浅谈酒店成本管理

摘要：随着酒店业竞争的不断加剧，市场上各企业收入总体已趋于平稳，尤其是对于运营期较长的成熟型酒店，收入已无较大发掘潜力，所以，现代酒店效益上的竞争归根结底还是成本之间的较量。本文首先分析了酒店业成本的构成情况，然后针对酒店业成本管理的现状进行了充分分析，指出酒店业普遍存在缺乏成本管理理念、成本控制体系不健全、人工成本控制不力、设施设备维护成本过高等问题，最后提出了改进对策，以期进一步提高行业竞争力，进而提高其管理效率。

关键词：酒店业;成本管理;经济效益

一、酒店成本管理项目的构成

酒店成本费用的构成主要有四大部分，分别是营业成本、销售费用、管理费用、财务费用。其中，按占比来说，比重较大的主要是人工成本、能源成本、客房成本和餐饮成本。下面就此四类成本进行简要说明。

（一）人工成本

按照酒店行业惯例，根据岗位设置的不同，可划分为服务岗（需三班倒）、营销岗和管理岗三大类别。但现实中仍存在很多不同性质的岗位，如小时工用工、劳务派遣用工等。以客房餐饮为主的酒店标准配置，通常员工数量为客房数量的1.5倍，因此，庞大的员工规模必然导致人工成本过高，有些酒店甚至占到营业收入的40%以上，加上固定的折旧摊销等费用，几乎占了收入的大半江山，利润根本无法保障。另外，随着社保基数的不断上调及全员参保的政策性要求，除了每年必要的工资涨幅之外，社保费用也出现逐年递增态势。

（二）能源成本

酒店能源成本主要包括水费、电费、燃气费、热力费等费用支出，大约占到营业收入的5%-12%左右，产生差异的原因主要是酒店的地理位置与建筑特点。一般综合体高层建筑酒店位于市中心，楼体较高，建筑群落比较单一，能源空间相对封闭，制冷和供暖效果明显，故能耗占比较低。而楼层建筑不规则的园林式酒店因占地面积广，公摊面积较大，固定能源消耗基数大，且一般距离主城区较远，基础能源供应附加费较高，加之园林式酒店开放出口较多，保温制冷难度较大，因此整体能耗较高，这些客观因素均制约着酒店能源管理水平的有效发挥。

（三）客房成本

客房成本主要包括一次性用品等物耗、维修费用、人工成本、布草等。其中客房折旧为固定费用，不在标准成本范围内。在收入比例较合理的酒店，客房收入约占酒店收入的50%-60%左右，利润率一般会达到客房收入的70%-80%，因此，客房利润率的高低直接影响到酒店的整体经济效益。有效控制客房成本，提高客房利润率成为酒店成本管理的关键环节。

（四）餐饮成本

餐饮成本主要包括原材料成本、人工成本、玻瓷银器等低值易耗品等，其中，餐饮部可把控的成本主要是原材物料成本。餐饮收入约占酒店收入的40%左右，餐饮成本费用约占餐饮收入的70%，因此，餐饮总成本大约占到酒店收入的30%左右。加强餐饮成本控制也是酒店经营管理的重中之重。

二、酒店成本管理存在的问题

（一）成本控制薄弱，缺乏成本管理理念

对于酒店业来说，营运部门中层管理人员及基层人员普遍缺乏成本控制理念，他们通常认为自己只负责产品产出及服务管理，成本控制是领导层及财务部门的事情。实际上，财务部门只能根据数据进行事后分析，提供合理化建议，成本控制的重点仍在营运部门。其具体程序必须从基层、中层做起，如果中层管理者不够重视，那基层员工更感受不到上层领导对成本控制的重视程度，成本控制就无从谈起。而如果仅通过财务部门进行硬性的指标控制，不结合实际经营情况具体分析，所做出的决策也无法做到客观合理，最终会影响到整体运营效果的实现。

