网络化治理视角下烟台大剧院社会化运作模式研究

潘珂

摘要：近年来地方政府在提供公共文化服务时出现供给不足的情况，人们的文化权益无法得到充分的保障。烟台市大剧院作为烟台市文化发展的核心组成部分，经过社会化运作，如今成为市民美誉的园地，文化服务的有效平台，更成为了烟台市的文明城市窗口。本文将从网络化治理角度出发，以烟台市大剧院为例，深入剖析政府履行文化管理职能的社会化运作，并以此为借鉴提出建议，以更好的保障人们的文化权益。

关键词：网络化治理;公共文化服务 ;社会化运作

一、网络化治理

网络化治理是为了实现与增进公共利益，政府部门和非政府部门（私营部门、第三部门或公民个人）等众多公共行动主体彼此合作，在相互依存的环境中分享公共权力，共同管理公共事务的过程。[1]出现网络化治理的模式的主要原因在于过去政府单一供给使得在公共服务领域出现不均等化、同质化的问题，在我国市场在资源配置中起决定性作用，因此在社会公共服务供给侧中引入企业、社会组织以及公民等，激活多元主体活力。

网络化治理具有三个特征：一是网络化治理的目的是追求公共价值的实现，而非经济价值或其他价值;二是政府与非政府部门进行契约化合作，所有参与者之间是平等的相互依赖的联结;三是在出现利益纠葛以及决策分歧时，主体进行协商，保持互动关系的相对稳定性。

网络化治理的意义在于政府与非政府部门分享其政策行为者的角色的意愿越来越强，改变了过去传统的单一的公共服务供给模式，使治理更加专门化、创新性与灵活性以及逐渐扩大的影响力。

二、烟台大剧院的社会化运作

烟台大剧院是烟台文化建设的重要组成部分，被誉为烟台的“市民美育园地、高雅艺术殿堂、文化服务平台、文明城市窗口”。烟台大剧院局具有公益属性，由政府投资兴建，主要生产公共文化产品以满足公民不断增长的精神文化需要。大剧院所提供的产品主要是一种介于公共产品和私人产品之间的准公共文化产品。

（一）运作模式

自2009年9月启动以来，烟台大剧院以“三位一体”的公共文化服务模式运营，以院线、公益、社会经营三种模式引进和承接国内外演出，发挥了文化引导社会、教育人民以及推动文化发展的重要作用，充分保障烟台市民的文化权益。

院线方面，烟台大剧院委托北京保利剧院管理有限公司经营院线演出，运用院线的国内外演出资源，每年推出不少于50场国内外的高品质演出，以剧院为依托，以资本和商演为纽带，形成特有的院线演出模式。政府每年投资1500万元对剧院的运营管理、演出成本予以补贴，在全国首创推出“经济适用票”，最大限度的降低票价，让更多市民走进大剧院。

与此同时，剧院还会举办公益演出。演出主要针对社会大众，尤其是一些特殊群体，例如残障人士、农民工等，使他们能够免费享受到现代公共文化服务。

最后，为适应企业和社会的个性化需求，烟台大剧院通过工艺文化项目推介的形式，积极与企业等社会力量合作，例如自主引进明星演唱会等活动，丰富大剧院演出节目类型，成为院线演出有效的补充，推广艺术，让更多烟台市民感受到文化艺术的感染力。

烟台大剧院“三位一体”的运营模式有效改变烟台市公共文化服务供给不足的局面，促进其均等化发展，大大普及了高雅艺术，普惠市民。

（二）运作分析

烟台市政府在公共文化领域进行网络化治理，与非政府部门合作开展文化治理，在山东省开启向企业和社会力量购买公共服务的先河。

1.委托企业经营

2007年，烟台市政府召开全市文化工作会议，提出建设文化大市、文化强市的战略目标，投资建设烟台大剧院，2009年9月正式投入运营。考虑到政府在剧院管理上经常缺乏，山东省文化消费习惯尚未形成，因此烟台市政府对国内多家大型文化企业进行考察、论证比较与洽谈交流，最终引进北京市保利剧院管理有限公司。2009年3月，烟台市文化广电新闻北京保利剧院管理有限公司签订《烟台大剧院委托经营管理合同》，对烟台剧院实施委巧经营，确立以社会效益为主的原则，采用“政府补贴、目标管理，委托北京保利剧院管理有限公司自主经营、自负盈亏”的直营院线模式。烟台市政府委托北京保利剧院管理有限公司进行剧院运营，参与公共文化服务的协同治理体系。

