加州大学行政职员绩效考核模式研究

常桐善

(1. 浙江大学 高等教育研究所， 浙江 杭州 310027； 2. 加州大学 校长办公室， 加利福尼亚 奥克兰 95607)

一、 研究背景

20世纪末以来，中国大力扩大高校招生规模，到21世纪初，中国高等教育迈入大众化阶段。大学规模的不断扩大在为莘莘学子提供更多高深学习机会的同时，也为大学管理提出了新的挑战。其中颇受诟病的问题之一就是行政管理人员的工作绩效不能满足新时代大学发展的需要。这些问题包括工作效率低、服务质量低、专业化能力缺乏等[1- 3]。为了解决这些问题，大学也确实进行了一系列包括人事聘用和管理制度在内的改革。但总体上来看，这些改革似乎难以摆脱学校层面统管的传统模式，尤其是对行政人员的绩效考核仍然聚焦于“责任”考核，还没有把职员的职业化发展和能力提升纳入到考核体系中。为了全面提升管理绩效，优化绩效考核体系或许是可以尝试的途径。

美国的绩效改革有着悠久的历史，尤其是随着计算机技术的发展，美国的职员绩效考核正在发生革命性的变革。一方面，职员自评、主管领导考核、上级主管领导审核、奖惩系统以及工资发放系统都已经实现了基于网络互联的“一体化”。这样的系统既为考核过程提供了方便，也保证了考核的持续性和质量。另一方面，越来越多的组织机构将年度考核体制与谈话形式相结合，使得绩效考核与职员完成工作任务的进程基本上处于同步状态。这种“一体化”和“同步化”的考核模式有利于促进主管领导与职员之间的交流和沟通，缓解职员对工作成就和个人能力的疑虑情绪[4]；有利于构建职员与主管领导以及组织之间互信互利的工作氛围，降低职员的消极思想、态度、认知等对工作造成的负面影响[5]；有助于部门利用考核结果确定职员普遍存在的问题以及个体弱点，并借此有的放矢地制定职员的职业发展目标，编制职员能力提升指导手册等，从而有针对性地设计绩效培训工作坊[6]；帮助主管领导及时发现自己在人事管理和绩效考核中存在的问题。

基于美国已有的相对完善的绩效考核模式[7]，本研究以加州大学为例，介绍和分析其行政职员绩效考核模式、核心能力评价指标、绩效考核过程以及相应的奖惩和纠错行动，进而探寻加州大学职员绩效考核改革经验对中国高校的启示。本研究选择以加州大学作为研究对象主要基于以下四个方面的考量。第一，加州大学的行政职员绩效考核虽然不是十全十美，但在推动行政职员个人成长、提升工作绩效、发现存在问题、促进行政部门之间合作、增强大学凝聚力和员工归属感以及提升服务质量方面都发挥了非常重要的作用，有很多地方值得中国高校在行政职员管理以及绩效考核中借鉴。第二，中国很多学者和大学一直在研究和学习借鉴加州大学的办学经验，但到目前为止，还主要聚焦于学习和探索加州大学的“共治”模式和学术发展方面的经验。事实上，我们要全面了解加州大学所取得的杰出成就，就不能忽视其行政管理部门和行政职员所作出的卓越贡献。加州大学对行政职员进行的绩效考核可以说是确保行政职员有效履行其职责的重要保障，也是促进行政职员职业化和专业化发展的有力措施。第三，加州大学的建校历史和目前的规模在美国研究型大学中具有一定的代表性，至少能够比较全面地代表公立研究型大学，这是美国其他任何一所公立大学都无法相比的。第四，加州大学的信息公开化程度非常高，关于绩效考核的网络信息非常齐全，有利于我们完整分析其考核模式以及考核指标等。虽然中美高校的行政管理体制有很多不同之处，尤其是行政职员的配置数量差异极大，但是加州大学行政职员绩效考核的服务导向性以及对职员交流、沟通、服务、资源利用等核心能力的高要求，对中国高校完善行政职员绩效考核模式和评价指标体系具有一定的借鉴意义。

