岗位轮换在企业人才队伍建设中的思考

毕燕静

摘要：随着大型企业的不断出现，一些公司开始实施岗位轮换制度，这种制度也成为企业培养人才、留住人才的一种很好的方式。本文作者结合自身工作实践，分析了在企业人才队伍建设中，岗位轮换所带来的积极作用，同时也对岗位轮换的方式、轮岗中可能出现的问题和解决的方案提出了建议。

关键词：岗位轮换;模式探讨;诠释及现状

在企业管理中经常会出现这样一些现象：各部门员工之间不能相互理解，出现问题推责任;一些员工新分配到一个工作岗位时，工作积极性非常高，能自觉主动地工作和学习，积极地接受新鲜的事物，积极推动改革创新，等工作了一段时间以后，逐渐掌握了工作技能，熟练程度提高了，但是工作和学习的主动性却降低了，再在这个岗位上连续工作两三年以后，人就变得非常保守，不愿意接受对自己的改进和创新，甚至对自己的本职工作也是敷衍了事，得过且过;企业里的每一个工作岗位上的员工似乎都是不可替代的，岗位对员工的依赖性过大，一旦员工因为请假或者辞职离开岗位，就会导致该工作完全瘫痪，给企业造成经济损失;员工长期从事繁重而单调的工作，总是看不到受到提拔的希望，认为自己在企业中已经没有发展空间了，对每天千篇一律的工作十分厌倦，只能选择跳槽。

俗话说：“流水不腐，户枢不蠹”，人才的合理流动开发利用犹如人体的新陈代谢、血液循环，有助于保持肌体的健康活力，有助于人力资源的优化配置。如何让人才流动起来，加以利用和开发，并调动员工的工作积极性和主动性，在笔者工作的企业中，通过对“岗位轮换”制度的实践应用，发现“岗位轮换”制度很好地解决了这些问题，不失为有效可行的办法。

1.岗位轮换的定义诠释及现状

岗位轮换制，是一种企业管理者有计划地按照大体确定的工作期限，让员工或管理者轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力、进行在职训练、培养管理者的多重目的。历史上早期出现的轮换，以培养企业所有者的血缘继承人（例如子承父业等）为目的，并不是制度化的管理措施。在现代企业中，这一方法被推广应用到更大的范围，把它成为人力资源管理体系中人才培养及梯队建设的有效方法。

我国公务员轮岗制度自上世纪九十年代中后期就开始实施，人事部制定了《国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法》，通过不断的探索和日趋完善，实践证明，已成为公务员管理的一項重要制度，对于增强公务员队伍活力有着积极的促进作用。

国际知名的大企业岗位轮换均已制度化、常态化，成为其人力资源的宝典。2007年底阿里巴巴发布“干部轮休学习计划”。华为集团于2011年开始实施CEO轮值制度，轮值CEO作为企业的最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。2013年初，京东也宣布了首批内部高管轮岗计划，并宣布，根据公司战略建立更为清晰的人才储备梯队，并有选择地对公司中、高层管理人员进行轮岗及轮训。许多知名企业均通过这样的人才流动机制来培养和拓宽高潜质管理人员的业务思维与管理视野，发现和一批培养复合型和高素质管理人才，为企业未来的高速持续健康发展做好充足的人力资源准备。

2.企业内部岗位轮换模式探讨

笔者所在的企业，经过五年的内部轮岗机制实践，积累了一定的实践操作经验，目前岗位轮换实施如下模式：

2.1针对员工层的岗位轮换

新员工结束就职训练后，将被分配到企业不同的制造车间内进行巡回轮岗，以了解不同车间内产品的生产工艺和内部工作流程，加强员工在不同岗位的历练，在实践中加快人才成长，为以后工作中的协作配合打好基础。比如笔者工作的制造型企业，采购、生产、工程等部门的工作人员如果没有一线的工作经历，对原材料、生产流程、设备基本情况不了解的情况下，将无法开展正常的工作，所以新员工经过岗位轮换能更全面地了解企业情况和工作流程，为日后工作开展打下坚实的基础。

同时，鼓励部门内横向进行轮岗，特别对于关键岗位的员工，如岗位对员工的依赖程度过大，将不利于企业的健康发展。部门内进行轮岗，可培养“一专多能的人才”，减少岗位对个人的依赖性。如笔者的公司许多岗位设置了“A、B角”，A、B二人同时能胜任二个岗位的要求，如A为主，B为附，当A有事离开时，B就成了“替补选手”。这样即便员工离开也不会造成该项工作的停滞，有利于企业的健康发展。对于员工来说也丰富了其工作经验，使其获得了工作的一种新鲜感和挑战性，拓宽了其职业生涯道路。

