“约束”在组织学习与持续性变革过程中的双重角色

潘 琼 杜义飞 杨 静

(电子科技大学经济与管理学院)

近年来，随着信息科技的快速发展，移动互联网的市场规模持续上涨，并在2017年超过了传统互联网(1)资料来源于前瞻网：2018年中国传媒产业发展趋势分析 机遇与挑战并存. https://xw.qianzhan.com/analyst/detail/220/181030-7316b0af.html。。信息传播技术的发展也影响了传媒市场的结构调整，依托于移动互联网的新兴媒体市场获得了快速发展。另一方面，传统媒体市场则在激烈的竞争环境下慢慢萎缩，在急速变化的市场调整和技术更替面前，它们持续遭遇挑战，如逆水行舟，不进则退。由此产生了传统媒体组织在持续变化的互联网环境中实现转型的问题。

在传统媒体企业转向互联网媒体组织的探索中，天府TV(原成都音像出版社)是一个典型代表。它在国内同行业380家音像出版社中率先摸索出了转型发展的路径，并开始输出经验与模式。成立于1989年的成都音像出版社，从20世纪90年代中开始遭遇传统业务的快速下滑，经营陷入困局，2009年以后企业走上转型发展之路。作为母公司成都电视台的“小儿子”，音像出版社只是一个边缘角色，无法具备一般意义上企业转型的条件和优势，公司无资金、无业务，最困难时期只有3名员工。然而，通过七八年不断地探索和尝试，令人意想不到的状态出现了，成都音像出版社从一个濒临淘汰的传统企业成功转型成为标杆性新媒体平台公司——天府TV。

除了成立之初的资源短缺，成都音像出版社作为传统国营企业，同大多数国有企业一样，在市场化道路探索上也存在很多约束。在传媒行业层面上，音像社也有着很强的时代特征，并处于严格的政府管制之中。这些约束随着环境的不确定性被放大，时时影响着企业的决策和发展，影响着组织的转型过程。回顾天府TV式的转型过程，它更像卡尔·维克提及的“苍蝇故事”(2)源自“苍蝇和蜜蜂”实验，研究者把6只苍蝇和6只蜜蜂放到一个玻璃瓶中，用光线照射封闭一端，没有光线一端有一个逃出口。实验结果：6只蜜蜂全部死在里面，6只苍蝇悉数成功逃生。参见：维克 K E. 组织社会心理学[M]. 贾柠瑞,高隽,译.北京：中国人民大学出版社, 2009。，组织不断在环境这个“瓶子”中试探、碰撞、挫折、再尝试，最后有了出路。在互联网时代，组织已经不再是一个封闭而独立的存在，而必须完全暴露和融入到环境不确定性和快速变化之中，“计划式”转型方式和路径显然难以适应这个时代。

NASIM等[1]在梳理组织变革文献时，将基于勒温提出的“解冻—变化—再冻结”的变革过程的研究归为“计划式变革”，与之对应的是“涌现式变革”，前者倾向于将组织当作一个封闭的整体，变革主要由领导者控制完成，而后者则认为组织变革是组织与环境要素交互的结果。在不确定性成为最大的环境背景时，“计划式变革”路径显然不足以解释当下企业展现出的持续涌现的转型过程，因为它们常常没有清晰的目标、规定路径及变革计划。由于其对应特征的相似性，“计划性变革”常常对应“间断性变革”，“涌现性变革”对应“持续性变革”[2]。近年来，少量研究开始在“持续性变革”过程的探索上做出努力[3～5]。WEICK等[2]将间断式变革与持续性变革进行了比较，认为组织是涌现的，组织总是处在变化之中，变化是一种常态。在当前的互联网背景下，不确定性已经成为最显著的环境特征，组织与环境实现良好互动的核心就是如何应对和把握不确定性。那么，组织如何才能充分把握不确定性涌现出的机会，同时又减少不确定性带来的转型风险呢？针对这一问题，组织学习理论奠定了一定的基础。

组织学习是组织适应持续变化的环境的过程，因此组织学习与组织持续性变革是天然相通的。MARCH[6]将组织学习分为探索和利用。探索式学习有利于组织把握新的机会做出创新，利用式学习通过对现有资源和能力的运用维持组织稳定。在组织的发展与进化过程中企业具备在致力于创造新知识的同时也可以不断提炼利用原有知识的能力，即在探索与利用之间保持一个恰当的平衡，以促进组织持续发展的观点，已经得到广泛的认同[7]。然而组织如何实现这样的平衡过程，或者说如何获得双元能力的过程并不清楚，本研究将对这一过程机制进行探索。

