农商银行绩效考核机制探究

黄燕宏（福建省农村信用社联合社）

绩效考核是对工作成果的一种考核和评价。一个科学的绩效考核机制，不仅能够真实反映一个组织和个人的工作成果，而且能够最大限度调动起每一个人的积极性。根据这样的衡量标准，农商银行现有的绩效考核机制还有不小差距，这也是本文的研究意义所在。

农商银行绩效考核的基本现状

在竞争日益激烈的市场经济条件下，如何做优做强以实现“重农固本”的核心目标，是农商银行更好服务三农的首要问题。近年来，为了提升自身竞争力，农商银行普遍绩效考核制度，旨在进一步促进农商银行职工队伍业务能力和职业素质的不断提升。

（1）绩效考核架构。在实施绩效考核过程中，大多数农商银行普遍建立了相应的考核架构，以绩效考评委员会为中心，在人力资源部门设立办公室，负责制定和执行绩效考核方案。考核对象包括组织和个人两大类，考核的重点是对个人的考核，考核以“量化到人，考核到岗”为原则，通过短期绩效考评确定薪酬，通过长期绩效考评确定升迁。

（2）绩效考核标准及方法。绝大多数农商银行实行的是当期考核与年终考核相结合，把一年中的前三个季度以季度作为时段，最后一个季度综合考核，季度考核设置的指标包括业绩、工作量、薪酬。个人的年度考核结果一般为四个季度的考核结果汇总排名，对内设部门的考核，实行目标管理考核，部门业绩与各支行业绩挂钩。在考核方法上，个人的考核设置考勤、存款、业务、服务等权重，分季度单项考核，年度综合考核；对内设部门的考核，设置存款、业务、效益和资产质量权重，年度综合考评结果为分季考核的平均值。

（3）绩效考核效果。按照目前农商银行的绩效考评机制，考核的结果主要体现在，绩效考核结果与薪酬紧密挂钩，对优秀的给予年度奖励，对考核不达标的，取消年度评先资格。薪酬的组成包括基本薪酬、绩效薪酬和年终奖金，比例一般为35%、55%、10%，按月发放。

绩效考核存在的主要问题

经过多年来的实践，绩效考核在农商银行的实施，有力支持了“三农”和小微企业的发展。但是在实施绩效考核过程中，也暴露出一些不容忽视的问题，这些问题有的是宏观层面的，有的是微观层面的，但都对绩效考核机制的健康运行造成了的影响，值得重视和研究。

（1）重形式轻内容。绩效考核有一整套较为完善的程序，从道理上说，按照所设定的考核指标，完成这一程序，就应该考评出每一位员工以及内设部门的实际工作成果，但实际并非如此。主要原因在于考核指标的设计与各内设部门的实际工作相脱离，考核结果是季度考核数据的简单综合，而非对工作和每一位员工的实际考察。考核人员所关注的是是否按照考核标准走完程序，而非员工的实际表现，考核指标上搞“一刀切”，不能根据不同的岗位设置合乎实际的考核指标。这种只注重完成考核流程的绩效考核，既不能考出员工的积极性、能动性，也不能反映员工和内设部门的真实工作成绩，一个突出表现就是领导得的多，员工得的少，考核的公平性受到质疑。调查显示，农商银行员工认为现有绩效考核体系有效的只有19%，就充分说明，目前的绩效考核实际上已经陷入流于形式的困境。

（2）重物质轻精神。农商银行现有的绩效考核，从指标的设置到考核方法，大多通过考勤、工作量、存款等体现工作成果和工作业绩，员工在绩效考核中处于“被动”地位，只能被动接受考核结果，而无法参与到绩效考核之中，即使对考核结果不满意也没有申诉的渠道。在这样的考核体系下，员工只是被考核的对象，他们唯一能做的就是完成工作任务，自己薪酬的多少取决于考核人员而非工作成绩本身，体现不出作为农商银行员工的自豪感和主人翁感。调查表明，农商银行员工对于银行工作环境对自己成长有帮助的只有17%，而认为没有帮助的为28%，说明农商银行实行多年的绩效考核，虽然在促进自身的存贷规模方面确实发挥了作用，但是在激发员工的能动性、创造性方面以及实现个人自我发展方面，还存在着明显的不足。

