浅析电商企业盈利模式创新

摘要：互联网时代的到来，电商企业有了新的机遇，互联网技术在商业领域的普及，给电商企业注入新的力量，也促使电商行业的规模不断壮大。但是机遇往往伴随着挑战，虽然我国的电子商务行业处在上升期，但是许多企业由于没有适合企业的盈利模式而破产倒闭，在市场竞争越来越激烈的情况下，决定企业成败的不是技术，而是它的盈利模式。苏宁电器作为电商行业中的龙头企业，能够及时探索出适合企业发展的盈利模式，成功转型，其盈利模式引起了同行业竞争者和投资者的关注。

关键词：电商企业;盈利模式创新;苏宁电器

盈利模式是企业在日常经营中采用的系统方法，常常用于判断与管理企业经营因素有关的价值，发现企业运营中的获利渠道，并寻找出利润的来源、生产流程以及公司的生产方式。盈利模式对企业的影响深远，如果企业探索出适合自身发展的盈利模式则会使企业实现可持续发展，反之，企业则会面临倒闭的风险，所以企业之间竞争的实质便是彼此盈利模式的竞争，目前家电网购市场尚未形成真正的盈利模式，大多数企业正处于亏损或者缺少线下交易平台的局面，而苏宁采用线上线下一体化的全渠道业务模式和线上线下的开放平台，虽然利润微薄但营业额快，利润率低但是企业规模大，再加上苏宁电器的连锁发展，高营业额和轻资产运营，则会给企业带来最大化的盈利。苏宁电器的盈利模式创新可以减少成本并提高效率，减少中间交易环节，避免浪费时间。苏宁在全国拥有21个分站点基本覆盖了21个互联网用户相对集中的城市，吸引了广大消费者。苏宁电器的成功发展，引起社会关注，因此有必要对其盈利模式进行研究。

1.苏宁电器盈利模式分析

1.1苏宁盈利模式创新

最初，电器产品是苏宁的主要盈利手段，其盈利模式主要是买卖价格差的传统盈利模式。但是随着企业的日渐壮大，传统盈利模式收入甚微，不能使企业获得更大的利润。这种盈利模式使企业与供应商之间的冲矛盾逐渐加深。所以在苏宁电器转型成为O2O模式后，在业务模式的指导下积极探索了盈利模式的构建，从原来的单一盈利模式转变为混合盈利模式，集线下店面服务与线上电商平台为一体。目前线上线下同时销售各种商品并且还提供物流服务和金融服务是苏宁电器的主要利润获得方式。加强售后服务网点与物流服务的联系，继续扩大市场范围，建立O2O全渠道模式。使目标市场范围覆盖更广，提升了利润来源。其主打提高产品的质量和服务的质量，而不是通过传统的价格战吸引大家眼球这种方式。然后扩大市场。苏宁电器已形成多元化可以继续为企业创造利润的有机系统。2018年初，苏宁正式更名为“苏宁云商”，标志着线上线下融合发展的O2O模式正式形成，苏宁电器实現转型。

1.2苏宁电器盈利模式的构成要素分析

1.2.1利润源多样化

（1）线下店面种类繁多

由表1、表2可以看出，苏宁店面的类型多样化，有利于扩大市场，可以吸引不同类型的消费者进行消费，苏宁电器2019年下半年相较于上半年来说，虽然已开业的门店从整体来看是减少了474家，但是已开业的门店占地面积在增加，其中苏宁易购直营店的数量猛增，数量增长到几乎是原来的两倍，2019年末苏宁易购直营店的数量占总体数量的半壁江山，而面积只占了总体面积的6.86%，体现了苏宁易购直营店的发展优势和趋势。说明苏宁电器在逐渐扩大直营店的客户范围，吸引更多的线下客户，通过线下店面提供的面对面服务，消费者也可以更直接的了解产品，从中也可以看出苏宁易购直营店更倾向于一般的消费者。家电3C家居生活专营店数量稳居第一，占地面积高达63.90%，相较于2019年上半年来说门店数量增加了197家，而占地面积却减少了11.57%，说明企业注意到了成本问题，增加门店数量，可以扩大销售范围，减少占地面积，可以为企业省去多余的资金支出，有利于企业减少成本。家居生活专营店门店数量最多说明专营店的规模较大，产品更加精细、服务更加专业、面向水平更高的客户。苏宁根据不同水平的消费群体，为他们提供不同类型的门店以及不同的服务。苏宁再调整店面结构的同时，还对客户的结构进行优化。