1 理论基础

1.1 组织变革过程

组织发展与变革研究一直是组织研究的重点内容。在很长一段时间内，研究者们将组织视为一个相对静态而可控的对象，因此实现一次成功的变革，往往是企业领导和管理者精密筹划、目标明确、整体统筹的结果[8]。由于计划式变革将变革视为打破组织平衡状态的一种非常态，因此，这种变革通常是不连续的、间断的，也叫间断性变革。

随着组织环境不确定性、不稳定性的增加，线性的、计划性的组织变革不能很好地回应环境变化，组织也已经不再是一个封闭而独立的存在[9]。WEICK等[2]指出，LEWIN模式基于一个惯性的、线性、目标设定的假设，变化需要以不均衡作为推动力，并在外部干预下完成。而在他们看来，变化应该是持续存在的一个自然过程状态。TSOUKAS等[10]也在对之前的研究总结基础上提出，传统看待组织变革的方式是基于组织处于相对稳定、有路径和秩序的状态的假设之上的，因此组织变革被看成是一种意外而不是一种自然常态。组织应该被当作是变化过程中的一种展现，在这个过程中，参与主体之间的互动自然带动组织变革。这一视角下的组织变革被称为涌现性变革，又叫持续性变革。持续性变革是指组织一连串的适应过程，从即兴或者学习中涌现出来，在组织不能保持稳定的时候发生[3]。两种不同模式的变革过程比较见表1。

表1 计划性变革与涌现性变革

在持续性变革视角的下，一些学者通过深入的个案分析对涌现的、嵌入环境之中的组织变革过程进行了研究。PLOWMAN等[3]通过对一家教堂实现从小的变化引致了颠覆性变革的过程描述，基于复杂理论解释了如何以及为什么这样的过程得以发生，从而发现颠覆性变革也可能是无意图、自发性和缓慢进行的，不稳定的外部情境为这样的变化发生提供了摇篮。WIEDNER等[4]则观察到一家医疗机构中不受重视的心理健康合同管理发生了成功变革的过程，并基于资源化基础提出，那些备受管理者关注的组织变革并不一定取得很好的效果，而一些被忽略的地方往往发生了变革。战略变革中人们对资源的评估和分配利用才是能否成功的关键因素，未受到重视的那些部门，由于处于监管的松散地带而具有更自由的资源化空间。人们似乎开始关注到组织变革的实现，并不总是人们精心筹划和控制的结果，而是在组织多层动态交互上的持续延展过程[5]。

当前对于组织变革的研究多将组织视为相对稳定的存在，从管理者掌控组织变革过程的视角进行研究，而从相对动态、开放和持续性生成的视角[12]展开的研究处于初期探索阶段。这一方面可能是因为思维的转换需要一个过程，另一方面可能在于动态视角下看待组织并呈现研究结果更加具有挑战性。这种挑战性可能体现在这一视角下的研究需要对研究对象有持续的观察，需要耗费大量的时间，而且对于研究对象资源要求相对较高。幸运的是，当下我国企业在新的时代背景下表现出的强势发展劲头、成功的组织转型与持续发展，为总结中国企业演化规律、揭示转型过程提供了很好的机会。

1.2 组织变革过程：双元学习视角

组织学习是组织持续努力改变或不断调整自身以适应持续变化的环境的过程[13]。根据组织学习的程度和方式，MARCH[6]将组织学习分为探索和利用两种学习过程。其中“利用”强调的是在已有的经营活动领域内，整合资源、知识、能力，以满足短期效率的提升；“探索”则强调企业不断发现新的机会进而拓展业务空间，更多倾向于改变、试验、冒险、应变，由于组织的资源是有限的，探索与利用往往成为组织难以同时兼顾的一对矛盾。MARCH[6]对于双元的界定和探究，引发了学界对组织研究的新思考，探索与利用成为了双元研究的核心关注点[14]。

