多元化战略下民营企业全面预算强化对策研究

何珊

摘要 随着我国民营企业的快速发展，很多企业开始采用多元化战略，以谋求更大的发展。但是，多元化战略的风险也随之而来。第一，随着企业进入新的业务领域，增加了管理的难度，管理人员可能缺乏新领域的专业知识，在人事、财务、采购、生产、技术等各方面出现管理短板，组织、协调控制等不到位甚至混乱，进而导致各个业务模块盈利能力降低。第二，不同的业务模块资金需求增大，不同业务同时推进，人员投入、研发投入、固定资产投入等增加，而财务风险中的资金风险尤为突出，控制不好很容易出现资金链断裂，企业陷入困境。第三，多元化必然分散企业技术人员投入、研发费用投入，如何分配资源以保证技术创新，保持核心竞争力，是企业必须面对的问题。本文在分析多元化战略下民营企业加强全面预算管理的重要性的基础上，探讨多元化战略下民营企业全面预算管理的实施难点和问题，并针对性地提出多元化战略下加强民营企业全面预算管理的对策建议，以期为民营企业在多元化战略下加强全面预算管理提供有价值的借鉴，促进民营企业健康发展。

关键词 民营企业;多元化战略;全面预算;预算管理

一、引言

通过实施多元化战略可以实现迅速扩张，有效分散风险，因此民营企业要做大做强，大多选择多元化战略。近年来，民营企业在技术开发、人力资源、管理水平上都有很大提升，并且相比国企有组织结构简单、产权清晰、决策快捷等优点，很多民营企业都通过实施多元化战略谋求更大的发展。比如，小米以前生产手机，后来生产电视，2019年电视销量取得全国第一的好成绩;再如，比亚迪生产电池，多元化发展为手机及零部件，后来进入汽车制造产业。成功的很多，失败的也比比皆是。比如巨人集团涉足电脑业、房地产业、保健品业，盲目扩张，最终资金周转不灵，陷入僵局;以单一空调产品出名的春兰，多元化后向综合家电拓展，后来进入汽车业及传媒业，最终失败，空调业务不断下滑，其他业务也纷纷失败。

近年来，随着民营企业管理水平的提升，全面预算作为重要的管理工具开始被广泛应用。而如何更好地利用全面预算、分析预警，将全面预算与企业文化、各部分计划、评价考核、制度流程相结合，更有效地发挥全面预算管理工具的优势，降低多元化战略带来的风险，是民营企业迫切需要解决的问题。

二、多元化战略下民营企业全面预算管理的实施难点和问题

（一）战略下达难

民营企业一般组织结构简单，企业主一言堂的现象较为常见，组织机构中董事会、监事会等形同虚设。这样自上而下的管理，公司的战略很难渗透到各个部门，基层员工甚至不能理解战略。尤其是多元化战略下，员工更难分清主次。工作的小方向很难与公司的大步调保持一致，公司最大的风险莫过于战略失败。

（二）预算分析难

全面预算在民营企业中得到了广泛应用，但两张皮现象严重。全面预算仅在财务部门内部每年拿出来做一下，只是比较一下数字，多为事后的财务分析，不能和业务有效结合。

多元化战略下几个业务模块同时开展，新产品研发、新产品上线、新的固定资产投入的资金需求量大增，企业一般均需要扩大融资规模，举债经营，面对新的客户、新的市场，履约回款不确定性大，到期不能按时还款的风险大，因此全面预算分析尤为重要，要做到全面、重点分析，使全面预算看得见、摸得着。

（三）责任落实难

民营企业管理一般比较薄弱，全面预算分析后，虽暴露出一些问题，但无明显改善。财务部认为分析数据是财务的工作，解决问题是业务部门的工作。业务部门认为预算是财务的事，不会积极分析原因、想办法共同协调改进。总之，预算编制了，落实负责人难，真正落实改进难。

（四）业务优化难

在多元化战略下，民营企业业务领域增加，会给现有的经营管理带来不小的挑战。业务类型增加，经营过程中产、销、存都发生了变化，生产过程中的人、机、料也均发生了变化。公司的组织协调难度增大，全面预算控制是大方向的控制，不能與具体业务实际相结合，不能提高日常业务管理水平。

三、多元化战略下加强民营企业全面预算管理的对策建议

（一）将全面预算与企业文化相融合，使人人心中有战略

全面预算是从企业战略出发的，首先便是战略自上而下的渗透。民营企业选择多元化战略更是如此，自上而下，要传达是怎样的多元的业务、长期战略是怎样的、短期目标是怎样的、哪块业务是主力业务、哪块业务是需要维持的业务、哪块业务是逐步退出的业务。