二、 加州大学行政职员绩效考核循环模式

如图1所示，加州大学的行政职员绩效考核模式是一个年度内以及不同年度之间交叉循环的模式，包括5个方面的元素：工作期待与目标；进展检测与意见反馈；培训/辅导/纠错机制；工作期待和目标再审视；绩效考核和改进。“工作期待与目标”主要是指主管领导与职员在绩效考核开始时共同确定双方的期待以及职员的工作和个人发展目标，并建立二者之间良好的互信关系。这个步骤实际上也是明确责任的过程，包括职员完成任务的责任以及主管领导为职员实现个人期待和达到目标所提供资源支持和培训机会的责任。“进展检测与意见反馈”主要是指主管领导必须及时给职员提供完成目标和任务的程度以及个人行为等方面的反馈意见。这是“发展”模式与“责任”考核模式的主要区别之一。也就是说在这种模式下，主管领导通过日常工作检测，并及时给员工提供反馈信息，让他们了解自己取得的成绩以及存在的问题，以便让他们把问题解决在萌芽阶段。“培训/辅导/纠错”强调的是大学为职员提供职业发展和专业提升的机会。美国大学的行政工作已经非常职业化和专业化，每一个行政部门，甚至每一个岗位都有明确的发展路径以及对职业技能的要求。所以，为了提高行政职员的工作绩效，大学和主管领导必须为他们提供足够的职业发展机会以及获取专业知识和技能的资源支持。这也是考核主管领导的一项主要指标。当然，学校也希望通过这个环节，对绩效不佳的职员采取有效的纠错行动，以避免在其绩效和行为方面产生严重的不良后果。“工作期待和目标再审视”是大学对照职员职位职责描述和入职要求以及职员的长期期待和年度发展目标，考核职员取得的成就以及发生的变化，并根据实际情况及时调整职员的目标。这个环节的另一个重要目的是帮助主管领导调整自己的管理方式，及时发现自己在职员管理和绩效考核中需要改进的地方。行政职员的工作任务和个人期待可能会随着自己工作技能的提升，以及学校优先考虑和解决的工作事宜的变化而发生变化，所以及时将这种变化融入绩效考核，特别是期待和目标之中，对提升职员的工作士气、凝聚力、归属感都有积极作用。“绩效考核和改进”是利用预先制定或者修改后的考核指标体系评价职员的绩效，并提出改进或采取纠错行动的建议。这个过程是整个绩效考核循环模式的收尾工作，也是新一轮考核的开端，所以对考核的影响非常大。公平、公正、有理、有据、透明、信任是完成这个过程最重要的影响元素。

图1 加州大学行政职员绩效考核循环模式

总之，加州大学行政职员绩效考核循环模式的每一个过程都有其聚焦点，但五个过程又环环相扣，缺少任何一部分都无法实现其基于提升员工能力和工作绩效的总体目标。工作任务、职业目标、机会供给、奖励纠错为职员开拓了线性发展的职业通道；个人期待、培训学习、能力提升、新的起点帮助职员塑造了个人的愿景希望。二者相辅相成，构建了循环往复的“以人文本”的绩效考核生态体系。