在组织的发展与进化过程中，双元学习能力有利于促进组织持续发展已经得到广泛的认同[7]。双元性组织是指具备双元学习能力的组织，它们能够根据企业内部资源和能力、组织目标和外部环境变化需要进行动态自适应，有自适应性、动态性、创新性、灵活性、变革性[15]。

天然的双元性组织是不存在，组织只有通过不断地适应和调整，才能获得双元学习的能力，从而维持组织持续变化和发展。当前研究更多关注在双元学习对于组织绩效的影响方面[16,17]，仅有少量研究尝试对双元学习能力如何构建进行探索[18,19]。O’REILLY等[18]在对前人研究的整合基础之上讨论了双元能力的构建问题，他们重点讨论了双元行为如何转为一种动态能力，并看重高层管理团队在动态能力构建过程中的作用。之后ZIMMERMANN等[19]从更加动态的角度，研究了高层管理者从上到下的双元构建与组织成员自下而上的双元构建之间的协同关系。然而，这些研究更多地还是将组织看作一个相对封闭和独立的内部系统，而不是一个与环境交互的开放性系统。组织作为环境中的有机体，其双元能力的构建必然与外部环境、行业等因素紧密相关，而这些要素如何作用于双元能力以及作用的程度还需要更多的探讨。那么在当前不确定性更加凸显的情境下，将组织作为一个开放系统，放在环境变化之中显得十分必要。

2 研究方法

本研究主要是现象驱动的，是一个针对“如何”的过程问题的探究，因此选择了案例研究进行归纳式的理论创建[20]。通过对一个成功实现转型的典型传统企业进行细致的纵向分析[21]，研究识别出企业实现转型的整体转型过程，尤其是在多重约束的情境之下。通过对过程中经历的几次关键变化的识别，研究归纳出组织实现转型过程中不同的组织学习方式，以及它们之间的交互和转换。进一步地，深入分析导致不同的组织学习方式转换的过程机制，从而尝试构建出一个多重约束情境下企业通过组织学习实现持续性变革的过程模型。

2.1 案例选择

本研究选择天府TV作为案例，原因在于在传统媒体企业在互联网背景下探索转型的过程中，成都音像出版社率先摸索出了一条转型路径，成为行业内企业借鉴和学习的榜样。

天府TV的前身是成都广播电视局下的综合音像出版，以音像内容的出版作为经营主业。随着社会和科学技术的发展，以传统录音音像磁带为载体的音像内容市场逐渐萎缩，企业原本的主营业务也随之滑坡，企业经营举步维艰，最低年产值仅为19万元，负债400万元。2010年，成都音像出版社在资源短缺、行业限制、制度约束等多重约束情境下踏上了转型之路。通过7年时间的摸索、尝试、发展，成都音像出版社从一个濒临淘汰的传统单一内容经营单位，转型成为行业内榜样型新媒体平台企业，实现年产值2.1亿元，净资产2 400万元，拥有“全网、全域、全屏”传播能力。成都音像出版社的成功转型，为研究问题“多重约束下，组织如何实现变化和转型”提供了充足的证据，有利于深度挖掘和分析企业转型过程。同时，企业转型过程远远超过了计划式变革的理解，企业常常没有明确的方向和目标，更谈不上计划，表现出极大的涌现性、即兴尝试以及意料之外的成功，因此，本研究基于持续性变革视角对案例进行理解和诠释。企业转型过程中的标志性状态或事件见表2。

表2 组织转型过程中的关键时间点与事件

2.2 数据收集与分析

本研究数据主要来源于现场访谈。从2016年开始，研究者与企业相关人员进行了频繁的接触和联络，以便更深入地了解企业发展过程及现状。研究过程中共进行正式访谈11次，涉及访谈对象19人，其中包括企业董事长在内的9名高层管理者，8名中层管理者以及2名普通员工。访谈时间为30～90分钟，前期访谈主要基于半结构方式进行，便于保证研究团队成员能够更加开放地与企业管理者进行交流和沟通，并将访谈的整个过程进行录音。后期随着研究问题逐渐聚焦，每次访谈的目标和问题也更加具有针对性。每次访谈至少有两名研究团队成员参与，并在访谈后及时整理出访谈文本，随后对访谈文本记录进行归档编码，依照采访的时间顺序和不同的采访对象排列为F1～F22，具体见表3。此外笔者之一还于2017年对企业进行了为期3周的实地调研和观察，参与企业活动，进行多次非正式访谈，形成了研究日志作为分析资料，具体情况见表4。

