平衡计分卡在DF汽车绩效管理中的应用研究

吴慧楠 肖莹莹 许娟

摘 要：文章在DF汽车公司引入平衡计分卡绩效管理方法，结合DF汽车现状进行设计、实施、考评阶段分析，有助于DF汽车业绩管理和战略发展，也为汽车行业推广复合绩效管理办法提供一定参考。

关键词：平衡计分卡;绩效管理;战略管理;汽车制造业

一、研究背景与研究意义

制造业是国民经济的支柱，同时也是经济增长的发动机，制造业的发展的好坏关系着国家经济命脉。我国汽车制造业起步较晚，但一直以来是国家重点扶持行业，产业方向经历了初步实现整车中国“制”造到中国“质”造直至强调弯道超越，能源创新，中国“智”造，而企业的发展对管理水平、管理方法提出了更高的要求，有效的企业管理机制有助于企业提升自身的竞争优势。

为汽车制造业构建绩效管理体系，有益于高效管理企业内部，实现企业优化升级，为企业制定合理的长期发展目标，从而促进企业的高效、健康发展，也为其他企业提供成功经验，提供理论指导和经验分析。除此之外，也有助于提高企业管理者进行企业绩效管理的能力。帮助管理者绩效评价框架构建条件。

二、国内外文献综述

平衡计分卡自1994年以来便作为一种合理有效的绩效评价方法在国外运用。近年来的国外研究主要在应用研究和指标分析上。Elbanna（2015）为酒店使用平衡计分卡设计绩效考核的指标时，强调管理者的重要程度。Kalender和Ozalp（2016）认为现在的商业环境竞争激烈，经济的可持续发展是每个企业所追求的目标，所以可以将可持续发展作为平衡计分卡的第五个支撑。Alharbi（2016）研究以平衡计分卡为基础的沙特医院的战略目标确定问题并引入“云计算”概念。国内研究者也逐渐以平衡计分卡方法为不同类型企业提供管理新思路，毛淑珍（2017）对于传统的绩效评价维度中添加新的因素，基于利益相关者的社会责任，通过研究分析得出可以以社会责任维度可以有效地降低企业成本，实现企业长期发展目标。张本越和王仙竹（2017）对于传统的平衡计分卡进行改善，将以前的绩效评价维度引入环境作为第五个维度，这样的想法可以促进企业在关注自身利益的同时警惕自己的行为对于环境的影响。

三、汽车行业绩效管理现状分析

1.汽车行业绩效管理现状

目前汽车行业大中型企业大多采取的是关键绩效考核法（KPI），以利润和收入为主要的考核标准，考核企业的盈利能力、营运能力、偿债能力与发展能力，财务数据成为观测重点，但KPI考核法虽然容易量化，但无疑忽略企业员工的学习和创新能力以及内部控制等要素，较为片面化和短视化。

2.DF汽车绩效管理现状

DF汽车有限公司总部位于江城武汉，现有总资产3256亿元，员工16万多名。2016年以来市场的占有率逐渐提高，在大中型汽车领域以及工程机械远远超过国内的平均水平，以立足于主业，稳健经营、持续发展為经营方针。

DF汽车现有的绩效管理存在如下问题：第一，绩效评价指标过于片面。公司过于看重和依赖于财务指标，重视公司的利益收入，执着于短期目标的完成情况。第二，公司缺乏凝聚力，整车与零部件以及其他部分配套产业之间存在着竞争与博弈。由于这种博弈，自身零部件产业就会依靠自身内部资源的优越性，抬高价格并拖延货期。第三，公司责任划分模糊。研发、生产与销售部门存在对企业绩效责任的推诿现象。第四，评价结果缺少反馈环节。绩效考核的结果作用停留于数据本身，未能利用绩效评价结果对企业经营发展进行反哺。

对于DF汽车而言，平衡计分卡为其引入除财务指标外的非财务指标，弥补了企业原本绩效管理体系中的不足与漏洞，更全面、更系统，有利于企业稳步长期的运营。能使DF汽车的考核体系形成一个循坏、反复的过程，不再停留于企业考核结果的层次上，可以对企业的绩效考核结果做出反应，有一个交流、沟通、反馈的环节，有益于企业解决考核反映出的问题。

