管理中所遭遇的系统性风险;2.对参与财务监督的基层组织成员开展财务管理能力培训，使其能够看懂财务报表，并能通过财务报表分析出公司资金周转状况。