三、 加州大学行政职员绩效考核指标体系

加州大学行政职员绩效考核指标体系包括预定目标和核心能力两个维度(见图2)。预定目标又分为工作目标和个人发展目标，通常情况下预定目标限制在2～4个之间，工作目标和发展目标各2个。每一项指标的考核结果包括级别和评语两个方面。级别评价包括“优秀”“超过预期”“达到预期”“未达到预期”“需要改进”5个级别；评语主要是提供证据证明评价级别的合理性和有效性。预定目标考核需要依据工作目标和发展目标的分项考核结果，给“目标”维度一个综合的级别评价和评语。核心能力考核维度包括一级指标和二级指标。一级指标的内容分布在交流、包容性、参与、创新、专业化知识、继续学习、资源管理、执行、服务、团队合作等方面(见表1)(1)https:∥regents.universityofcalifornia.edu/regmeet/mar19/g6attach2.pdf.，对担任管理职员工作的主管领导考核的一级指标还包括管理职员能力。校级领导的核心能力考核指标除了包括所有普通职员的核心能力指标和管理职员能力指标外，还包括大学愿景规划力、领导力、责任力和治理能力(2)https:∥regents.universityofcalifornia.edu/policies/smgperfform.pdf.。二级指标是对一级核心能力指标的进一步解释而制定的具体评价标准。核心能力的评价方式与预定目标的评价方式基本相同，包括5个考核级别和评语。在考核时，职员和主管领导只对一级指标评定级别，并依据二级指标的标准撰写评语。另外，职员和主管领导可以对照二级指标检查职员在核心能力方面存在的弱点，以及希望或建议改进的地方，这些希望或建议都可以在考核表中的“评语”一栏中予以详细阐述。考核小组根据每一项核心能力的考核级别以及评语评定核心能力的综合考核级别撰写评语，最后基于目标和核心能力的考核级别和评语，确定职员绩效考核的最终结果。需要强调的是，分项指标、每个维度以及考核结果中的评语部分都非常重要，尤其是当主管领导的考核级别与职员的自评级别不同时，主管领导必须在评语中列举足够的事实说明评级不同的原因。

图2 加州大学行政职员绩效考核指标体系构成

完成一项评价和考核的首要任务是要构建统一的指标体系和标准，但一个组织本身的复杂性、部门之间任务的差异性也决定了指标体系必须具有多元化、灵活性等特征。加州大学行政职员绩效考核指标就反映了多元化、灵活性和个性化的特征，如量化和质性(评语)相结合，对多元化能力的考核等；各部门可以根据各自承担的责任制定具体的考核标准，比如以决策服务为导向的院校研究部门就非常重视对数据分析能力和服务能力的考核。

表1 加州大学行政职员核心能力考核指标体系

(续表1)

四、 加州大学行政职员绩效考核过程

加州大学10所分校行政职员的考核过程可能不尽相同，但基本程序和考核步骤是很相似的。下文以加州大学校长办公室为例，阐述绩效考核过程。加州大学校长办公室是加州大学系统的管理机构，统筹管理加州大学的财务预算、人事制度、科研等各方面事宜，目前有1 600名行政职员。校长办公室行政职员绩效考核遵循前面阐述的加州大学行政职员绩效考核的大政方针，考核年度时间区间是每年的4月1日至第二年的3月31日。这样安排时间区间的主要目的是希望在每年7月1日财务年度开始时完成绩效考核，以便根据结果决定绩效工资、晋升、奖励以及纠错行动等。加州大学校长办公室的考核完全是通过计算机系统完成的，其过程主要包括8个步骤(见图3)。

第一步是职员自评，并提出自己下一年度的工作和发展目标。自评部分包括对完成上一年度目标、核心能力以及总体绩效的评定。每一部分的评定包括前文阐述的级别和评语两方面的内容。每一个部门可以根据工作性质制定每个级别的标准，比如院校研究和学术规划办公室是服务导向的组织机构，主要从事数据分析和决策支持方面的工作，所以其对5个级别的评分从数据收集，方法的合理性、准确性，结果解读，服务质量，政策建议等不同方面来考虑。另外，该阶段也要求自评人员为自己的评分提供证据，特别是对“优秀”和“超过预期”两个级别的评分要提供足够的证据。下一年度的目标包括2～3项具有创新性的工作和个人发展目标，而且要求必须是超越常规工作任务的目标，并要求解释这些目标如何支持个人工作任务的完成以及支撑办公室的发展方向和大学的优先考虑事项。职业发展目标要求自评人员针对自己核心能力中的薄弱环节提出自己