表3 正式访谈信息表

表4 企业观察项目详情

二手数据方面，通过多种途径收集了丰富的企业资料和相关信息。包括企业微信新闻、媒体报道、与企业相关的案例分析、论文研究等。

伴随着资料收集，开始进行了初步的数据分析。比如在每一次的访谈结束之后，都会及时与研究成员进行讨论，收集到的数据是否与研究问题密切相关，并对各个来源的数据进行反复比对，保证数据的准确性及信度与效度。对于所缺少的数据，或者存在出入的数据，及时与企业进一步确认或者在下一次访谈中补上。

本研究的数据分析依照典型的归纳式案例分析方法。由于试图探究一个转型的过程，在对各个途径收集到的数据进行比对和校验之后，①建立了时间序列上的历史事件库[21]，并将历史事件库中的关键变化串联起来，完整描述企业实现转型的过程；②在不断地分析和讨论中，将过程中涌现出的一些关键特征与已有的研究视角、理论进行关联；③通过不断验证与比较，发现规律，提炼出过程理论。研究团队自2016年3月开始与企业接触，经历了3年多的时间，在现象与理论之间不断迭代，以期获得一个相对满意的解释结果。

作为不同的组织学习方式，探索性学习通常表述为搜寻、变化、冒险性、试验性、灵活应对、发掘、创新；利用性学习通常表述为重组、选择、产出性、效率、执行、实施等[15]。结合对应的关键词进行纵向分析，发现在企业实现变化和转型的过程中，经历了探索性学习和利用性学习交替主导，然后逐渐发展为探索性学习和利用性学习交互存在的发展过程。持续性变革视角下，组织变革和转型是组织不断与环境互动的过程，而非仅仅侧重于组织应对环境变化的规划性过程。环境变化一方面影响组织的发展和选择，另一方面，组织的发展和选择也会影响和塑造环境。因此对企业发展过程中的组织行为进行分析和编码识别。本研究涉及的主要构念及内涵识别见表5。

表5 主要构念及内涵识别

3 过程分析

3.1 组织转型的过程特征

下面基于双元学习理论对整个转型过程进行分析。企业转型初期，按照惯常的做法，一开始设想的从上级单位获得一个频道或者内容遭遇了失败。无奈之下，企业去电视台里要了一些“垃圾时间”放点带子，这是对边缘资源的挖掘。随后，企业抓住了中小企业广告宣传的计划，将“垃圾时间”用来播放宣传片，同时打通线下的商业超市为广告商品铺货，这样一来企业获得了维持生存的收入。对于传统的售卖录像带的音像社而言，对于边缘资源的挖掘和整理都是一种尝试和冒险，就像企业的CEO在模式获得成功之后所说的那样，“我这一下是赌对了！”(F3)。

随着这一模式的盈利，企业将其复制到其他的企业客户当中，明显地表现出一种利用性学习倾向。而当这样的模式在市场上遭遇竞争时，尚没有足够优势的企业不得不转头谋求新的思维，于是有了第二种主要的经营方式，即联合偏远地市州政府进行文化推广和宣传的模式，“当时只有12名员工，我们就接了大中型的活动……”(F14)。这个过程是一种在没有足够多资源基础之上的尝试。

2010～2013年期间，企业完成了基本的组织架构，并偿还了历史债务。在变化的市场和政策环境下，新的模式发展受阻，企业进行很多的尝试和探索，比如决定开创性地发展互联网内容，建立了“1990创意工厂”，进入新一轮的探索性学习之中。而在成为互联网内容提供商的发展设想遇到阻碍之后，企业开始牢牢抓住在互联网时代，自身作为党政媒体所具备的管控端口优势，基于这个“老本行”不断发展。“像爱奇艺他们没有这个引进的资质，我们可以买进，从我们这里分发出去，我们就可以得到包括版权、招商、流量等这些收入，相当于它是一本万利，只要引进”(F1)。

