被误读的董事会中心主义

仲继银

中国式的股东、董事会和经理层“矛盾闹剧”，根源在于中国公司治理中董事会中心主义的缺失，而不是董事會中心主义发展所致。

从2007年的东北高速到2020年的皖通科技，股权多元化（非一股独大）公司的内部纷争，管理层、董事会和股东之间矛盾，背后有大股东之间矛盾的根子，而不是纯粹的职业经理人和股东之间矛盾。公司前几大股东直接介入到管理层职位，相互之间形不成一种作为纯粹股东的合力，董事会难以真正成为公司管理的权力中心。

董事会中心主义：

防范控制权之争影响公司稳定

公司发展过程中，各种各样的矛盾和冲突本身都不是问题，关键是有没有一个董事会投票这样的明确、权威的决策中心和裁决机制。不管你是谁，创始人、大股东，或董事长兼CEO，公司内部领导权配置的最高决定者都是多数派董事。董事会的权力到位，有董事会的裁决机制，多大、多激烈的公司内部权力斗争，都可以和平解决，不会因权力斗争而使公司瘫痪，甚至分崩离析。

中国公司法对股东会、董事会、监事会及经理的职责和权力分别进行了逐条列举性的规定，这种列举本身即使再详细，也不可能穷尽公司实际运作中面临的各种各样的决策和权力分配问题。

在董事会中心主义原则下，“公司要由董事会管理或者在其指导下管理，除非在公司章程中另有规定。”股东保留的公司管理权力需要事先和明确列举（通过公司章程和股东协议等），此外的全部公司管理权力默认配置给董事会行使（并由董事承担相应责任），经理层的公司管理权力则是完全来自董事会的授予。

明确了董事会中心主义的公司治理原则之后，有关股东会和董事会之间权力边界划分的制度规定，股东会拥有最终的决定权力，董事会和经理之间具体的权力边界划分则由董事会决定。股东会、董事会和经理之间的权力边界划分不再是一个法律问题，而是一个公司治理实践问题。三会一层“各自职责清晰、依法运作”的公司治理问题也就转化为一个“定好公司章程和公司治理规则，做好职责划分和职位描述”的公司管理问题了。

实行董事会中心主义的公司治理，让公司董事会发挥更大作用，除了法律上完善公司治理规则、限制大股东权力之外，还需要放开市场竞争。这里包括产品和资本两个市场。产品市场的充分和深度竞争，会使企业扩大投资、更多先期投入，而很难完全靠留存收益过日子。放开资本市场，让好企业可以更多融资，进一步从产品市场上推进竞争深度。竞争深度加强，企业眼界必须放长，企业经营要更多理性讨论、分析和集体智慧之后，对董事会这种集体决策机制会有内在需求。

公司控制和管理的稳定性：

走出股权制衡的误区

创始人团队和股东间特有的信任关系和相对低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让创始人团队矛盾和股东冲突进入到企业，并进一步让企业经理人员也卷入当中，则会阻碍公司董事会建设和企业的组织发展进程。

创始团队的高持股比例和股东的高管理参与比例，主要人员“股东-董事-经理”的身份三合一，容易导致股东会和董事会的走过场与形式化。很多公司的实际控制权，处在从大股东到经理人之间的一种不确定状态，董事会成为公司实际控制人的傀儡，有时甚至得不到形式上的尊重。

公司控制结构的稳定性直接决定着公司管理和高管团队的稳定性。缺乏有效的董事会这一稳定控制结构，大股东或者经理人成为公司“实际控制人”，这使公司在两个极端状态之间摇摆：一种是能人家天下，一股独大之下的久久不变，大股东自己不想变，其他力量无法改变;另一种是一朝天子一朝臣，前几大股东势均力敌情况下的频繁变动，任何股权或者控制权的变动都会带来公司高管层面的大换班和公司管理上的不稳定。

“半大股东操控、半经理人控制”模式不仅是破坏了公司管理和战略上的稳定性，甚至导致公司成为各方之间争权夺利的角斗场。从股东大会到董事会，都形不成一种能够支持公司的合力。严重情况下，公司在行为上都不像是一个独立法人，被几股力量切割，分成各自的几块，谋求各自的私利。

期望前几大股东之间相互制衡而避免大股东侵犯公司利益，是中国公司治理中的一种流行性谬误。股东侵犯公司利益问题的解决只能是严刑峻法，没有任何其他替代性的途径。这里不光是保护中小股东的问题，还有保护公司债权人的问题。这里的公司债权人也不仅仅是银行，还包括公众、公司供应商和用户，以及一切会与公司打交道或会受到公司行为侵害的第三人。

构建基于规则的沟通与协调机制

很多陷入纷争难以自拔的公司，董事会没有在实际运作上真正到位，成为公司法人的有效机关，而成为了大股东和公司实际控制人的橡皮图章。少数关联个人（一个家族人员或是共同创业人员）高度控股结构，导致公司行为受到控股股东们个人利益和偏好的严重影响，公司独立性受到这些主要股东之间利益博弈动态的侵害。

这里有结构性矛盾和意外变故两类不稳定因素。创始人团队和其家族成员中，有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类人员之间，在有关雇佣、分红、投资等方面会存在激烈的结构性矛盾。夫妻离异和朋友反目等意外变故，以及个人财务目标和对公司的期望出现差异等，也都会导致公司的稳定性出现问题。

为了避免创始团队冲突，创始人家族矛盾和公司控股股东之间利益差异等影响公司的稳定性和独立性，一方面需要强化公司从股东大会到董事会和经理层的按程序决策规则，另一方面可以做些预防性制度安排。

在公司治理和管理上，必须脱离创业时期的“草莽英雄”状态，创始团队和控股股东们要在他们个人和他们作为股东的公司之间划清界限。这里包括他们个人作为股东的财务利益、作为股东的投票权和公司的股东会-董事会-经理层决策程序之间关系的清晰界定。