图3 加州大学校长办公室行政职员绩效考核过程

的发展目标，并详细阐述通过制定的目标来提升自己哪方面的能力、通过什么方式来提升、如何展示自己的能力变化等。完成自评通常需要3～5个小时。

第二步是主管领导审核和评价职员自评结果。美国大学行政职员管理权力基本上是下放到主管领导一级，所以主管领导的审核和评价结果在行政职员的绩效考核中起关键性作用。当然，这也是一项非常棘手的工作，主管领导与下属之间的很多矛盾往往是由这项工作引起的。主管领导在这个步骤需要完成的工作与自评人员完成的自评是相对应的，也就是说对每一项目标的完成情况和核心能力的程度都要确定级别，并提供基于证据的评语。如果主管领导在某一项指标上的评级与自评结果不一致，主管领导必须有足够的证据说明不一致的原因，并提出改进的建议。针对这种情况，主管领导也可能会征求服务对象的意见，收集更加有效且有说服力的证据。

第三步是主管领导与上一级主管领导共同审核自评结果和主管领导的考核结果。这个过程主要是确保整个部门内部考核过程和结果的公平性与一致性，并控制获得“优秀”“超过预期”考核结果的人数，二者合计一般不超过部门职员人数的15%。对一些特殊的案例，如承担跨部门工作任务或是主管领导的考核结果是“未达到预期”或“需要改进”，主管校领导可能会召开各部门领导会议征求大家的意见，以使考核更加公平、准确。

第四步是主管领导和职员面谈审核结果。这个步骤通常是考核过程中最棘手的。主管领导要给职员逐项解释考核结果，并解释相关原因。职员也可以对结果提出反驳，甚至提出新的证据证明考核结果中存在的问题。对一些非常特殊的案例，主管领导会邀请上级领导和人事部门的相关人员参加。他们的主要任务是给职员解释相关的政策，以及整个机构和部门对职员的期待和考核标准等，当然也会倾听职员的辩解，并作出相应的维持原来结果或进行调整的决定。每位职员的考核结果属于个人信息，是不会向其他任何人透露的。

第五步是职员对考核结果进行最终反馈。除了在第四个步骤中职员可以当面提出反馈意见外，职员也会有几天的时间仔细阅读主管领导的考核结果和评语，并进一步提出意见和自己对考核结果的评价。如果职员没有意见，可以在考核系统里签字认可，进入第六个步骤；若对考核结果不满意，可以在评语中进一步提出自己的意见，甚至拒绝在最终考核表上签字。如果出现后一种情况，主管领导是无法进入第六个步骤来完成考核工作的。在这种情况下，主管领导和人事部门会介入讨论，有时会进一步取证，并视情况作出决定。

第六步是主管领导签字，提交考核结果。系统将考核自动转入人事管理系统，作为绩效工资提升等的依据。需要说明的是，在第五个步骤中，如果人事部门认可主管领导的考核结果，而职员仍然拒绝接受，人事部门会协调技术部门完成系统考核，进入下一个步骤。

第七步是根据考核结果采取奖励和纠错行动。绩效考核是“普调”绩效工资的唯一证据。获得“优秀”考核结果的职员可以得到5%的绩效工资增长，而学校对“需要改进”的职员是要采取纠错行动的。当然，遇到预算削减时，比如今年受新冠疫情影响，绩效工资的增长就化为泡影，但学校还是会通过其他奖励来鼓励工作绩效出色的职员。

第八步是下一年度的中期考核。职员和主管领导都要在考核系统中分别完成自评和考核评语的撰写。这个过程主要是对工作和发展目标的进展进行检查。当然，主管领导也希望通过中期考核了解职员在完成目标以及正常的工作任务时遇到的挑战以及需要的额外资源和帮助。通过中期考核，职员可以根据实际情况和办公室的优先工作要求来调整自己的目标；主管领导可以对职员在完成常规任务和目标过程中存在的问题提出改进建议。