（2）产品收入来源广泛

按产品收入来看，日用百货销售同比增长了一倍，物流服务、金融服务、安装维修业务、其他收入都同比增长不少，这表明企业拓宽了销售市场，能够满足消费者更多的需求。苏宁将进一步扩大物流，为业务拓展做好充分的准备，社会化物流已成为苏宁的核心竞争力。对于利用电商平台的企业而言，智慧物流的发展意味着提前捕捉了消费者需求，因为在人工智能、大数据等技术的支持下，交付效率将会持续提高，从而受到消费者的青睐，而通讯产品、数码电脑产品、黑电产品等产品收入所在比重均下降了，说明苏宁的市场越来越大，收入也越来越多元化，收入来源越广，会促使盈利结构逐步调整优化。

1.2.2利润对象具体化、目标化

利润对象是能给企业带来收入的客户群体。苏宁以线上平台和线下店面结合的方式吸引消费者从而销售产品。苏宁将客户进行细致划分，线上和线下各司其职，吸引不同的消费群体。苏宁的线上平台以35岁以下的群体为主要对象，而线下平台则以35岁以上的群体为主要对象。目前网购消费主体主要是以较年轻的人群为主他们具有较强的消费能力，逐渐成为引领消费潮流的主要人群，线上平台使消费者购物更加便捷，线上的产品种类繁多，体验性高使得这类消费人群更加注重产品质量，消费者更加关注个人的消费意愿，而且这类人群更懂得利用线上平台进行消费，也具备理财意识，金融服务对于这类消费群体更具备吸引力，因此，这个年龄段的消费者群体是当前和未来的主要利润目标，使得苏宁利润来源多元化。线下客户多为中年人，年龄集中在35-55之间。这类人群更注重产品的质量，而苏宁的线下店面则提供优质服务，面对面交流，更符合这类消费群体的需要。这类人群更注重亲自观察、体验，而实体店恰恰可以提供这类服务。

1.2.3利润杠杆灵活化

利润杠杆是企业将利润来源转化为利润的具体程序，是吸引利润对象的有效方法。为了实现企业可持续发展，转型后的苏宁灵活改变产品的定价策略。苏宁采用线上与线下同价的策略，实现二者的融合，加快利润转化率。线上线下无差别、一体化，质量相同、价格相同是苏宁产品零售的主要手段。这样在消费者购物时可以削弱价格顾虑，节约时间，达到利润转化率加快的目的，给消费者带来可靠、踏实的购物体验，以此来提高客户的忠诚度，从“双十一”、“双十二”价格战到对广告的大量投资，苏宁的线上平台得到了广大消费者的认可，消费者能够接受其平台来购买商品。苏宁加强了品牌的熟知度，依靠其品牌的优势不断拓展到整个线上平台。

1.2.4利润屏障稳定化、全面化

利润屏障是企业保障自身利润，防止市场被竞争对手占据而采取的有力举措。苏宁推出股权激励政策，以更好的稳定、全面建设利润屏障。在市场竞争逐渐进入白热化阶段，想要保证盈利、企业就必须要不断提高自身实力，在产品研发上花费更多的资金和精力，开创出企业独有的研发技术，苏宁在产品开发上投入大量资源，组建了超过8000人的研发队伍，使得研发出的产品具有更高的质量。企业在外部竞争中，人才自古以来就是决定性因素，苏宁认为只有大量人才作为保障才能实现可持续性发展，为了更好的服务多元化的盈利模式，苏宁还从原来对工作态度的要求转变成对人才的吸收。由原本将工作态度作为首要条件转为更加注重工作能力和专业技术。对于内部员工，苏宁将股权分配出去，让员工持有股份，给员工分配所得利润，激发员工的工作潜力建立更好的利润屏障。

2.苏宁电器盈利模式的转型优势

2.1整合线上线下资源，降低成本

线下资源与线上资源的结合是苏宁电器盈利模式最大的优势，顾客可以在线上下单，然后苏宁会选择利顾客最近的线下实体店提供给顾客送货上门的服务，从而缩短到货的时间，而且使企业的物流配送能力得到加强，与其他企业相比较，苏宁电器花费在物流上的费用较低，能够为企业节省资金。线上线下资源的整合，在资源利用方面使得原先独立的仓储与物流体系合并为一个大的整体，降低了成本。

2.2多元化发展，有利于进一步提高市场竞争力

苏宁电器曾经仅仅是做家电零售，很多领域都未曾涉足，而现在的苏宁不再固步自封、仅依靠自家产品和第三方机构，而是采取多元化发展，将二者结合，可以扩大市场，吸引消费者，给企业带来更多的盈利。并且苏宁长期专注于家电零售，掌握家电制造的核心科技，是家电行业的龙头企业，苏宁在资金充足、机会成熟的情况下，可以进一步开拓市场，吸引更多的消费者。

