关于集团化财务管控模式的探究

潘金萍

摘要 随着企业发展规模的扩大和一体化及多元化战略的实施，集团化企业成为企业组织发展的趋势。实施适合企业发展的财务管控模式，促进企业集团价值最大化，是集团财务管理面临的一项重要任务。

关键词 多维度;集权管理;财务管控

一、集团化财务管控模式的类型及特点

（一）集权型

集权型财务管控模式下，财务管理决策权高度集中于集团，集团负责实施包括拟定财务目标、任命财务人员、财务资源配置和管理、财务战略及制度制定、资产投资、融资担保在内的各种重大财务行为。该模式有利于集团发挥财务调控功能，完成集团统一的财务目标，降低资金成本和行政管理成本，但是不利于子公司的灵活性和创造性发挥。

（二）分权型

分权型财务管控模式下，集团总部专注于方向性、战略性的问题，子公司在人员选聘、融资决策、资金运用等方面有充分的决策权。该模式有利于减少集团直接干预子公司决策的负面效应，充分调动子公司积极性，但是缺点也显而易见，如不能及时发现子公司的财务风险和重大問题，难以约束子公司财务行为，就会造成管理成本高、资金浪费、偏离集团总体战略路径等问题。

（三）平衡型

平衡型管控模式下，集团对子公司的重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为保持控制地位，如确定目标、重大会计政策制定、财务负责人任命、大额资产投资、融资担保、收益分配等，同时集团对子公司日常运营进行放权，重点关注结果。平衡型模式兼顾了集团的主导控制地位，又给予了子公司生产经营的灵活性，是一种较为理想的管控模式。

这三种模式各有优缺点，不存在最好、最科学的模式。具体该选择何种财务管控模式，需要与集团的财务管控环境相结合，并考虑子公司的不同发展阶段与特点。

二、SR集团实施集团化财务管控的实践经验

（一）派驻财务主管阶段（以集权管理为主要特征）

在2012年以前，SR集团对子公司财务管控的最主要形式就是直接派驻财务主管。各公司财务主管的任命、绩效、人事关系、管理权限均归属于集团财务部门。公司财务主管直接向集团财务领导负责，实时汇报公司财务运行情况。这一时期集团财务管控的主要特征是依靠人进行管理，呈现的主要缺点是各公司财务管理水平参差不齐，财务主管的更替给公司财务管控带来了较大影响。

（二）总部实施监管阶段（以分权管理为主要特征）

2012—2015年，集团总部不再派驻财务主管，各公司财务主管由公司直接任命，并向公司总经理直接负责。集团对子公司的财务管控主要通过委派监管会计以及定期巡查的形式进行。此阶段初期，集团向每家子公司委派监管会计，后期撤销委派，改由监管会计定期对子公司进行现场巡查，并编写监管报告，供集团领导决策参考。集团对子公司业务的管控体现在具体的工作流程中，但呈现松散化、非系统性的特征，整体管控力度较弱，集团财务管控效益不高。

（三）多维度财务管控体系阶段（平衡型管理模式）

2015年至今，SR集团不再设立公司监管岗位，给了公司财务管理方面更多灵活性。但随着财务管理转型要求，集团树立了以管理会计思维进行财务管控的管理理念，通过深入应用管理会计工具，把总部的财务管理权力逐渐渗透和延伸到下属公司，构建了一套多维度财务管控体系。

1.财务目标管控系统。SR集团通过实施全面预算管理、构建公司业绩评价体系来实现对财务目标乃至集团战略目标的管控。集团总部以战略目标为核心，通过事前预测、事中控制、事后评价的预算管控模式，对各种财务及非财务资源进行分配和控制。通过业绩评价反馈结果，纠正预算执行偏差，实施考核激励与惩戒，最终保证集团与子公司的经济行为有效协同，促进集团战略的落地实施。