除了上面阐述的考核步骤外，主管领导与职员之间也常常召开常规性的项目完成和工作绩效谈话会议，通常是每周一次或者每两周一次。总之，上面阐述的考核过程具有标准明确、步骤合理、过程透明、基于证据、有利于激励职员发展并及时纠错等特征。但这个过程也存在几个方面的挑战：一是需要主管领导和职员投入足够的时间和精力来完成每个步骤的工作，如果主管领导不认真，则很难按照预期方向发展；二是必须有相应的奖惩办法，主管领导也必须有奖惩职员的权力，否则是很难激励主管领导和职员参与考核工作的，即便是能完成，也往往会流于形式；三是部门的工作任务可能会随着大学的优先考虑事项进行调整，所以职员年初制定的工作目的也必须随之进行调整，这给职员完成预期目标造成了一定影响。

五、 加州大学行政职员绩效考核奖惩与纠错行动

前文已经多次提到，加州大学行政人员绩效考核结果与工资提升、各种奖励、职位晋升以及惩罚直接挂钩。奖励办法相对比较简单，主要是按照级别确定工资提升百分比，如获得“优秀”可以得到5%的工资涨幅，如果考核级别是“未达到预期”或“需要改进”则不予提升。工资奖励机制与中国大学奖励机制非常相似，无须赘述。下文主要阐述惩罚机制中的纠错行动(Corrective Action)(3)https:∥policy.ucop.edu/doc/4010411/PPSM-62.。顾名思义，纠错行动是给存在问题的职员在被开除前提供提升工作绩效机会的一项机制。也就是说，如果职员的绩效考核结果是“未达到预期”或“需要改进”，部门和主管领导会考虑对职员采取纠错行动。但要对职员采取正式的纠错行动，涉及非常复杂的程序，绝非绩效考核结果单独所能决定的。绩效考核结果是学校和部门采取纠错行动的主要依据之一，尤其是绩效考核作为长期性、累积性的评价，可以反映职员多年的工作成就或者是存在的问题，对学校和部门作出纠错行动的决定是非常有用的。其中最重要的依据是主管领导在评语中指出的问题和非正式的纠错建议，这是直接证明职员是否采取措施改进工作的直接证据，也是证明主管领导是否为职员的发展提供指导性建议的证据。除非他们违反了学校的规章制度，缺少这些证据都很难对职员采取正式的纠错行动。如果职员违反学校规定，学校不需要依据绩效考核结果也会采取纠错行动。加州大学的纠错行动包括书面警告、短期或永久性降薪处罚、暂停工作、短期或永久性降职。在问题极为严重的情况下，学校可以不采取任何纠错行动，直接开除职员，但这个程序非常复杂(4)https:∥policy.ucop.edu/doc/4010413/PPSM-64.，已经超越了纠错行动的范围。

学校可以根据具体情况利用上面提到的4种纠错行动中的任何一种对职员的行为或绩效问题进行纠错，但学校也要求在采取任何行动之前，职员的主管领导必须向职员出示书面备忘录，详细说明职员的行为和绩效问题。备忘录也必须重申主管领导对职员工作的期待、要求以及改进的原因。绩效考核结果以及主管领导在绩效考核中提出的评语是撰写备忘录可利用的第一手资料。这也再次说明绩效考核的重要性以及评语在纠错行动中所起的作用。主管领导与职员也需要具体商讨职员的问题，以及备忘录中阐述的内容，并正式提出口头改进建议。备忘录中提出的建议和商讨时提出的口头建议都不属于正式的纠错行动。如果备忘录和口头建议都不能促使职员改变错误行为或解决绩效问题，采取纠错行动是必然后果。

