房地产企业成本管控研究

摘要：在企业管理中，成本控制是决定企业核心竞争力的重要内容，是关系到企业基本经济利益实现与否的重要因素。房地产企业利润的形成，最终也是取决于销售收入和成本费用两个因素。从销售收入方面来看，其销售价格会对房地产行业营业利润产生重大影响。但随着调控的持续深入，房地产开发企业的销售价格明显受到影响。要想生存，能否对企业的经营成本进行有效的管理和控制，是企业获利增值，增强竞争力的重要手段。

关键词：房地产企业;成本管控;问题;对策

一、房地产企业成本管控的重要性

（一）成本控制有助于提高企业的竞争力

跟中国很多传统行业一样，地产也开始进入一个龙头发展的时代。企业要想在激烈的市场竞争中生产和发展，千方百计创效增效是最终目的。有效的成本带给企业的不仅仅是资金的节约、盈利空间的增大，还能够增强企业抵御市场风险的能力。加强成本控制，努力降低成本也就决定了企业的竞争优势、竞争态势。

（二）成本控制有助于提升企业得盈利能力、变现能力

面对竞争激烈的微利市场环境，众所周知，房价下调有助于跑量，但成本居高不下是不可能降低售价、提高销量的。在十几年的高速发展后，房地产市场的暴力时代已经不复存在，精细化成本管理势在必行。有效的成本控制不仅能增加房地产企业的盈利能力，而且能提高房地产企业的变现能力，是房地产企业可持续发展的关键。

二、房地产企业成本管控存在的问题

（一）项目可行性分析在土地获取缺乏分析

可行性分析是对拟建项目在资金、技术、人员、工程条件、投资环境及市场预期等多个方面进行项目可行性和合理性的分析论证。然而部分房地产企业在土地获取前根本就没有详细的前期调研及严格的可行性分析。在土地获取阶段，土地获取随机性强，甚至一些企业采用降低项目投资估算的手段获取土地，导致后期因土地价格的过高，项目出现严重亏损。

（二）规划设计不合理

规划设计阶段是在可行性研究报告的基础上，对预计方案在设计阶段的最终实现，是房地产开发阶段成本控制的关键。规划设计阶段的定位是否准确，房屋功能是否满足客户需求，是项目能否达到预期的销售价格及销售目标，能否将成本控制在企业可承受内得关键。由于设计不合理，很多时候在方案不成熟、思路不清晰、现场不了解等的情况下就盲目地设计出图，导致现场根本无法按图施工，后期只能通过变洽签得以解决，严重影响施工进度的同时建造成本也大幅提高，造成不必要的无效成本，甚至超出原有设计成本限额。

（三）招投标管控不到位

首先，在招标过程中招标人不严格履行招投标的工作程序，缺乏有效的监管机制。导致串标、围标等非法中标。造成中标单位施工能力不足，耽误项目开发工期，或导致施工质量问题，造成后期维修成本增加。

其次，招标文件不规范，工程量清单缺项严重，项目特征描述模糊，计算规则明确等，导致所签的合同不严谨，后期施工单位抓住所签合同文件的漏洞，大幅增加变更、洽商、签证，使最终结算价格大幅超过原合同价格，使企业开发成本增加。

（四）工程部在施工过程中管控不到位

首先，工程部的管理人员管理力量薄弱，技术水平不足，管控不到位。甚至出现有职无人的管理模式，无法解决现场实际问题，严重影响工程质量和工程进度。

其次，变更、洽商、签证管理混乱。变洽签审批流程不够明确，发生时没有经过严格的审批，导致有些变更、洽商签证、在施工管理阶段只有工程管理部知晓，设计及成本管理部并不知晓。其真实性或工程量等都很难准确判断，在结算时造成互相扯皮，最终结算成本费用大幅提升。

（五）销售费用控制不严

销售是企业发展过程中的一个重要环节，是促进企业产品推广的一个重要途径。很多房地产企业对销售费用预算管理的重视程度不高，对销售推广费用没有明确的使用效果考核办法和奖罚机制，也没有明确的使用费用的上线规定。一些企业销售部门在迫于销售压力的情况下，一味增加销售费用的投入，使其花费了大量的销售费用其推广效果却并不理想，导致销售费用也居高不下。

（六）成本核算停留在成本反映阶段

首先，成本管理仅仅在成本实际发生后做相应的记录，成了“记账先生”。在过程管理中没有分析实际发生的成本是否合理，也没有分析成本是否偏离预定目标，更无相应的纠偏措施，成本前置仅仅是一个口号，导致目标成本难以把控。

其次，成本管控及考核措施缺失或流于形式，出了問题找不到相应的责任人，甚至不知道过程中哪里出了问题。导致成本管理水平停滞不前，成本费用居高不下。

二、房地产企业完善成本管控的对策

（一）完善土地获取阶段的投资分析

首先，土地获取阶段，房地产企业要对自己所开发的业态如：别墅、洋房、小高层、高层等有清晰的思路，要有较强的预期严谨性。如对销售、成本、利润分析不能随意进行，必须根据所开发业态并结合周边相同业态房屋售价及房价走势做出准确的估价，以售价推算出可承受的土地价格。

