财务共享模式下财务资源整合探讨

杨艳

摘要：在我国传统的企业经营环境下，即使企业早已发展成为集团规模，但碍于信息沟通时效性难以有效保障，企业的财务管理往往采取分散式的管理模式，财务管理部门分散到各个不同的子公司和职能部门，但伴随企业集团规模逐步扩大，财务分散管理的报表效率和质量弊端逐渐显现。本文对财务共享中心模式下企业集团财务资源的整合动因进行分析，并提出几点整合意见，以供读者参考。

关键词：财务共享;财务资源整合;整合动因

一、引言

伴随我国市场经济中的企业规模逐渐扩大，企业集团的控制管理权出现难题，權力过度下放会导致企业集团承担过高的运营风险，过度集权又会丧失市场机会，不利于企业子公司和分支机构把握市场动向，抓住发展机遇，特别是在经济新常态的大环境下，企业内部管理质量的提升直接关系到企业核心竞争力的构建，完善内部财务管理成为当前企业集团提升内部管理能力、发掘内部管理价值的有效措施之一。在企业集团整合内部管理资源的过程中，财务资源的整合不可忽视，就目前而言，企业集团的财务部或设立的财务股份公司虽然财务人员配置较为完善，工作质量和效率得到了保障，但相同事项重复工作的项目太多，导致财务管理成本较高。在现代化财务管理体系建设过程中，财务资源的整合应放在首位，财务资源整合到财务共享中心后，对于企业其他资源的整合有一定的支持价值，而且财务管理资源作为企业的核心资源，也应从子公司转移到企业集团总部进行规范化管理，在这一趋势下，企业集团财务共享模式的建设逐渐被国内企业集团重视。

二、企业财务共享模式建设动因

（一）重塑流程，降低成本

分散式的财务管理模式下，企业需要在子公司和分支机构设立较为健全的财务管理部门作为核算支撑，在复杂的组织架构下，带来的是较大的财务管理成本，人员冗杂，人力资本难以管控，影响企业经营效益的实现。而建设财务共享机制，可以对企业财务优质资源进行整合，压缩子公司和分支机构的财务编制，对传统财务管理进行流程再造。就工作质量而言，优质的财务资源整合到财务共享中心后，企业财务管理能力能够得到有效提升，而财务共享中心能够为子公司和分支机构财务管理部门提供支持，提升企业财务管理的执行效率和管理质量。财务共享中心的建设有标准的财务管理流程和制度，工作内容也有明确的流程，减少了企业内部财务管理存在的矛盾，同时降低了人力成本。

（二）完善管理架构，增强内部控制能力

企业集团在发展初期和扩张阶段对市场机会较为敏感，加之传统市场中信息化流通较慢，所以子公司和分支机构有着较大的决策权，但随着企业发展逐渐步入中后期，企业规模扩充到一定阶段，分支机构数量激增，决策权过度下放给企业集团带来了较大的经营风险，财务管理分散到分支机构后难以保障财务数据的准确性，不利于内部控制管理。伴随中层管理者数量的增加，建立财务共享中心来规避运营数据失真有着强化内部控制的意义，将财务部门的主要管理人员从子公司编制内抽离，由财务共享管理部门直接管理，不对子公司和分支机构管理人员负责，能够大大提升子公司和分支机构财务管理部门的中立性，降低财务管理受到运营管理者的干预程度，从而以财务管理为主线，逐渐恢复集团总部对企业整体的控制权。

（三）整合企业财务资源，提升财务管理能力

伴随我国市场经济步入新常态，企业的外部市场竞争日趋激烈，提升内部管理质量、挖掘内部管理价值成为企业集团增强自身核心竞争实力的趋势。财务共享最早在美国福特公司开始发展，相关管理理论在我国也发展了十余年时间，国内大型企业集团逐步开始尝试构建共享中心来提升财务管理能力。就德勤等咨询部门的调研结果来看，国内已经有超半数的大型企业着手构建共享中心，通过整合优质财务管理资源来构建完善的财务管理框架，特别是金融、零售类大型企业集团，将分散的业务数据通过集成系统整合汇总，可以将更多的业务数据整合到财务共享中心进行处理，从而提升企业财务管理质量，规避财务管理风险，进而降低企业整体风险。