四、基于平衡计分卡的DF汽车绩效管理体系设计

1.平衡计分卡指标的设计

依据具体、可衡量、相关性、明确的原则，在平衡计分卡的四个维度的框架下，分别设计财务维度，主要依据财务性方向，可以设计有传统业务的销售增长率、现金周转率、毛利率等，主要是为了公司的经济流入所考量。客户维度，针对的是客户，可以设计有客户的满意度，市场的占有率等。内部流程维度可以包括内部市场的协调程度，工程完成进度等。最后，学习和成长维度，可以包含员工的激励机制，员工的培训、提拔制度等等。

（1）财务维度指标设计

汽车行业步入稳健的发展阶段，管理层对于财务层次比较看重的是企业能带来的利益水平，所以对于DF汽车股份有限公司正处于企业提升创新阶段，从财务维度方面而言，应该围绕提高企业的资产利润，降低企业营运成本，提升盈利能力和控制财务风险四方面进行设计衡量指标，具体指标细化为：毛利率、总资产周转率、应收账款周转率、销售增长率和资产负债率。

（2）客户维度指标设计

企业的收入来源直接与客户挂钩，每家企业应该着重保持老客户的消费，与此同时要开发新客户，所以公司一定要注重客户的需求，提高公司产品和服务质量以及很好的售后服务等等方面。所以，DF公司现阶段的工作重中之重是提高品牌形象和维持客户量，具体指标细化为：客户获得率、客户满意度和顾客认可度。

（3）内部控制维度指标设计

汽车行业维持正常运营的基础在于有效的内部控制流程，如果没有很好的内部控制，则企业会陷入无序混乱的状况。所以，DF汽车公司应该从生产、入库、配送等方面进行内部控制，维持企业正常有序的运营，从物流内部控制和售后服务两方面设计评价体系，具体指标细化为：送货时间、入库时间、产品合格率、投诉回应。

（4）学习和成长维度指标设计

在日益竞争激烈的市场大环境下，公司应该提高公司员工的专业技术能力以及业务能力，可以实施相应的奖励机制鼓励员工，调动其积极性，也可以进行对员工培训等措施，以此来提高企业的核心竞争力，具体指标细化为：培训覆盖面、员工流失率和员工满意度。

2.相关指标权重的确定

（1）权重确定方法

平衡积分卡权重设置常见方法为层次分析法和德尔菲技术等，目前层次分析法由于具有可将定量与定性分析相结合，便于理解实施的特点而更好的进行企业绩效管理。按照如下方法计算指标权重：

第一，先设计指标体系，第一级为{B|i=1，2，3，4}，对应的权重体系为{P|i=1，2，3，4}，并且要满足以下条件限制：

①0

②;

第二级指标为{Ci|j=1，2，3，4}（j=1、2、3、4....），对应的权重体系为{Pij|i=1，2，3，4...}，并且要满足以下条件限制：

①0

第二，开始对权重进行分析计算，采取德尔菲法进行确定权重指标。采用50份的调查问卷对企业员工、管理层等进行调查研究、讨论、对比，最终形成关于平衡计分卡四个维度的矩阵判断，打分可参考相对重要性等级进行评价，评分标准：判断两个维度中前者对后者的相对重要性，由低到高给予1-9的评分。

（2）一级指标层次分析

在DF汽车公司考核体系下，同一维度两两指标重要性进行对比，从同等重要到绝对重要六个层次中进行打分，B1代表财务维度、B2代表客户维度、B3代表内部流程维度、B4代表学习和成长维度，得到DF汽车公司一级指标的矩阵判断结果如下：

通过对向量的进行规范化处理，计算出一级指标B1、B2、B3、B4的权重系数：分别为0.35、0.21、0.31和0.13。

使用与计算一级指标权重相同的方式，进行对DF汽车公司的二级权重进行计算，得出DF汽车公司的绩效管理指标权重数值如下表。

由上表可知，在DF汽车公司的绩效评价体系中，财务指标的权重最大，相对权重达到35%，可见目前绩效评价中对财务指标的关注程度仍然最高。其次为内部控制指标，权重31%，权重最低的是学习和成长指标，仅达到13%，可见管理层对于员工各方面的发展的重视程度还是不够。单从相对权重指标看，二级指标的权重比较大的是应收账款周转率、客户获得率、合格产率、员工满意度几个方面。