高层管理者提出整体战略，战略目标自上而下分解，全面预算自下而上编制汇总，讨论修订最终达成一致，经决策层审批后最终形成。这个过程是一个很好的权责划分的过程，是将权力逐步分解的过程，是各个部门有效牵制的过程。后期经营业务需要在预算控制下开展。对于重大偏离或预算外投资投入，均需要使用特别审批流程。这将大大降低盲目决策的可能性，减少错误决策带来的风险。

以全面预算为契机，成立全面预算委员会，财务人员为主导，将各个部门管理人员联动起来，贯彻公司战略，使公司上下全体人员彻底理解公司现有的多元化战略。各个部门将公司的大目标分解成小目标，这样各个部门乃至于每个人都能知道自己在企业整体中的位置、作用、拥有的权力和责任。这样有利于各个部门协调一致，达成总体目标。各个部门依据目标制定自己的工作计划，包括如何整合资源、投入哪些人财物，这样一来，具体需要的费用和成本就出来了。这样预算自下而上，与战略自上而下相呼应，上上下下，风险自然就减少了，管理水平也能上一个台阶。

全面预算管理与企业文化相融合，财务人员至关重要，财务人员要当好这个“传教士”，要走出去，走向业务。财务人员走向销售，了解多元化销售的分布、每个业务块都有什么潜在的客户、预计项目有哪些;走向生产，了解不同的业务模块生产如何安排，固定成本变动成本构成，应对新的业务模块是否要投入机器设备、原材料、人员等;走向采购，了解供应商管理进展、采购成本如何控制;走向技术，应对多元化的发展，了解技术要做哪些改进、研发要投入哪些;走向人事，了解如何将绩效管理与预算结合、关键考核指标与预算中的指标如何对标。如此，使全面预算管理成为企业文化建设的一个载体，使全面预算与每个部门、每个人紧密相关。

（二）使全面预算与分析预警相结合，使财务风险看得见

为实现公司战略，多元化战略下预算的分解，几个业务板块要分别编制预算，分别预算收入、成本费用及盈利，分别预算固定投入、现金的流入及流出，这样就能清楚地看到这几个业务板块的具体情况。同时也要将这几个业务模块的预算整合，观察公司整体的收入成本盈利状况、固定资产及流动资产投入情况、整体的现金流情况，做到有面有线。

整体的财务指标分析，分业务的财务指标分析。与决策层一起明确一些红线设定，确保公司整体运营正常，不会被其中一种业务带偏，也不会一种业务失败使整个公司陷入僵局。

定期的回顾至关重要，财务部要以月度为单位，比较实际和预算，发现偏离，根据偏离的数量级及偏离度来确认偏离程度的等级，编制分析差异报告。根据差异偏离度、偏离等级、重要性原则分别进行跟踪、分析、控制，减少财务及经营风险。

例如，甲公司有3种业务，是针对同一类客户的完全不同的产品。公司对3种产品分别制定预算。

第一种链条产品，公司有链条生产线，已经进入正常量产3年，由于市场打开较慢，产量一直比较低，这部分使用增量预算法。战略目标是逐步打开市场，提高销售收入，控制优化成本费用使其逐步降低。这是培育期的产品，预计2～3年发力，销售及利润大增。

第二种阀业务，这部分是甲公司和国外企业战略合作，代理进口液压阀产品，这部分业务稳定、利润高。对此，使用增量预算法。战略目标是维护好现有客户，销售额稳步增加，持续提供良好的售后维修服务，争取售后服务费用持平、利润增加。

第三种产品是公司新制作的高压大流量泵及泵站产品，其中柱塞泵是公司和德国企业通过战略合作进口的，中国研发及组装大流量泵站系统。这是新的业务，没有基础，使用零基预算法。一般是签约大项目的形式，这里结合使用项目预算法。泵产品刚刚引入国内，首次应用到煤矿领域，战略目标是按预算完成研发并试用，取得成功试用案例，取得生产资质，取得煤炭安全审核及认证标志。

3个多元化产品分别预算，一些固定费用，如厂方折旧、管理人员费用通过面积或人数及其他方法合理分摊。分别预计销售成本费用及利润，分别预测现金流量。这样就能基本准确地看到3个业务模块各自的情况。然后将3个业务模块的预算合并，看到整体的报表。

财务指标分析及预警首先是从公司整体的角度，如偿债能力方面，用整体的资产负债率、流动比率、现金流量比率、利息保障倍数等。首先要确保公司整体有偿债能力，用现金流好的业务弥补现金流差的，同时要使整体协调持平。