经与上级主管领导和人事部门商定，纠错职员的主管领导会向职员出示纠错行动的书面通知，包括纠错行动类型、原因、行动的具体实施时间或期限，同时也会提供相关能够证明职员绩效问题的证据和材料。职员有10天的时间口头或书面回复是否接受纠错行动。接到纠错职员的回复后，学校根据情况决定是否继续实施纠错行动。当然，被纠错职员仍然有机会根据学校的政策提出反驳。但除非纠错职员有足够的证据证明自己没有不当行为，否则反驳成功的可能性很低。一旦实施纠错行动，主管领导必须详细记录纠错职员的表现和完成任务的情况，纠错职员所在部门、主管领导以及人事部门会根据纠错职员在规定期限内的表现，决定是否给纠错职员恢复原来的职位、工资等，抑或是采取更严一级的纠错行动，甚至开除。虽然大学政策没有相关规定，但在一般情况下，如果纠错行动最终上升到需要开除的层面，部门通常会给被纠错职员一段时间，让其自行离职。

由于绩效考核不合格导致实施纠错行动的案例虽不常见，但也偶有发生。如果确实出现这种情况，纠错行动是一个非常耗时耗力的过程。也许正因为如此，职员对绩效考核都非常重视，也非常谨慎，职员和主管领导也都希望把问题解决在萌芽阶段，这也是为什么主管领导通常要求职员定期每周或每两周汇报工作的重要原因。

六、 对中国高校行政职员绩效考核的启示

显然，加州大学行政职员的绩效考核模式是以职员专业化发展为目的，重视过程和核心能力的考核，并将绩效考核与奖罚紧密结合起来，有利于调动职员工作的积极性，也有助于把绩效问题解决在萌芽阶段。另外，该考核制度也彰显了主管领导和职员作为考核和被考核人员都必须要明其职(Responsibility)、行其权(Authority)、负其责(Accountability)。只有这样，大学才能够顺利开展绩效考核，才能达到实现组织卓越发展的目的。加州大学的实践经验对中国高校加强行政职员绩效考核有以下几个方面的启示。

一是要改革人事管理制度，下放人事部门考核权力，建立由直接管理领导负责制和问责制的考核机制。如前所述，直接管理领导最了解其下属职员，也是对其管理工作的首要实施和责任者，理应授权他们对下属职员进行考核。当然，他们也必须要为考核结果承担责任，要坦诚问责。要完成这样的改革，首先，人事部门必须建立完善的职员绩效考核标准，并赋予用人部门一定的自主权，让他们有权力根据本部门的工作特征对相关内容进行适当修改。其次，人事部门要通过培训等形式提升主管领导的绩效考核能力，并将其纳入主管领导人员的核心能力考核指标体系。最后，针对一些特殊情况，高校要组建包括人事部门和直接主管领导等上级领导在内的审核小组，对职员的绩效进行深入分析，并通过与职员沟通作出最后的考核结果。需要强调的是，试图构建由人事部门主导的所谓的“稳定的、专业化的”绩效考核队伍的想法不仅劳民伤财，而且最终会降低大学行政职员的工作积极性、降低职员的凝聚力和归属感。