其次，土地获取阶段还必须由设计、销售、成本、财务多部门经过多轮讨论交流做出各部门都认为可行的方案。只有这样，土地获取后开发成本才不会超标。

最后，土地获取阶段各部门应有明确分工，并落实责任，避免能出现土地获取成本过高无法追究责任的问题。

（二）提高设计部门人员素质，各部门配合细化设计方案

经验表明，房地产项目初步设计阶段、施工图设计阶段对工程造价的影响分别达到65%，25%～35%。所以设计开始前，最好能够在符合项目定位的前提下，做到优化小区布局，合理设计户型，满足客户使用功能，去除不必要功能，使设计功能无浪费。在设计阶段，要做好成本对标，建立健全成本前置体系，通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题）等合理的控制造价，减少施工阶段变更洽商。

（三）建立合作单位数据库，细化标底及合同条款

房地产企业应在招标前对所有投标的单位进行详尽的考察，招标时设立必要的投标门槛，使达不到标的企业不能投标。企业内部要建立合作单位数据库，掌握合作单位总体情况。对长期信用良好、工程施工优秀的企业加强合作，投评标阶段要设立相应的加分项，增加合作良好的企业中标的概率。对于那些信誉不好的企业要建立黑名单，禁止这些企业投标，避免后期给企业增加意外成本，造成其他方面的負面影响。在编制招标工程量清单的过程中，要建立制度，落实责任，核对工程量清单的准确性及全面性，避免后期出现漏项导致变更而增加后期结算成本。合同签订过程中，应与施工单位签订限定总价的合同，如非要签订浮动总价合同，应当详细规定合同价格浮动的条件及相应的标准，使合同总价控制在一定范围内。

（四）加强施工管理，理顺变洽签管理审批流程

在施工过程中，相应的变更洽商在所难免，公司内部也必须建立合理有效的变更洽商认定机制，保证变更洽商符合公司管理规定。一是要加强现场签证的管理，同时加强对签证的监督与审核。变更洽商必须经过合理的审批后，施工单位才能施工。二是要加强设计变更的管理，只有经过公司正规审批程序的变更洽商才予以承认，未经正规审批的变更洽商不予认可。

（五）严控销售费用总量，建立推广效果奖惩机制

房地产开发企业要根据项目各业态及销售额，提取一定比例的销售费用，设定销售费用限额，并在销售费用各个功能如咨询费、推广费、销售佣金等功能方面进行分配，将这些费用与相关单位等工作效果与实际销售效果进行挂钩，并制定相应的推广效果考核办法。销售费用支出后定期进行考核，费用花出去，没有达到预期效果的情况要及时查找原因，对于因市场原因导致的要适时调整销售策略，对于因销售部门及合作单位自身原因导致的，要建立适当的奖惩机制。严格控制销售费用的使用总额及效果，对于长期不能满足销售推广需要的合作方要有清退机制，只有这样，销售费用才能在控制总额的同时达到推广效果。

（六）加强成本核算，变事后反映为事前有指标，事中有控制

首先，要健全全面预算制度，项目总体的成本及项目年度的成本总额都要有详尽的预算，预算有责任成本落实到各个部门，层层下达，落实到每一个具体责任人头上，做得人人头上有考核。

其次，要建立成本定期汇报分析制度，成本核算部门应定期召开成本分析会，分析成本节约及超支原因，不能只是一个已发生成本的反映部门，应将已发生成本与总体预算及月度、年度成本预算目标进行对比。对于有效控制成本的管理方法要坚持推广，必要的要形成制度，对成本超支的，要找出原因，改进成本控制方法，形成事中控制成本的有效机制。

再次，要推进信息化管理，由于互联网的快速发展，基于互联网的成本管理平台已趋于成熟，房地产企业要尽快建立基于互联网的统一成本管理平台，便于自身的成本核算、反映及决策分析。

最后，建立有效的成本控制考核机制，有效的管理制度必须要有考核的奖惩制度，才能得到执行，成本管理也是如此。房地产企业在建立健全各项成本管理制度的同时，也要建立健全责任成本考核制度。至少每年要根据成本实际运行情况与年度预算情况进行对比，根据公司考核制度规定，对各部门责任成本控制情况进行奖惩，做得好的要奖励，做的差的要处罚。只有建立健全成本考核机制，才能调动各部门实施成本控制的积极性，成本控制才能落到实处，成本才能切实降低。

综上所述，作为新时期的企业管理者，特别是财务工作者，应站得更高，看得更远，主动适应时代要求。在经济发展步入“新常态”后，举国上下注重“供给侧”结构改革的今天，成本控制已成为房地产开发企业的一项重要任务，房地产企业要保持利润并发展下去，必须建立健全各项成本管理制度，利用好各项成本管理工具及信息化管理平台，在房地产开发各个环节注重成本控制，提升自我管理水平，使自己适应市场的发展需求。

参考文献：

[1]辜永东.房地产企业成本管控研究[J].现代商业，2019（26）：70-71.

[2]邢方.房地产企业成本管控研究[J].中国集体经济，2019（27）：23-25.

[3]魏新水.房地产企业成本管控研究[J].纳税，2019，13（25）：253-254.

作者简介：

黄小红，融创西南区域集团重庆地产。