2.3推进物流网的构建与发展

苏宁将线上平台和线下商店整合到营销总部中，互帮互助，共同发展，营销总部与物流方面分离，让物流网最大程度得到发展，使得企业从连锁模式逐渐朝向制度化、标准化改变。苏宁不仅仅依赖销售产品取得收入，还对客户提供物流服务，相较于其他电子商务企业依靠物流公司提供物流服务，苏宁日渐完善的物流系统完全可以自给自足，这在很大程度上给苏宁节省了不必要的支出，降低企业成本。苏宁电器将进一步扩大物流，为业务拓展做好充分的准备，社会化物流已成为苏宁的核心竞争力。苏宁现在的目标之一就是加强售后服务网点与物流服务的联系，继续扩大市场范围，以便吸引更多的消费者。

2.4吸引了更多的专业人才

苏宁转型发展后，为了强化企业核心竞争力，苏宁大量引入了IT人才、互联网专业人才，创建出一支专业的人才队伍，为企业实现可持续发展提供了充分的技术支持和保障，专业人才在产品研发上可以为企业创造更多的优势。在转型发展的过程中，苏宁不断丰富自身的人才队伍，积极投入产品研发中，构建出自身的核心竞争力，优化了人力资源配置。

3.进一步优化建议

3.1建立线下客户体验模式

与仅依靠在线销售的天猫和京东的服务模式相比，苏宁拥有实体店的优势，应该为消费者提供更灵活的线下服务。 为了巩固这一优势，苏宁需要提高线下商店服务人员的服务水平，并以反馈的形式不断提高商店服务质量。企业要以消费者为中心，以消费者的需求为目标，企业要对消费者进行售后回访，为消费者提供售后服务，在发展电商的同时，也不能忽略消费者的要求。

3.2逐步开辟线下市场

在建设线下的商铺时，不能為了抢占市场而大肆建设线下店面，这样有可能导致企业在收入不变的情况下成本暴增，从而导致企业资金流断裂，会对企业产生严重的影响，企业要逐步开辟线下市场;同时在平台的经营模式上不断创新，制定个性化服务吸引消费者，在互联网时代下，要利用一切资源给消费者带去更好的体验。

3.3采用线上线下引流战略

作为在线上和线下联合销售的O2O零售商，苏宁无法完全摆脱线下营销模式并突破价格底线，因此无法超越一些电商龙头企业。苏宁可选择与阿里巴巴合作，使得苏宁处在一个较为完善的电子商务环境中，以便企业可以充分利用与阿里巴巴合作形成的线上流量优势，加快线下体验。

3.4资源配置优化

苏宁的在线业务市场份额相对较低，因此必须专注于提高运营中的线上服务质量。利用积累的品牌影响力，维护好客户关系，在留住原有顾客的基础上吸引更多的消费者，同时还需要借助大数据等互联网技术来加快线上与线下物流系统的整合，优化资源配置，提高存货周转率，从而提高企业的盈利能力。

4.结语

苏宁采用线上平台发展后，它的盈利模式也发生变化，由原来的单一制转变为混合制。苏宁盈利模式以消费者需求为出发点，结合线上平台与线下平台，提供物流服务以及售后服务，创建具有自身特色的盈利模式，在行业竞争中取得优势。苏宁的所有业务几乎都是围绕零售展开的，零售依然是苏宁的主要利润来源，为了促进企业发展，苏宁通过并购、开放线上平台等一系列措施来丰富产品类型，并且为消费者提供物流与金融服务，这些的辅助措施，构成了苏宁的利润杠杆，并且苏宁现在所有的业务都离不开技术的帮助，无论是利润对象的确定，还是线上平台和线下店面的优化配置，以及新的用户体验等都与技术有关，先进的技术已经成为了苏宁的核心竞争力之一。苏宁不再是仅仅依赖销售产品取得收入，还对客户提供物流等一系列服务，相较于其他电子商务企业依靠物流公司提供物流服务，苏宁日渐完善的物流系统完全可以自给自足，这在很大程度上给苏宁节省了不必要的支出，降低企业成本。苏宁将线上销售还是线下商店都整合到营销总部之下，互帮互助，共同发展，物流与营销总部分离，推进物流网的最大程度发展，使得企业从连锁模式逐渐朝向制度化、标准化改变。

参考文献：

[1]荆梦阳.从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型[J].中国集体经济，2019（16）：81-82.

[2]龙佳楠，赵韶凡，徐惠珍.新零售盈利模式创新研究——以苏宁云商为例[J].中国集体经济，2019（32）：103-106.

作者简介：唐紫薇（1998.8—），女，安徽省宿州市人，辽宁对外经贸学院会计学院2017级会计学专业本科生，主要从事会计学研究。