三、财务共享模式下财务资源整合建议

（一）整合优质人力资源，提升财务管理能力

财务管理职能架构不仅有不相容职务相分离的法定要求，还有企业自身财务管理的发展需求，所以构建财务共享中心应针对事业部或运营条线设计财务责任中心。笔者建议，在财务共享中心的建设过程中，可以通过矩阵式的组织架构设立责任中心，责任中心以企业集团的管理需求进行规划，既可以是地域性的责任中心，也可以是产品线的责任中心，抑或是其他模式。构建地域性的责任中心，可以对所管辖地域内的税务等政策因素作出较完善的分析，规避税务风险，将税务管理资源整合到财务共享中心，并以专业的视角对不同地域的税务因素进行分析，然后以分析后的数据指导所在地分支机构进行税务核算和管理，规避错误核算带来的税务风险，同时能够有效降低企业税负。而构建产品线的责任中心，就财务管理角度而言，能够利用产品线在不同地域内的政策因素，作出适当的税务筹划，降低企业生产经营过程中的税务成本，提升企业产品价格优势，有针对性地对产品线进行管理，也能够在过程中以财务视角对产品线风险提出建议，便于建设产品线财务评价机制，构建考核制度。但不容忽视的是，在支公司和分公司的财务部门，需要设立财务岗位用以对基层财务数据进行审核和管理，避免将大量工作压力集中在共享中心，减少后台工作量，一方面实现集中管理，另一方面避免大量的资源消耗在沟通和审核过程中，节约成本，提升管理效率和质量。

（二）重塑财务流程，完善内部控制

财务流程的变革是财务共享中心建设的重要保障，单项财务流程可以看作一条线，由这条线编织出来的网就是企业财务管理的运行程序。在企业集团构建财务共享中心的过程中，财务流程整合和重塑是重要环节，直接关系到企业集团财务共享管理能否实现预期效能。在财务共享中心建设的过程中，不仅囊括了财务管理本身的管理范畴，还将法务等管理部门的一部分纳入其中，形成了企业的集约化管理，将更专业的资源整合到财务共享机制中。

以费用报销为例，其在传统的财务管理模式中有自身的财务流程，这个流程一般将审批权集中在子公司或分支机构内部，子公司在发生成本费用时，由经办人整理费用单据和报销单，到财务部审核单据是否满足核销要求，然后到总经办或类似机构进行签字审批，即可核销或报销相关费用，这不仅不利于企业成本费用预算管理，還会引发不合理的内部利润损耗，更会衍生出贪腐、挪用资金等恶性事件。将流程整合后，费用发生的审批前移，特别是需要企业预付资金的项目，需要依赖于信息化流程发起付款审批，在前端控制资金的流出，将所有的成本费用数据以电子信息的方式传递到总部财务共享中心后，总部的财务部可以对各子公司费用数据进行数据对标，便于发现子公司费用不合理支出项目，为企业内部审计提供线索，强化内部控制质量。

（三）整合信息资源，构建信息支持系统

信息资源的整合是财务共享体制建设的重要基础性保障，企业信息技术能否满足财务共享中心为子公司和分支机构提供具备时效性的支持，成为财务共享中心建设完善程度的重要指标之一。有效的财务共享机制依托于信息化系统，能够将经营目标和企业战略融合在信息系统中，举例来说，企业的预算管理计划可以分解到月份，并将每一项收入、成本、费用指标编写到信息系统中，如果存在超预算事项，在未获取预算管理审核人的审批前，不能提报费用核销工作流程，而依托信息化系统，能够压缩工作流程审批相关人员的工作量，降低人力成本。在当前的大数据环境下，依托于数据库能够对成本信息进行分析，从客观的数据角度对财务管理、商务合同管理活动中存在的缺陷进行预警。当前，市场中较为完善的集团性财务共享系统主要以SAP为主，SAP系统可以将财务核算端口前移，在业务人员录入业务信息后，系统自动根据参数将业务信息转变为财务会计分录，财务人员编制会计分录的压力减轻，主要工作重心调整至审核阶段，相应的分公司的财务人员编制可以进行压缩，对企业集团而言，如果在SAP系统支持下，子公司能够对业务执行日清日结的工作要求，则集团能够实时出具财务报表，便于企业管理者对经营情况进行动态管理。

四、结语

伴随企业的发展和壮大，财务管理的价值逐渐显现，良好的财务管理能够给企业带来一定的经济效益，降低企业运营过程中的资本内耗，这也使得财务资源成为企业核心管理资源之一，整合财务资源具备了较大的现实意义。就资源整合的价值来看，一方面能够降低人力资源成本，另一方面能够大大提升企业财务管理的质量和效率，规避资金、税务、财务等风险，对企业集团而言，构建财务共享中心进而整合财务资源，有利于总部收拢财务管理权限，降低运营风险，从大方向来看，财务共享机制的建设成为一种趋势，集团企业有必要开始试探性实施。

参考文献：

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