2.集团资金管控系统。SR集团主要实施的举措有：实施“资金池”管理、资金预算管理、银行账户集中管理、重大资金支出审批、融资决策权力集中等等。通过建立运行“资金池”系统，实现了集团资金的集中管理①，也实现了资金监控、归集和调剂的系统化管理。通过将年度资金预算与月度资金支付计划相结合，进一步完善了集团整体资金统筹机制。此外，子公司涉及设立银行账户、新增贷款或担保、股权投资、重大固定资产投资、上交分红等重大资金事项，均需要按照集团相应规定履行审批程序。

3.信息与报告管控系统。SR集团通过日常信息报告制度、季度分析报告制度、对照检查工作等来构建信息与报告管控系统。子公司通过向集团报送月度财务简报、季度财务分析报告的形式保障集团与公司间财务信息畅通，财务分析报告也是集团高层领导进行决策的重要信息依据。同时，为提高子公司财务信息质量与管理水平，集团总部抽调财务业务骨干组成检查小组，不定期到各公司进行对照检查，确保财务活动依法合规、财务信息真实准确。

4.人员与制度管控系统。SR集团主要从人才队伍建设、财务沟通机制、制度体系建设等方面构建人员与制度管控系统。集团每月开展两次常规业务学习，每年针对全部财务人员开展多项专题业务培训，并鼓励财务人员获取中、高级会计专业技术资格，注册会计师资格，提升财务软实力;定期召集公司财务主管进行业务交流，沟通问题、分享经验，确保管理信息沟通顺畅;建立集团层面统一的财务会计制度，在集团制度框架下，各公司再结合自身业务特点构建公司层面的制度规范，从而形成一套贯穿上下、全面覆盖的制度体系。

三、SR集团当前管控模式的优点与不足

通过实施多维度财务管控体系，SR集团在对子公司的管控方面，既保证了公司财务运行的独立性与灵活性，又实现了集团总部与子公司财务行为的协同，最终实现了财务资源的有效配置和财务风险的统一管控。但就实际经验来说，SR集团的财务管控还存在一些不足。例如，在人员方面，SR集团总部缺乏对公司财务人员调配以及财务主管薪酬发放的评议权，导致整体管控措施会由于个体的原因而失效，因此集团在牢抓财务人员软实力的同时，也应适度参与人员硬约束管理;另外，集团和子公司应用的财务信息系统不同，应努力实现财务软件一体化，消除内部信息壁垒;最后，SR集团的财务管控应进一步体现公司差异化特征，比如针对出口业务占比较高的公司、有服务保障性质的公司，应制定专门的管控方案。

四、集团化财务管控的未来发展空间

集团的财务管控是一个持续改进的过程，也是一个不断适应业务发展变化的过程。现实中，集团财务管控往往是各种模式的混合或者杂糅，简单集分权的界定已不能满足集团发展的需求，设计实施适合企业自身的管控措施，才能真正有利于集团产业的健康持续发展。长远来看，集团财务管控要发挥更大价值，需要从“核算监督型”向“智能决策型”转变，从“管理控制型”向“决策支持型”转变。随着数字化智能时代的到来，大型企业集团往往会借助共享服务中心建设来实现这些转变。通过构建财务共享服务中心，减少会计核算工作，增强财务管理职能，促进财务管理与业务运作相集成，为集团财务管控模式转型打下组织基础、数据基础和管理流程基础。总之，未来的集团财务管控，要树立大财务理念，站在集团的高度看问题，从而对环境变化作出更快速的反应，更主动地引导经营活动，更有效地防控风险，给予企业战略更有力的支撑。

（作者单位为中船重工集团公司第七二五研究所）

参考文献

[1] 王震.集团公司财务管理模式问题研究[J].会计师，2017（23）：16-17.

[2] 颜宣. ERP环境下集团公司财务管理优化模式的探讨[J].现代经济信息，2018（003）：241.

[3] 张新兴.集团公司财务管理模式研究[J].中国总会计师，2019（004）：94-95.

[4] 胡敏.集团公司财务集中管理模式的探讨尝试[J].全国商情·理论研究，2019（028）：56-57.