五、DF汽车平衡计分卡绩效评价体系的实施应用

1.绩效考核量化结果

根据为DF汽车搭建的平衡计分卡层次评价体系，DF汽车绩效考核结果量化的整体步骤如下：

第一步，设计问卷调查，请专家或公司的管理层进行对各个二级指标进行打分。分数区间设为1-10分。

第二步：计算各个维度的得分

具体公式为：

Bn代表一级维度下最终得分;Pn代表对应权重;Ci代表一级维度下面所对应的二级指标得分;Pi代表对应的二级指标的权重。

第三步：计算得出公司整体绩效考核得分：Q=B1+B2+B3+B4

整体绩效考核得分满分为10分，6分为及格分，此外可以根据各维度得分分解具体财务、客户、内控、学习与成长的企業目前情况和变动趋势，有针对性地进行战略调整，实现企业全方位多层次的进步发展。

2.实施DF汽车分层考核

在使用平衡计分卡用于DF汽车有限公司进行绩效评价的同时，还要求对于公司的绩效有一个整体性的评价，因此要从部门层次和员工层次进行绩效评价。

（1）针对DF公司的部门实施绩效考核。根据考核指标在平衡计分卡的基础上进行打分，再根据指标权重得出最后的综合得分。将结果与DF公司的经营目标对比，如果考核结果表现较为满意，则企业总结出优势方面，并加以强化。如果考核结果不满意，则企业找出原因，提出针对性意见并加以改善。

（2）针对DF公司的员工实施绩效考核。DF公司员工可以分为生产人员、销售人员、售后服务人员，在对DF公司员工应用平衡计分卡时，根据不同岗位侧重点不同，指标要有差别性，这样使其企业绩效考核发挥最好的作用。

六、结论

本文以定性和定量分析DF汽车公司进行系统、有序的研究分析，得出结论是DF汽车公司引入平衡计分卡来考核绩效管理是科学严谨的，对于汽车行业具有重要实践意义。在借助平衡计分卡的框架和理论知识，并且结合国内外在绩效管理领域的研究成果，将DF公司的战略目标层层分解，落实到企业的目标层，进一步实施到行动层面。为汽车制造业提供了思路，分析了企业的经营状况，基于企业的实际情况设计好平衡计分卡，赋予不同的权重指标，在一定程度上，为企业提供了经营思路。弥补传统绩效考核体系指标的单一，忽视企业长期发展的目标战略，与战略联系不紧密等缺点。首先，在财务指标的基础上，引入非财务指标，弥补员工学习创新、内部运营等空缺。其次，解决了非财务指标与企业的运营管理的脱节，很好地使其衔接在一起。最后，促使企业内部更好地沟通协调，解决问题。

参考文献：

[1]Elbanna S，Eid， Eamel H Measuring hotel performance using the balanced scored：A the oretical construct development and its enpincal validation [J].Mana genent of Hospitality Management，2015，（51）：105-114.

[2]Kalender ZT， Ozalp Vayvay.The Fifth Pillr of the Balanced Scorecard Sustainability[J].Procedia Social and Behavioral Sciences，2016，（23）：76-83.

[3]Alharbi F，Atkins A. Stanier C，et StrategicValue of Cloud Compuing in Health care  Organisation Using the Bailanced Scorecard Approach：A Case Study from Saurdi Hospital [J].Procedia Computer Science，2016，（98）：332-339.

[4]毛淑珍.基于平衡计分卡的M企业社会责任评价[J].财务与会计，2017，（8）：56-58.

[5]张本，王仙竹.环境绩效评价的平衡计分卡应用创新[J].会计之友旬刊，2017，（19）：167.

作者简介：吴慧楠（1994.01- ），女，汉族，江苏如皋人，硕士，无锡太湖学院，助教，研究方向：财务管理、税务会计