2.政府补贴

作为公益性文化事业的重要一环，烟台大剧院的运营资金主要来自烟台市政府。烟台市政府每年补贴1500万元，分别运用于票价补贴、员工工资以及剧院运行、设备维护等基础费用。据调查，大剧院一年的演出项目采购与运行成本大概2000多万元，支出集中与项目采购，院线演出的票房收入约六百萬至七百万左右，因此剩余的1500万元需依靠政府补贴。大剧院推行“经济适用票”的背后，是政府补贴支撑的剧院管理公司继续运营。

3. 政府职能转变

北京保利剧院管理有限公司负责大剧院具体的运营，不代表剧院脱离政府的管理。政府作为公共文化服务的责任主体，大剧院具有公益属性，因此政府在大剧院的宏观管理上必须起主导作用，把控性质。烟台市政府在剧院的文化建设中，职能从“办文化”转变到“管文化”，履行监管职责。为了保证剧院的公共文化性质，烟台市成立烟台大剧院运营监督管理处。该机构隶属于烟台市文化广电新闻出版局，代表政府旅行监管职责，对大剧院的服务、经营行使指导与监管职能，负责管理大剧院资产、年终考核、审查演出计划等工作，保证政府国有文化资产保值增值。烟台市政府的职能转变，有效维护烟台市民的文化权益，避免了出现一味追求经济效益最大化的问题，保证公共文化服务的均等性不受破坏，保障大剧院良好运行。

（三）现实意义

烟台大剧院作为烟台市公共文化服务的重要设施，以政府为主导，在全省率先开启购买企业文化服务的先河，具有很大的现实意义。

首先，政府履行监管职责，从“办文化”到“管文化”的职能转变，保障大剧院的公益性，树立了良好形象。同时，过去在公共文化服务领域出现服务不均等、同质化现象，在引入非政府部门进行写作后，能够针对不同的问题采取不同的治理方式、治理手段，有效解决问题时，满足公众的多样化需求。[2]

其次，烟台大剧院“以人为本、文化惠民”的运营理念与委托运营模式，产生了广泛影响，有效满足市民的文化需求。

最后，烟台大剧院是保利集团在北方地区的首个剧院管理项目，其依托保利院线的演出资源优势，每年组织百场以上的艺术演出，不承接任何商业宣传、会议接待等，旨在维护剧院的公益性，具有引领示范的地位和作用，2013年莱山区政府对胶东剧院也采取的政府购买服务的方式运营[3]，并先后影响并带动青岛、威海、潍坊、大连、秦皇岛、呼和浩特等城市加入保利院线，为建设山东省文化强市发挥了重要作用。

三、总结

网络化治理是为了实现公共利益，政府与非政府部门联合展开行动的新的公共治理模式，这种模式可应用于文化服务、经济合作等各个领域等。烟台市政府在公共文化服务领域的网络化治理成效显著，烟台大剧院首创院线演出、公益演出与社会经营演出“三位一体”的公共文化服务模式，并通过公益文化推介的形式，引导、鼓励企业等社会力量与大剧院合作，将政府主导与社会参与结合，正确处理了政府、市场、社会的关系，满足公众多样化的文化需求，加速政府职能从“办文化”到“管文化”的转变，有效促进烟台事业与烟台产业的繁荣发展，也为其他剧院提供了成功的运营经验。

参考文献：

[1]陈振明.公共管理学：一种不同于传统行政学的研究途径[M].北京：中国人民大学出版社，2003：87

[2][美]斯蒂芬·戈德史密斯等.网络化治理：公共部门的新形态[M].孙迎春译，北京：北京大学出版社，2008.

[3]宋永化巧期：《谱写文化惠民利民新篇章》，《烟台日报》，2015年11月12日.