探析迪卡侬运动专业超市全产业链模式

2020-09-10李盛亚

体育风尚 2020年10期

李盛亚

摘要：本文以体育人文社会学科中的体育产业领域为研究方向，选取世界大型体育用品连锁集团迪卡侬为研究对象，着重以文献资料、实地考察方法进行研究，得出迪卡侬公司全球高速发展的重要依托是其对产业链全渠道的掌控并简要分析其优势。

关键词：迪卡侬运动专业超市;全产业链模式

一、研究背景

自2003年开始，来自法国的体育用品巨头——迪卡侬运动专业超市就开始低调试水中国。截至2020年6月底，在全国超过90个城市已有近300家门店，其中近五年来新增门店近200余家。随着全国一二线大中城市的市场容量已逐渐趋于饱和，当下这家来自法国的体育零售巨头逐步地在我国三四线城市布局，每到一个城市，都会冲击当地的体育用品市场。迪卡侬在中国体育用品市场的快速扩张，得益于中国经济总量的快速增长，可支配收入，国民休闲时间的增加，社会体育、全民健身需求激增这个大环境之下，其带给中国体育用品市场一种全新的企业理念和商业模式，背后肯定有其强大的核心竞争力作为支撑。在现如今快消大行其道的时年代，迪卡侬运动专业超市建立了其特有的商业模式，开启了体育用品零售行业的新纪元，就目前放眼全球的发展情况来看，迪卡侬运动专业超市的发展无疑是比较独特和成功的。

二、研究对象与方法

（一）研究對象

本文以迪卡侬运动专业超市为研究对象。

（二）研究方法

1.文献资料法

本文检索中国期刊全文数据库和硕博论文数据库的相关文献，并进行了整理归纳，获取了大量的实证信息和前人研究成果。

2.实地考察法

为了深入地了解迪卡侬公司内部运营情况和未来的发展趋势，笔者选取贵州省贵阳市迪卡侬遵义路店作为考察对象并实地工作。并利用日常工作与出差的机会，与迪卡侬集团不同部门员工深入交流探讨获取一手资料，归纳概括出迪卡侬其全产业链模式。

三、迪卡侬全产业链模式分析

（一）产品研发设计

在产品研发设计上，迪卡侬集团拥有欧洲第二大产品研发设计中心，其规模仅次于雷诺公司。通过研究人体在运动过程产生的反应以及人体与产品的互动，协助品牌团队开发出能带来更好体验的运动产品。

（二）原料采购

自1976年品牌创立以来，迪卡侬公司就非常注重全球化发展。1986年，迪卡依集团成立了自己专属的采购公司，使公司从一开始仅仅销售外来品牌的产品，转型为主要销售自主品牌的同时兼营外来产品。迪卡侬集团向来奉行全球采购，某些技术含量高的材料交由指定供应商提供，从国外采购后运送到国内加工厂，这被称为“客供”。在选择供应商方面，迪卡侬公司也秉承了向来的一丝不苟，看似简单的采购流程把关和控制在迪卡侬公司有着一套完整且严格的标准。

迪卡侬公司共有三个部门参与供应链管理。其分别为物流部门、质量部门和采购部门。针对具体某一特定品类产品，对其性能最熟悉的是公司采购员工，每个采购只负责一类产品的工作。在迪卡侬确定需要外购或外加工产品后，便进入其供应商选择流程。其中由迪卡侬自己的专业人员或第三方审核机构所做的专门审核非常关键，有质量问题的供应商直接可以一票否决。除此之外，还建立了对供应商的质量体系评估手段来挑选全球合作伙伴。最近几年随着迪卡侬全球门店数量和电子商务的快速发展，他在全球的采购规模可谓是相当惊人，由此产生的规模经济和范围经济效应可以大大提高其与供应商的议价能力，由此不断压缩成本，让利给顾客，坚持执行永远低价的市场策略。

（三）生产制造

迪卡侬的自主品牌产品都是在公司总部的各个品牌研发设计中心进行设计与检验合格后，再分发至其全球各个生产中心进行生产。迪卡侬集团拥有分布在世界各地的生产基地和代加工厂，从土耳其等地中海国家到越南、巴基斯坦、印度、斯里兰卡、中国等而劳动力成本相对低廉的发展中国家。

从1992年起，迪卡侬便进入中国，1994年在广州建立了中国第一个生产办公室，目前上海、天津、青岛等12个城市地区均有生产分公司，在苏州、武汉、南京和上海有4个全资工厂。通过这样的分点生产的方式，在保障了产品生产的管理的同时也节省了长途运输的费用，以便更快更好地向分布在世界各地的门店配送货物。

（四）物流仓储

迪卡侬在中国的第一个物流仓储基地选址在了江苏昆山花桥，靠近亚洲区总部上海，负责对当时全国数量不多的商场供货。由于中国的幅员辽阔和门店数量不断增多，为了降低配货时间和物流成本，提高顾客满意度，其后2011年在河北燕郊和2014年在广东东莞新增了两个仓储物流中心，负责当时全国四个大区100余家商场的产品供应。