近年来，在获得核心资质认可之后，企业充分认识到自身的状况决定利用新媒体的发展方式，结合并利用党媒的资质优势综合发展，取得很大成功。而在遇到融资的约束之后，企业又不得不收缩发展，回到原来的方式，等待时机。在整体转型过程中，可以看到，企业常常没有明确的方向和目标，更谈不上计划。企业依靠变革过程中根据内外部情况所作出的即兴尝试获得不断地发展。因此通过对整个过程的分析，发现企业持续性变革的过程是一个在“探索-利用”之间不断平衡和调整的过程。这种不断平衡和调整的经历，使得企业在转型后期能够将两种看似不可兼顾的行为整合起来，以更好地促进企业发展。比如后期实现建成的“天府TV数字版权综合服务平台”“天府TV网络音像(视听)审核播控平台”，都是依托在成都音像出版社互联网出版许可等核心资质之上，抓住机遇，与新技术进行融合而实现的审核技术和运营模式创新。企业将基于核心资质的“利用”与基于新机遇，新模式发展的“探索”融为一体，推动了企业进一步发展。由关键事件串联起来的天府TV变革的大致过程描述见图1。

图1 企业变革整体过程描述

3.2 “约束”的驱动机制

通过对整体过程的分析，得到组织实现转型的过程是探索性学习与利用性学习之间不断调整和平衡的过程。已有研究表明，利用式学习能够很快地解决眼前问题，也不承担很大的风险，然而也容易导致组织惯性。探索性学习更能够促进企业创新，推动组织实现转型，于是需要研究驱动组织进行探索性学习的因素或者情境。

将天府TV转型过程中的几次主要探索性过程进行分析，包括行为发生的背景、过程以及结果。

第一次探索性学习是建立了转制之后的第一个商业模式，媒体+商品的模式。2010年，组织在从事业单位转制成为企业单位之后，由于自己在系统内的“小儿子”边缘地位，并没有获得像其他兄弟单位一样的发展资金支持，这使得管理者变得毫无头绪，“那我们该干什么呢？还好我在这个行业呆得久，我有一个规划案，就是台里划拨资源给我进行二次开发，比如给我一个栏目或者频道……”(F3)。但是，因为最终没有获得相应的栏目和频道资源，这样的设想并没有实现。“那怎么办呢？”(F3)，目标仍然模糊。为了生存，企业抱着试试看的心态争取到了台里的“垃圾时间”放带子。慢慢地发现并整合了一些新的资源，如乡镇企业、商业超市等，摸索出了一种新的发展模式。对于组织本身而言，这是一次不明结果的探索性行为，就如公司董事长在试验模式成功后所说的，“赌对了”(F3)。由此可见，这次的探索性学习主要是由外部约束驱动的，组织在多重约束之下，没有现有资源可供利用，只能进行尝试性的探索行为。

第二次探索性行为是进行地市州地区的文化宣传与推广。2011年，企业准备在媒体+商品的模式上进行复制和扩展，然而上级单位成都电视台也看到了这种模式的优势，于是打算成立专门的产业部来做这个事情。“电视台比我们的资源多，所以我们就没得路了”(F3)。无奈之下，音像社就去了地市州地区，开始跟当地地方政府进行合作，做文化推广，比如康定国际情歌节、火把节、运动会、龙舟赛等。这种模式一直坚持到2013年，在3年间，音像社完成了企业的基本建设(如办公场地等)，同时偿还了历史债务，维持了组织的生存。从材料中可以看出，音像社启动新一轮的业务发展探索最主要的原因在于，原有业务的市场遭到掠夺与限制，而自身又存在资源等方面的不足，而这次的探索性学习则具有一定的印记，即将目光盯向边缘资源的发掘和整合。

第三次的探索性行为是发展成为互联网内容提供商。受到互联网媒体发展的影响，公司也尝试输出互联网内容。为此公司大量招聘了视频制作、拍摄、编剧等艺术类人才和网络建设的技术类人才，为企业做内容平台的战略构想打下基础。音像社坚持“文化产业、内容为王”的理念，创办了一支具有互联网思维的内容创意团队——“1990创意工厂”。然而，由于音像社本身并不具备做互联网内容的能力，这样的探索没有能够取得很好的效果。就如访谈者所说：“之前一直想尝试做互联网内容提供商，花了很多钱。最早的视频真是花了血本在做，但是后来发现不行，烧不起这个钱”(F13)。随后，组织行为转向挖掘已有的资源，并发现了自己作为党媒具有资质审核的优势。