（二）成本控制体系不健全，未设立定额标准

一般酒店企业对成本管理的开展和研究都不够重视，认为在日常操作中注意节约就算是控制，却没有对标准用量做到“心中有数”，无法实现对全员控制行为的约束，没有健全的控制体系来加以规范，也没有完善的绩效制度作为考核支撑，成本管理无法真正落地。在成本核算中，大部分酒店没有标准成本概念，仅实行“倒轧法”进行业务处理，即根据月末存货金额来倒推成本，使得成本率忽高忽低，无法实现成本按日调控。而科学标准成本法下的定额管理，因流程复杂，且需要严格的计量程序及处理工艺，使得一些部门对此避之不及。使用部门对合规流程的推广应用配合力度不够，使得财务部门在监管上也无法发挥应有的作用。

（三）人工成本控制不力，结构性缺员现象普遍存在

在已有的员工控制体系下，企业往往都想通过较低的人力成本换来较高的经济效益，但现实中存在着诸多问题。一是酒店用工规模问题。对于酒店行业来说，为保证24小时的运营，提供优质服务，就必须有足够数量的员工，但在收入淡旺季有着显著区别的酒店业，人员比例就难以权衡。旺季需要人员较多，而淡季会出现部分岗位闲置的现象，如一直保持人员数量不变，就势必会加大企业人工成本压力，如紧缩员工规模，则会造成服务质量的下降。二是结构性缺员问题。现代服务业需要年轻化、专业化、职业化的员工队伍，但服务业普遍为年轻人所不能接受，大量达标员工流动性大，部分核心岗位人才出现断层，而年龄大、学历低的人员却积累过多，出现了人员总数较多，但优质员工较少的结构性问题。三是员工入口紧缩。目前“用工荒”已成为社会公认的问题，服务行业由于临时用工较多，工资水平较低，时间也多不固定，因此该类问题更加突出。

（四）设施设备维护成本过高，节能意识淡薄

酒店设备设施维护成本过高的基本原因有两个，一是酒店设计和建设时期的缺陷问题，这种遗留问题不仅牵一发而动全身，且耗时较多，另外酒店也没有多余的现金流来支撑如此大规模的投入，在经营过程中无法实现整改。二是经营过程中的过度损耗问题，员工及客人野蛮使用设施设备，造成设备使用寿命大大缩短。三是经營过程中专业人员对设备设施保养维护力度不足，任何工作均以不出大问题为前提，无预判防范意识，小事变大事，大事变难事，恶性循环，不仅造成能源浪费，也给酒店造成较大的维修成本投入。

此外，能源管理与创新也是一大难题。一是员工节能意识不足，不能从点滴做起，对节能抱着事不关己的态度。二是受传统思维模式影响，因循守旧，不注重科技应用和创新，对新技术和新材料过分排斥，无法实现酒店节能技术的突破。三是酒店管理者对能源设施投入有畏难情绪。因节能设备投入回报周期相对较长，一些酒店只考虑当前经济效益，忽略长远发展，抱着能用就用的心理，设备长期带病运营，不仅会造成能源供应的突发中断，也会无形中造成能源的浪费。

三、解决酒店成本管理问题的对策

（一）加强全员成本控制意识

酒店的全体员工是成本控制的主体，财务部门和领导层只是起到引导和监督的作用。要想使酒店的成本得以控制，必须将成本观念贯彻到全员、全过程、全方位，将成本控制作为企业文化的一部分加以推广宣传。培养各级管理人员的成本控制意识，定期对管理人员进行培训，明确成本控制方法与意识，提高成本控制水平。

管理者在生产经营过程中，要时刻围绕成本管理的目标，以预算为指引，合理进行成本分配，摒弃以往市场优先、销售优先的思想，把重点转移到成本控制上来。

（二）建立完善的成本控制体系及定额标准

财务部门需要在酒店范围内成立成本控制小组，按月组织相关部门召开成本分析会，分析单位产品的成本耗量及变化趋势，寻找与预算差异的原因，并按季进行成本费用清查，及时发现管理中存在的问题，使得相关人员能及时补救，进而有效推进成本控制工作的开展。