2016年，在之前的昆山、燕郊、东莞三个物流中心基础上增设湖北武汉物流园区，为西南、西北以及中部城市配货。2017年，辽宁沈阳物流园区正式投入使用，辐射东三省商场。迪卡依全球布局的物流网络，较大的缩减了商品从生产基地到顾客手中所需要的时间，从而尽可能的降低了物流成本和时间成本，提高对市场需求的应变速度。同时也能够降低对环境的影响和破坏。而配送方面，迪卡侬一般采取外包服务策略，选择与第三方物流公司进行合作，减小风险和投入。

（五）终端零售

迪卡侬运动专业超市自建立之日起就采用了自助购物式和开架式的超市型零售业态的全新概念，全球所有零售门店完全纳入公司零售体系并统一管理。具体到每一家门店，在价格变动权限内，不断提高营业额，尽力降低成本开销，确保公司净利润指标的达成。由于迪卡侬所坚持的一贯低价策略，所以其营业额的毛利润在零售行业中是属于极低水平，换作其他业态或企业可能早已不能生存，但迪卡侬的全球连锁和直营模式提供了强有力的支持，通过各个区域、大区乃至全国各分店去平衡迪卡侬的净利润。再加上主打口碑传播的营销方式也需要一个传播周期来发酵，所以其销售状况基本不会呈爆发式增长，而是稳扎稳打的逐年递增直至盈利。

除开实体零售以外，迪卡侬一直在追求的全渠道销售模式也在逐步展开，网络销售，线下体验、线上购买的O2O模式也在布局。反过来通过顾客关系管理、大数据分析和社交平台进行精准营销和推广，吸引覆盖面更广更多的线上消费者到实体店进行体验和消费，也为迪卡侬到2025年在中国开设999家门店的目标打下夯实的基础。

四、迪卡侬全产业链模式优势

在现如今市场竞争越发激烈，一个公司很难包揽所有的领域，市场分工和协作已成为主流趋势，集中在渠道上的某一个环节或几个环节做强做大是大部分企业的选择。例如，以中国台湾富士康公司为代表的代工厂则致力于代加工生产，充分利用自己的规模优势;耐克、阿迪达斯等国际运动品牌则潜心于研发设计、品牌的营销推广，而将生产环节转包给劳动力成本低廉的发展中国家代工;而以滔搏运动、胜道体育为代表的终端经销商则专注于零售环节，以掌握终端渠道。

迪卡侬集团的优势则是包揽了体育用品产业链的所有环节：从研发设计、原料采购、生产制造、物流仓储和多渠道零售。并且不断对整个产业链进行优化，紧紧抓住高附加值的环节继续加大投入，如研发设计与零售环节，同时不断努力向原材料方向渗透，依靠门店的零售规模在原料采购方面取得额外优势;并且又适当地把生产制造、物流运输等低附加值环节外包出去，通过全球布局思维进行地区优化，不断根据当地安全局势、劳动力成本、货币汇率等对其产品在世界范围内的生产加工布局进行调整。其次是迪卡侬公司的产业链上每一个环节既紧密联系，又各自独立核算，并不会完全受到相互影响。

这样的优势是明显的：一是能够快速作出反应，零售终端不断地收集客户反馈的信息，借助内部网络系统迅速地传递给研发设计部门、生产加工部门，以改良优化下一季的款式、性能、质量等。其次，是对综合成本、产品品质等零售重要指标的考核，通过对各部门的综合绩效考核来控制每一个环节，并逐级分解到所有员工。因此在商场里，许多产品都可以做到比市场同品类产品价格至少低20%并且有充分的质保环节和售后服务。最后是可持续的发展，迪卡侬集团在任何一个大环节上都没有明显弱点，可以快速调整适应市场环境的冲击和变化，并且依靠自身资源和优势做出应对。

这一战略模式对企业的财务管理、风险把控、利益分享等都是一个很大的挑战，迪卡侬集团也是经过了三十多年的摸爬滚打和积累完善才逐渐形成了这样一个高效的模式。其中尤为重要的一点是坚持企业理念不动摇。实际上，在国内前几年也有国美体育曾经模仿过迪卡侬运动专业超市的商业策略，在店面布局、货架展示、商品陈列等方面学习借鉴，无奈缺乏自我研发设计和规模优势能力，加上迪卡侬集团积累的浓厚底蕴，模仿者只能透过皮毛略知一二，很难在短时间内复制其核心竞争力，因此很难与迪卡侬争夺市场。对于绝大多数企业而言，能专注于在自己的领域即渠道的某一环节做强做大己实属不易，而要在渠道的全部环节都有较强的核心竞争力更实属罕见。

参考文献

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[3]候亮.以核心企业为中心的供应链物流能力构成及评价研究——以迪卡侬（中国）公司为例[D].中国海洋大学硕士学位论文，2012.

[4]赵俊.迪卡侬产业链整合研究[D].杭州师范大学硕士学位论文，2013.

[5]王晓杰.迪卡侬产业链整合研究[D].吉林大学硕士学位论文，2015.

[6]周波.论体育产业核心竞争力[D].湖南师范大学博士学位论文，2013.

[7]迪卡侬官网：http：//www.decathlon. com.cn/zh/

[8]Decathlon集團内部刊物Passion.No.38

[9]Decathlon集团内部刊物Passion.No.39

[10]Decathlon集团内部刊物Passion.No.40

[11]Decathlon集团内部刊物Passion.No.41