从以上的分析中可以看出，在没有外部刺激的情况下，企业更倾向于利用性行为，在企业现有资源和能力的基础上进行更新或者组合，以实现更好的经营成果。约束作为一种外部或内部刺激迫使企业放弃利用性行为，转为探索性学习。可见，约束在打破组织惯性和激发组织更新方面起到一定的作用，具体分析过程参见图2。

图2 “约束”的驱动过程编码分析示范图

结合以上3个方面的分析，可以看出约束对于实现探索与利用的动态转化具有驱动作用。由此提出如下命题：

命题1通过打破利用性学习的惯性，“约束”驱动组织进入探索性学习，把握不确定性中涌现的机会。

3.3 “约束”的聚焦机制

在组织发展和转型过程中，探索性学习与利用性学习的双元悖论不仅体现在资源的稀缺或无法兼顾上面，还体现在组织状态的维持方面。探索行为有利于导向创新，但是创新的幅度和程度必须在合适的范围内才能保证组织的生存。利用性学习则侧重于组织现有资源和能力的组合和运用，有利于组织稳定和生存。因此，成功的组织转型是在保证组织稳定和生存的情况下，实现一定程度的创新，从旧的形态转变为新的形态。转型初期，音像出版社感觉遇到了很大的发展资金限制，“上级单位总经理布置经营业务，只给了音像社300万资金，这是一个很难的事情”(F3)。而后公司经营考虑的做一个频道或者栏目的计划也无法实现。在这样的情况下，经营者想到了台里的“垃圾时间段”，去把这个资源利用起来。后来又整合了一些小企业的产品宣传，拍广告片在电视台进行投放，收到良好的效果，形成改制后的第一个商业模式。不久，这种商业模式却遭到了上级单位的重新安排，企业也解读为“约束”。在这之后探索出的第二种商业模式，即地市州模式也在新的国家政策出台之后遭遇了困难。无论是上级单位对新的商业模式的复制，还是国家出台的新政策，对于当时的音像社而言，都是“约束”。然而，也正是这些“约束”的发生和存在，迫使企业重新思考自身，审视自身。比如在地市州模式发展遇到困难时，经营者并没有全部归因到政策变动这样的外部约束上面，而是反思自己的发展模式存在哪些问题，是需要改变的。转型中期，企业尝试做互联网内容提供商，并为此投入大量的人力和物力，但是结果并不理想。

对于音像社而言，这样的探索太过于脱离企业原来的基础，做互联网内容需要的资金和团队，都是企业当前不具备的。在这样的“约束”下，企业又回到组织本身上，发现了自身作为党媒，具有的审核资质在互联网媒体发展时代意义重大。体制内的党媒似乎不再是一种约束，而变成了一种资源和依托。“我们是出版发行的一个端口，相当于必须要通过这个端口才能面向市场传播发行”(F5)。企业对于自身资源的挖掘和再认识，不仅将组织从不适宜的探索性活动中拉了回来，而且很好地利用了自身优势，回到音像行业本身，节约了资源和精力。“从2015、2016年开始，我们和土豆、爱奇艺等视频平台达成了深度合作，我们帮他们做传播，我们这里进行分发，这是我们的一个核心(竞争力)”(F6)。这样一来，音像出版社逐渐就变成了一个平台，在这个平台上与新兴媒体、网络建立了联系。音像出版社专注于引进版权的核心业务，凭借党媒资质可以获得相当稳定且低投入、低风险的收入。“有了这个资质，今年准备引进200部美剧，电影电视剧都可以”(F4)。

在出版、分发这样的传统核心竞争力之上，企业进行了进一步的探索行为，希望将企业建成一个更大的生态系统。而这样的探索也因为体制的约束被限定在一定的范围之内，避免了走得过快而带来的失败。比如在2016年中期，企业在生态系统建设上如火如荼进行时，由于体制内的地位和资质，不能自由融资和随意发展。企业只能又回到原来的出版核心业务之上，等待机会。从上面的分析可以看出，“约束”的存在有利于企业适当收缩探索行为，或者调整探索方向，使得行为更加聚焦，最终有助于实现转型，具体分析过程见图3。由此提出如下命题:

命题2通过限定组织探索范围和方向，“约束”帮助组织聚焦核心资源与能力，降低转型的不确定性风险。

图3 “约束”的聚焦过程编码分析示范图

3.4 过程变化

不同于前期的探索-利用交替行为主要由约束驱动，后期组织向互联网内容提供商的转化则更多来自于组织自身的能动性。另一方面，组织有了更加清晰的发展目标。就如访谈者所说：“国家会议召开之后，有了新的一些政策约束，我们不能继续做……第3个原因，这个模式(指的是前一次的地市州文化推广)确实也有问题，我们得变。我们已经计划搭建天府TV了”(F3)。受到火爆的互联网视频媒体的影响，成都音像出版社希望能够跟上新媒体发展的步伐，于是他们开始进行新的机会尝试。“我们组建了创业团队、创意工厂，拍摄一些网络剧、微电影等，我们要做内容，做平台”(F15)。此时公司大量招聘相关的创作和技术人才，希望能够在互联网内容制作与销售上获得突破。音像社坚持“文化产业、内容为王”的理念，创办了一支具有互联网思维的内容创意团队——“1990创意工厂”。然而，由于音像社本身并不具备做互联网内容的能力，这样的探索没有能够取得很好的效果，就如访谈者所说：“之前一直想尝试做互联网内容提供商，花了很多钱。最早的视频真是花了血本在做，但是后来发现不行，烧不起这个钱”(F13)。随后组织行为转向利用性学习，即挖掘已有的资源，并发现了自己作为党媒具有资质审核的优势。

后期的变革行为主要体现在建立互联网新媒体生态系统。这是组织在获取了一定的生存和竞争优势之后的主动尝试，且目标更加清晰。在获得了互联网出版等核心资质之后，音像社发现了一个痛点，那就是传统媒体一手打广告、一手收费的模式已经过时了，新媒体的方式具有很大的竞争力。于是音像学习新媒体，同时又借助党媒身份能够获得相关的审核和把关资质优势，链接其他互联网新媒体不断创新。2016年，企业建成了全国首家“党管媒体导向下的互联网生态系统”——成都广播电视台·天府TV全媒体生态系统。

综合企业后期变革发展可以看出，经历了很长时间在“探索-利用”不断交替的过程之后，企业能够很快地在两种学习行为之间进行转换，甚至进行同时整合，极大地激发了组织活力，推动了持续性变革过程。比如，在后期的全媒体生态系统建设中，“大音云”项目是一个突出的代表，大音云平台是我们首家“数字音乐互联网内容集成分发平台”，立足“互联网+”发展的新常态，试图实现音乐产业的数字化转型。“大音云”平台的搭建既体现了一种新型模式的尝试与摸索，属于探索；同时该平台也仅仅依托在“党媒”身份所能带来的审核资质之上，是组织对自身核心资源的利用。这一时期企业不仅看重对新的发展方式进行开放性的尝试，同时也对之前已经积累的一些资源及能力进行快速整合和叠加，从利用中迅速推动组织的发展。组织持续性变革过程的综合展现见图4。

图4 从约束推动探索-利用的转换到自主推动循环

通过对整个过程变化的分析和比较发现，探索性-利用行为的循环主要由外部约束驱动逐渐转变为组织自主驱动，且随着组织的不断发展，目标也越来越清晰。由此提出如下命题：

命题3在探索-利用的交替过程中，组织逐渐实现双元行为的快速转换和兼顾整合，维持组织持续性变革。

4 结论与贡献

4.1 主要结论

组织变革与转型问题一直是组织研究的重点，组织变革关乎企业的存续和命运[23]。本研究采用纵向案例分析，基于“探索-利用”的双元学习理论基础，打开了约束作用下组织实现转型的过程。研究发现：组织变革和转型的过程是在持续性的“探索-利用”不断调整之中完成的。在这个过程中，约束扮演了非常重要的角色。一方面，约束通过打破组织利用性学习的惯性，驱动组织进入探索性学习，促进组织创新与发展；另一方面，约束促使组织不断在“探索-利用”之间进行调整，使得行为方向更加聚焦，降低转型过程中的不确定性风险。最后，在“探索-利用”的交替过程中，组织能够逐渐获得自主驱动双元学习的能力，从而促进组织的持续变化和发展。整合主要结论，研究建立了一个约束作用下组织转型的展开过程机制(见图5)。