在公司需要时，也可对员工进行“纵向轮岗”，比如技术部门和销售部门的员工进行轮岗，有利于消除技术和销售之间本位主义的思想，有利于部门之间形成良性沟通的氛围，同时可以在人才梯队中获得销售、技术复合型人才，打造后备人才梯队。这样的人才在销售中具备技术经验后，在向客户推荐产品及介绍性能中，往往更具有专业性的优势和说服力。当然，纵向轮岗涉及的转岗问题较多，在轮岗前人力资源部门需要对可能产生的问题进行有效的规避。

2.2针对管理层的岗位轮换

通过管理干部“自荐”发现潜才，企业内部根据发展需要，每年发布轮岗“自荐”的通知，鼓励管理者通过轮岗来得到提升和发展。管理干部可根据自身情况，向人力资源部门提出轮岗的申请，人力资源部门通过对其自荐的审核及对各部门的人才盘点、讨论后制定本年度的轮岗计划。并在轮岗的一段时间后对轮岗人员的工作质量、进度、态度、业务能力等进行考评，不仅为有潜力的管理人才提供了职业发展的空间，而且为企业造就复合型的中高层管理人才提供了途径。对于企业来说，所有员工都有平等竞争的机会，能否晋升，以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定要素，而轮岗是企业考察管理者潜在能力的一个很好途径，企业在选拔高层管理者时，其各岗位轮换经历也将作为考评的依据之一。

对于部分职务老化的管理干部来说，企业也可以进行主动安排其轮岗。通过轮岗，激励其工作热情和主动性，使管理干部走出舒适区，流动起来以激发其更多的创造力和创新精神。

对于掌握有企业核心资源的管理干部来说，轮岗也是出于对防控风险的需要。适时的轮岗，使组织的核心资源不放到同一个篮子里，增加了岗位工作的透明度和可靠性，对管理干部来说加强了内部监督，起到约束的作用，有利于企业的健康发展。

3.对于企业实施岗位轮换的几点建议

岗位轮换也有可能产生“负效应”，如果操作不当，也容易出现弊端，出现适得其反的效果，可能会造成员工的不满情绪，同时对企业资源造成浪费。笔者结合自身的经验，对于企业内轮岗提出以下建议：

3.1制定轮换计划，做好员工思想工作，做到循序渐进

企业按发展需要，提前制定轮岗计划，结合员工的意愿、能力特长统筹进行安排。同一年度内，控制轮岗人员在全员中的比例，控制在管理干部中的比例。对员工“轮岗”前做好沟通工作，一方面，激发员工对于“轮岗”的积极性，促使员工勇于挑战新的事物，另一方面解决员工对轮岗带来的顾虑，取得轮岗者的理解和配合。

3.2加强岗前赋能培训，转换角色

建立各岗位完整的《岗位说明书》，详尽的说明规范和编制，使新到岗人员按照《岗位说明书》的要求能及时开展最基本的日常业务相关工作。同时应做好岗前赋能培训，使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序，并掌握该岗位必备的相关知识，为岗位轮换做好准备，尽快融入新环境。建立严格的轮岗交接制度，明确工作责任和流程细节，也有助于岗位轮换的顺利进行。

3.3建立配套体系和制度，提高人岗匹配度，确保人岗相宜

岗位轮换涉及到员工的发展方向，在轮岗前要建立对岗位轮换的回访制度、跟踪培养和考核、考察制度，及时了解员工岗位轮换后的思想动态和工作表现，保障岗位轮换富有成效。建立一套结合企业实际情况及轮岗评价的人才储备评价体系，确保人岗相宜，把合适的员工放到正确的位置上。

4.结论

在企业人才队伍建设中岗位轮换能发挥其重要的积极作用。企业内部轮岗制度只要设计合理，建立健全相关配套体系和制度，它不仅能增强员工的积极性和主动性，同时能拓宽员工的職业宽度。对于企业，能够最大限度地有效盘活现有人力资源，为企业的持续发展储备一支充足的综合型、复合型人才队伍，从而提升企业的核心竞争力。

参考文献：

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[2]阮柏荣;张冠南;;生产制造型企业员工职业发展通道体系设计——以柳州五菱汽车工业集团为例[J];郑州航空工业管理学院学报;2012年02期.

[3]刘雪峰.如何实现人岗匹配[J].中国人力资源开发，2004，（4）.44-46.