二是要加强基于目标和结果的行政人员过程考核，营造透明、坦诚的对话氛围，构建有利于职员能力提升和个人发展的考核机制。加州大学行政职员的考核模式和过程虽然不尽完美，但这样的考核机制是有借鉴价值的。年初基于个人工作和成长期待制定的工作和个人发展目标既可以作为过程考核的内容，也可以促进职员有的放矢地提升自己的能力和工作绩效。直接管理领导和下属职员之间定期和不定期的、透明且坦诚的谈话既有利于互相了解彼此的工作期待，也可以及时发现职员存在的问题。虽然二者在营造透明、坦诚的对话氛围时应该共同努力，但主管领导应该主动承担责任，给职员提供参与对话、陈述自己观点的机会，要有倾听职员声音的耐心。另外，提升职员能力和支持职员不能只写在考核指南和标准之中，学校以及直接管理领导要通过各种渠道给职员提供资源支持和学习机会。在所有的资源中，直接管理领导的知识和经验是最好的资源，所以直接管理领导要善于与职员分享自己的知识和经验。例如对院校研究人员来说，数据分析和技术智能、学校背景智能以及高等教育情景智能是院校研究组织智能的重要组成部分，而这些智能都需要职员多年的积累和思考方可掌握，但如果管理领导能够不断地与其下属分享自己积累的知识和经验，一定会缩短职员掌握这些智能的时间。不能承担这一重任的管理领导是不合格的管理者。当然，资源支持也包括给职员提供8小时工作时间之内的自学时间、参加相关培训的机会等。如果给他们分配的任务过多，显然不利于其自我能力的提升。除此之外，学校和部门也要有针对性地开发提升职员能力的资料和工作坊等。

三是要增加基于提升职员核心能力以及职业化和专业化发展潜能的考核元素，构建提升职员凝聚力、归属感以及核心能力的考核机制。与美国大学行政职员流动性较大的特点相比，中国大学的行政职员是很稳定的，用“以身相许”来形容着实不为过。但行政职员的凝聚力、归属感究竟如何，仍然是一个值得思考的问题。无论如何，提升职员核心能力，帮助他们挖掘自己的专业发展潜能对增强职员归属感是有利而无害的，同时也能提升他们的工作绩效。鉴于此，高校应该有明确的职员核心能力要求以及考核标准，并提供相应提升能力的资源支持。针对中国高校而言，行政部门的服务和合作意识以及职员的服务、交流、合作、计算机技术能力都需要提升。当然要改变这种现象，中国高校必须从改变行政部门的组织任务和职责入手，弱化“管理”元素，增加“服务”元素。在这样的背景之下，高校应结合各部门的工作特征以及个人职业和专业发展的期待，分别构建能够提升职员凝聚力和归属感以及核心能力的考核机制。

四是要建立奖惩分明、纠错及时的考核机制。绩效考核的终极目标是提升职员的工作绩效，但如果没有与之配套的奖惩办法，没有与之配套的纠错行动，绩效考核会失去激励职员参与考核的积极性，通过考核发现的问题也可能只会停留在考核表格中。加州大学的考核为什么能够持续进行，而且会持续性地引起行政职员的重视和积极参与，主要的原因之一就是绩效考核与绩效工资提升、职位晋升、纠错行动等紧密结合在一起。中国高校的工资提升仍然以“普调”为主，与绩效没有直接关系；纠错行动也较少是基于绩效问题；可能与绩效考核有直接关系的奖励就是职位晋升，但也融入了很多“非能力”的因素。所有这一切都需要在构建有效的奖惩分明、纠错及时的考核机制中进行改革。

五是要利用计算机和网络技术，构建易于操作、易于整合、具有可持续性的绩效考核电子系统。绩效考核面临的最大挑战是走形式，难以持续性地进行。这种情况在任何一所大学、一个部门都很难避免。造成这种结果的原因很多，除了上述建议中提到的与考核本身有关的原因外，技术层面的影响也是不可忽视的。试想如果加州大学还用纸质考核，估计是很难完成现在的考核过程的，或者说需要给考核和被考核人员成倍增加工作量方可完成，这样势必会影响考核人员参与的积极性以及考核质量。另外，加州大学绩效考核系统与人事基本信息管理和工资发放系统是整合在一起的，考核的每一个步骤都要求职员、直接领导、上级主管领导在计算机系统签字通过方可进入下一步程序。如果不能及时完成这些程序，绩效工资的提升就无法完成，这种情况被视为失职行为。显然，这样的系统不仅为完成考核、查看历史性考核结果提供了便利，也有利于督促考核和被考核双方及时而且保质保量完成考核工作。