（3）重方法轻效果。长期以来，农商银行在绩效考核中注重的是方法本身而忽视了对绩效考核效果。突出表现在重视考核指标的设计和改进，程序上如何公开透明，指标如何量化、考核应用上如何跟薪酬挂钩等技术层面的东西，而不注重通过绩效考核是不是达到了自身竞争力提升这个核心目标的实现，陷入了为考核而考核的境地。绩效考核实施这么多年，农商银行的竞争力是提高了还是降低了，这应当是考察农商银行绩效考核机制的关键性指标，绩效考核的初衷和目的，也在于此。然而在实施绩效考核过程中，大多数农商银行很少考虑某项指标的设置、某个指标的量化等是否有助于与提升自身竞争力这个大目标联系起来，在实际操作中过度与薪酬挂钩，忘记了绩效考核的初衷，有“只见树木不见森林”之嫌。这不仅是农商银行在实施绩效考核中存在的问题，也是大多数实施绩效考核的机构存在的问题，应该引起足够的重视。

农商银行绩效考核机制优化策略

从提升自身竞争力的角度看，绩效考核无疑是一种较好的方法，尽管它还存在着诸多弊端。存在着弊端并不一定是坏事，它促使我们更进一步思考，如何通过优化这一考核机制，真正把“好”的考出来，把“差”的评出来，让绩效考核在提升农商银行竞争力上发挥更大、更有效的作用。通过以上分析，笔者认为，优化农商银行绩效考核机制，应该着眼于以下几个方面：

（1）改进绩效考核理念。一个完整、有效的绩效考核机制，不仅仅是指标设置、量化考核，关键是通过这一机制，既能促进效益的提高，还能实现人的全面发展，调动起每个人工作的能动性和创造性。这个机制，包括“战术”和“战略”两个层面。具体来说，“战略”层面，是指农商银行的效益的增加和人的能动性和创造性的激发；“战术”层面，包括指标设置、指标量化、考核结果应用等。“战术”层面的任何措施，都要有助于“战略”层面目标的实现，而不是相反。“战略”层面的东西一定要始终引领着“战术”层面的东西，任何“战术”层面的调整，都要在“战略”的引领性进行，而不是偏离“战略”目标。在这样理念指导下，“战略”和“战术”才能有机结合起来，“战略”引领“战术”，“战术”促进“战略”的实现。基于此种理念，农商银行的绩效考核机制的优化，首先提升绩效考核在农商银行工作中的地位，在银行的决策层设立绩效考核委员会，定期审查绩效考核与银行战略目标的实现是否相吻合，而不是陷入薪酬如何与考核结果挂钩，谁的绩效多、谁的绩效少这样的具体事务之中。对于不符合“战略”目标实现的方法和措施，即使一时能够取得成效，也要排除在绩效考核之外。另一方面，要改变目前“封闭式”的绩效考核模式，改变员工被动参与考核的做法，让广大员工参与到绩效考核的全过程，提升员工参与度。只有得到员工认可和支持的制度，才能得到有效贯彻和执行。如果绩效考核得不到90%以上员工的支持，绩效考核的效果就要大打折扣。一个不能调动绝大多数员工积极性的考核制度，绝对不是个好制度。

（2）建立公平性与效益性相统一的管理制度。公平性与效益性是绩效考核机制中的一个核心问题。农商银行内部，因为工作性质不同、岗位不同，对其考核必然有所差异，不能“一套方案考到底”。还要看到不同工作性质和岗位之间的联系，不仅要看关键指标、关键业绩、关键工作任务的完成情况，还要看其他部门在完成关键指标、关键业绩和关键工作任务中所发挥的作用，合理制定考核标准和考核权重。承担关键指标、关键业绩和关键任务的个人和部门，权重可以适当提高，做到既要有差别，又不能拉得过大。管理层的绩效权重不能高于客户经理、综合柜员和网点负责人等岗位，对客户经理、综合柜员岗、网点负责人的考核，除考核贷款业务、存款、经营业绩外，还要考核工作态度、工作能力。

（3）加强考核结果运用。绩效考核的目的，在于调动员工的积极性。加强绩效考核的应用，一是要改进竞争激励机制，改变以个人贡献作为领取薪酬的主要依据的做法，搞过度的物质刺激，要着眼于银行的长远发展和员工个人的长远发展，对关键性岗位、技术岗位和重点业务岗位，通过设置特殊贡献奖等形式，提高员工通过学习培训岗位成才，岗位争先，实现自我发展在考核中的权重。二是优化“两大员”的作用，总行和支行考核专员不仅要发挥好在绩效考核中答疑解惑的作用，执行好考核办法，行使好监督、检查和奖惩的权力，更要着眼于绩效考核的初衷，对绩效考核结果进行经常性评估，及时纠正绩效考核中的各种偏差，真正把绩效考核与银行长远发展结合起来。三是绩效考核结果与员工培训、职位调整结合起来，在全方位考核和评价员工和部门业绩与贡献的基础上，对不适合岗位的员工及时进行调整，针对绩效考核中员工能力素质的缺项，有针对性制定培训计划，不断提升员工素质和能力，增强农商银行的核心竞争力。