图5 约束作用下的组织持续性变革过程机制

为了更好地揭示约束在推动组织持续性变革过程中的作用，过程模型将前期的“探索-利用”转换过程进行了立体化的展示。图5中，实体方框内表示确实发生的行为，虚线方框内表示按照惯性会发生，而受到约束作用改变了行为路径，实际上没有发生的行为。“约束-驱动”机制是“利用-利用(虚)-探索”，即改变了组织停留在利用的行为惯性上，使得组织进入探索行为。“约束-聚焦”机制是“探索-探索(虚)-利用”，即限制组织探索的边界，促使组织聚焦核心能力(资源)利用。可以看出，持续性变革过程的前期类似于约束推动下的“探索-利用”时间分离平衡。通过不断地经历，组织逐渐形成双元能力学习，即自主驱动和实现双元行为转化和兼顾。

4.2 研究贡献

理论方面，本研究在一些方面与现有研究结果相一致。本研究认为，组织在由约束驱动的探索与利用的交替循环中，逐渐获得自主调节和学习的能力，更好地促进组织持续变化和转型。这与双环学习[24]中组织逐渐克服习惯性防卫获得双环学习的能力相一致。此外，本研究还有一些新的研究贡献。

(1)从动态过程视角回答了组织双元能力的形成与提升过程。之前的研究中，一些学者提出了探索性学习与利用性学习的平衡途径和方法，如时空分离平衡理论、结构双元平衡理论、情境双元平衡理论等[25]。这些平衡途径侧重于从相对静态的视角，关注使用何种手段能够促进两种学习行为的平衡[26]。本研究通过对典型案例的纵向发展过程剖析，揭示了组织在“约束”的推动下实现双元学习转换，到逐渐自主驱动双元学习，形成组织双元能力的过程。

(2)将情境要素纳入了双元能力形成和提升过程中进行考虑。已有研究主要从组织内部的视角提出如何去平衡探索性学习和利用性学习[27]，如结构配置、网络多样化、激励系统等。近年来学者指出，应该在情境中研究探索与利用的平衡问题[28]。本研究将“约束”作为组织面对的重要情境，揭示了在组织转型初期，“约束”情境研究在推动双元学习行为转换的过程中起到了重要作用，对双元性理论的情境化研究提供了思路。

(3)从一个历时、动态视角揭示了企业实现转型的过程。在当前背景下，学者认为仅仅是在表层加入变革的情境和过程特征是远远不够的，有必要在历时性的过程中将变革的内容、手段和情境进行融合[29]。本研究探究了约束作用下，尤其是资源稀缺情境下的组织转型过程。基于组织学习基础，解释组织如何在不断地尝试与经历中获得持续性变化和发展的能力。

(4)在以组织主体为视角的研究中，企业转型所遭遇的约束视为企业变革的阻力[30]。本研究基于组织与环境交互的视角，发现“约束”可以不断激发企业潜在资源，让企业向外搜寻机会的同时也关注企业内部资源，从而减少不确定性风险和压力，成功实现企业转型。

此外，研究结果对于我国传统企业的转型实践也具有一定启示。不确定性已经成为现代企业管理环境的最大特征，组织必须保持持续与环境互动，不确定性的存在诚然加大了组织经营和转型的风险，但同样也更容易涌现出更多的发展机会。组织需要把握住新的机会，学会借环境之“势”，增加转型成功的机会。比如在天府TV这个案例中，党媒身份一开始被认为是一个业务发展方面的限制，而随着互联网媒体时代的到来，组织发现了党媒身份能够成为一个重要的监管端口，因此也就汇聚了大量的媒体企业，促进了音像出版社自己的转型。另一方面，企业在实践过程中要正确认识和解读各种各样的约束。从研究中可以看到，约束在一定时期内是具有辅导作用的，这对于企业逐渐形成自身的能力系统至关重要。

4.3 研究不足与未来展望

本研究还存在一些局限和不足，希望在未来的研究中进一步努力。①本研究为单案例的探索式研究，由于所选案例的特殊性，得出的研究结论可能在一定情境范围内适用，如果未来能够采用对比案例或多案例的方式对情境进行扩展，将有利于进一步理解和丰富研究结论。②持续性变革视角下，企业始终处于组织化的过程之中。由于案例限制，本研究只选择了企业成长过程中的一部分过程进行探索，未来研究可以在更长的时间视阈下进一步探索，比如组织在进入探索-利用的自主循环阶段一段时间以后是否转入新的变革阶段？在这种转换过程中是否有新的机制等。