财务指标分析及预警还要分业务进行，如盈利能力的销售净利率、营业利润率、销售收现比等，营运能力分析有应收账款周转率、存货周转率等。不同业务模块的预算要求是不同的，链条产品的销售净利率维持在25%，但是阀产品的销售净利率要控制到40%，泵起步阶段争取项目不亏损，个别项目亏损也是要投入的。

分析中更要关注业务细节，比如各个业务模块销售的具体分析，销售分客户，销售分产品，某个客户销售偏离预算的原因分析，需要销售部、售后部做何改进。成本分产品分析，变动成本，固定成本分析，变动成本中人员，机器工时等变化的分析，折射出人员变动、机器生产安排合理化等一系列问题。再如泵站业务模块，项目主要是投入采购成本，对采购成本的具体情况、供应商的构成是否过于单一、是否能有效竞争、是否可以继续降低采购成本等进行分析。

总之，全面预算可以覆盖业务的方方面面，固定下来分析项目，财务有财务要分析的，各业务部门有自己要分析的，大的方面与小的方面相结合，这样数据分析与预警的作用就能展现出来，无论是决策层、管理层还是具体工作负责人都能看到风险，大大减少财务及经营风险。

（三）全面预算与部门工作计划绩效考核相结合，使每个部门不掉队

每个部门在战略下的工作计划及预算分解的数据，正是这个部门的KPI。全面预算委员会中除了财务人员，人事部人员是最重要的，他们更清楚如何将全面预算与企业文化、人员相融合。全面预算中有财务指标的设置，绩效考核可以借用。全面预算中还有非财务指标，绩效考核也可以借用。这样可以做到事半功倍。

多元化战略下，业务复杂，绩效考核更要围绕全面预算展开，掌握设置KPI的方法。比如链条销售关注市场的开拓，看重销售额，回款及利润率次之，那么KPI中销售额比重为50%，现金的回款比例要求25%，销售利润率25%。阀销售市场成熟，是现金回流的主要途径，对现金流的影响明显，因此阀产品模块KPI中销售额比重是30%，现金的回款比例要求40%，销售利润率30%。预算不同的关注点，通过不同的绩效评价考核，将预算偏离的人员和部门及时拉回，鞭策他们想办法解决问题。每个人的绩效方向正确了，每个部门的绩效达到了，那么公司的战略就达成了。

（四）使全面预算与流程控制相结合，使企业更健康

全面预算不是简单的数字预算，每个数字背后都是真正业务的体现。因此，不能停留在财务数据收集和分析上。预算分析后，更要关注差异背后的原因、有何潜在风险、业务流程是否有漏洞以及如何改善。

如泵站业务，3月发现这两个月在xx矿试运行的首套泵站维修费用增加，偏离预算，SAP（一款德国开发的企业管理系列软件）导出详细维修清单，发现两台泵的泵头连续发生损坏。财务部立即协同售后服务部及技术部展开专题讨论，售后反映无法井下维修需要升井，泵头需要退回德国维修，对矿方造成极大损失，维修成本极高。技术部分析泵启动时压力波动过大，给出技术改进方案，给泵头加装小蓄能器。4月紧急采购并安装小蓄能器后，一直未发生泵头损坏事件，有效控制了售后维修成本，及时控制了风险。

通过这件事可以展开思考，为什么售后部门不能及时发现风险、及时上报技术部门采取措施？内部流程控制是否有缺陷？经调查发现，售后管理部门没有认真填写售后服务报告，售后服务维修单上未填写更换备件的件号，也没有多次下井解决问题的记录，没有引起技术部门的注意。针对这个漏洞，再次梳理工作流程，重新培训服务报告的填写，服务经理对服务报告进行审核，月末售后部门整理汇总问题上报技术部，技术部要对发生两次以上及单次维修费超过1万元的情况给出技术回应及缺陷改进建议。

因此，滚动全面预算管理是公司內部作业流程梳理的契机，多元化战略下，业务种类多，业务变化快。对业务流程的梳理要常态化，业务流程根据不同的业务模块还略有区别，控制点也有所区别，要在不断梳理中，逐步调整，增减变化。这样一来，业务流程制度才是真正能指导日常工作的流程制度，使全面预算管理和流程制度管理共同发挥作用。

四、结语

民营企业采用多元化战略，业务复杂，自身管理薄弱，要结合自身特点，用好用透全面预算管理。不拘泥于形式，使之落地，并有效地将全面预算管理与企业文化、绩效考核、业务流程控制相结合，有效控制企业各方面风险。

（作者单位为北京华海基业机械设备有限公司）

参考文献

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