针对酒店的成本预算体系，要加强对酒店内部员工的培训工作，使每个员工都对酒店经营全过程有详细的了解。同时，要根据酒店的实际情况，细化成本预算方案，保障成本预算的合理性和科学性。

酒店财务部门对原材物料的管理也是成本控制的关键环节。首先，从价格上要严控采购成本，根据每月耗用量大小进行排序，由财务部、采购部、餐饮部等部门组成采购小组，定期对用量大的原料进行周边市场询价，完善定价与三方比价机制，保证物品供应成本在可控范围内。其次，要强化货品验收制度、物品破损制度、存货管理制度执行力度，实现原材物料从来源、存续到报废的全生命周期管理，并加强对采购必要性的审查，做到物尽其用，从源头上避免资源浪费。

对于客房成本及餐饮成本，要注重其定额管理与标准制定。按照酒店的等级规格，接待能力，客房入住率、餐饮上座率高低等来制定原材物料的消耗定额，将标准成本法加以规范应用。对物品领用，要落实到个人，做好物品收发登记，以便对每个人所管辖的消耗品数量进行对比和考核。酒店可以建立绩效奖罚制度并严格实施，减少浪费行为，激发员工成本控制的参与性和积极性。

（三）加强人才梯队建设，解决结构性缺员问题

酒店结构性缺员问题是在经营过程中逐步产生，问题是动态的、可变的。改善结构性缺员问题要出组合拳来治理，即把握好规划管理、人才引进、薪酬激励、培训培养、退出机制之间的内在关系。

首先，要分析内部人员结构，酒店可以采取强制正态分布或人岗匹配方法，对现有人员进行分类和摸底，通过优化组合或竞聘上岗方式把人才放到更适合的岗位中去。其次，酒店管理层要注重人才引进，给企业注入新鲜血液，并结合业务需求、地域及管理模式等相关因素，建立各专业典型配置标准。根据淡旺季增加灵活用工方式，如可采取校企合作的方式解决临时用工问题。再次，注重薪酬绩效激励。酒店员工基本属于城市收入的最低层，家庭负担重，对岗位的珍惜程度较高，建立高标准绩效体系，能对减少优秀人才流失和提高员工价值创造力起到关键作用。最后，要注重对员工的培养培训，做好职业规划，拓展多种职业发展及晋升渠道，增强员工责任感和使命感。另外，还要有合理退出机制，减少酒店冗余人员，以减轻不必要的人工成本压力。

（四）加强能耗控制及节能创新，提高设施设备运行效率

工程部作为酒店能源管理的职能部门，要制订出行之有效的能源节约计划及举措，并对各能源使用部门的节能情况进行监督、检查和考核。在各区域安装独立电表、水表，制定最低用量标准，把能耗考核落实到班组和个人，并结合实际发生额编制差异表，及时将结果反馈至各部门加以改进，并完善配套奖惩制度。

做好设备的技术改造和维护保养工作，是节能降耗的又一重要途径。工程部的管理人员、技术人员在设备运营过程中要不断发现问题，及时处理，做好设备的日常维护。另外，熟练掌握业务知识，借鉴同行节能的成功经验，并加以改進引用。成立节能创新工作组，与科研单位深入交流合作，开展全酒店范围内的绿色节能发明评先树优工作，充分激发员工积极性创造性。

在现代酒店日益激烈的市场竞争当中，必须要提高酒店自身的综合实力，对酒店的综合成本进行有效的管理和控制，加强酒店的财务管理水平。在酒店内部，可围绕成本管理控制开展相关工作，培养酒店人员的成本控制意识，建立内控机构，完善成本控制制度，结合市场实际情况对预算编制进行适时调整，在成本管理实践中不断取得效益突破，以促进现代酒店行业的发展。

参考文献：

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[3]谢玉露. 酒店业餐饮成本管控探讨[J]. 观点， 2016：65-66.

作者简介：

初雪燕，泰安鲁能投资开发有限公司东尊华美达大酒店。