关于集团企业共享服务中心建设过程的思考

王敏

摘要：本文阐述了集团企业共享服务的产生背景、概述、建设目标，总结了集团企业共享服务中心建设过程中的现状问题及建议。

关键词：财务共享背景及概述;财务共享建设目标;现状问题及建议

一、财务共享的产生背景及概述

（一）财务共享的产生背景

随着经济全球化的发展、信息化的推进以及企业转型的要求，而集团企业财务管理部门面临着如何降低运营成本、提高工作效率、加强财务管控的突出问题，随着企业战略转型的持续深入和资源优化配置，财务共享服务这种新型模式应势而生，它是互联网时代财务管理适应产业发展的结果。

（二）财务共享服务的概述

财务共享服务是集团企业将分散在各成员单位的同质化、重复性和易于标准化的基础财务工作剥离出来进行集中处理;是依托于信息技术，以财务业务流程处理为基础，使用标准的流程和系统来集中运作，以达到优化组织结构、规范系统流程、提升流程效率、降低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化、标准化服务的管理模式。

二、财务共享服务中心建设目标

（一）创新财务管理模式、促进管理转型

通过建设财务共享服务中心，促进集团财务工作重点向管理会计转型，提升标准化水平、提升财务服务质量、更广泛的支持公司經营决策，更好支撑、保障企业战略落地执行，更好的支撑公司未来迅速扩张。

（二）加强经营管控，提升风险识别能力和对下监控能力

通过财务共享服务中心的设立，加强对下属企业财务工作管控力度，利用财务共享服务平台，实现实时经营过程管控预警，将目前经营业务于系统外的审批从线下转向线上，从而提升集团对下属企业的风险识别和控制能力。

（三）降低管理运营成本、提升管理效益

财务共享建设中对流程进行梳理和优化，并通过标准化集中作业获取规模效益，大幅提升财务基础业务处理效率和质量。促进财务人员结构转型为战略财务，降低财务管理成本，促使集团下属企业提升核心竞争力。

三、财务共享服务中心建设现状问题及建议

（一）构建财务共享项目的流程问题

项目前期，用友公司实施团队同时兼了项目管理咨询与项目系统落地职能，实施过程中用友公司根据集团的需求及实施效果，不断讨论并修改实施方案来解决当前遇到的个性化需求问题，没有做到整体的项目规划实施，导致项目进展缓慢，建设周期延长，实施过程走了弯路。于是聘请了深圳中兴新云服务有限公司的管理咨询专家团队介入共享项目咨询，对全集团业务、财务重新做详细调研和梳理、重新设计流程，形成项目优化实施方案及各业务板块的差异化实施方案，并实施监理及运营辅导共享服务项目运行。

（二）纳入共享服务的业务选择

共享服务中心的目的是在集团内部整合的资源架构下建立灵活的业务运营以及服务提供模式，将部分业务服务化、共享化以适应新商业格局下的企业发展诉求。通常纳入共享服务业务应考虑是否是大量的、重复性的业务;是否能够被标准化的业务;是否具有一定流程性的业务，这些业务通常具备较高的共享成熟度，因此被纳入的比例高。而对于一些具有一定管理复杂度的流程由于需要更多的现场沟通、更多的业务财务衔接则通常地留在业务单元当地。

（三）业务表单优化设计问题

集团业务板块多，个性化需求大，为了实现不同公司业务审批流程，共享业务表单被不断修改和增加，表单数量越来越多，部分表单功能未达到预期设想，也存在表单使用范围重叠，业务划分不清，导致经办人不清楚该选择哪类表单填报，增加业务填报出错率，降低了客户使用满意度。

（四）操作指引更新不及时

项目建设过程中，为了适应业务的变化，表单设计更新频繁，业务填报操作指引更新不及时，导致已上线试运行的成员单位填报出错率高，工作效率低下，客户怨言大。建议设置专岗人员更新系统操作指引并及时组织经办人培训，保证系统更新与操作指引同步，提升业务经办人的满意度。

（五）财务管理制度和报销标准不统一

建议一，集团层面统一财务管理制度，至少要做到按业务板块统一财务管理制度;建议二，将各公司管理制和报销标准固化到各自的审批流程里，如差旅费补贴，只需要填写出差地点和天数并可自动带出标准的补贴金额，减少出差率。

（六）信息系统管理成本提高

集团企业存在不同的业务板块，信息系统无法兼顾各个板块的实际需要，加上部分板块在目前技术条件下并不适合财务共享服务中心的模式，这势必会造成系统在部分板块中难以运行。如果将这些板块剔除出去，财务共享中心模式的作用将大打折扣。

建议集团层面统一督导，构建一套包括营销财务、产品成本财务、采购商品供应链等一系列业务系统，实现业务与财务一体化，通过业务系统的数据自动集成，并从业务系统推送财务数据到共享服务系统，达到解决集团企业内不同业务板块的信息采集需要。

（七）税务风险及机会成本增加

传统财务管理模式下的财务人员可随时与当地税务局沟通业务中的涉税问题，寻求指导，而财务共享中心模式下的财务人员集中在集团商务大厦统一办公，很少有与具体业务所在地的税务局沟通的机会，这就造成财务人员不能根据业务发生地的具体情况实施不同的财务与税务处理，也不能及时从当地获得减免税优惠政策的信息，使企业失去税收优惠的机会成本。

四、对财务共享项目建设的展望

集团财务分为三大职能模块：共享财务、业务财务和战略财务，共享财务侧重于精干高效、规范财务控制，业务财务侧重于业务管控有力，战略财务专注于支持决策、价值管理职能。

财务共享服务中心的建立，能够促进财务管理转型升级，能够加强风险管控，能够夯实集团财务管理基础，支撑集团的战略发展和业务扩张。通过财务共享系统的业务数据归集，加强财务业绩预测与分析，降低业务决策风险。财务共享业务系统促进了基于互联网业务转型，对现有垂直多级财务管理模式以及地域割裂的财务核算体系进行扁平化、标准化、服务化创新。

参考文献：

[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018（7）：9.

[2]陈剑，梅震.构建财务共享服务中心[M].北京：清华大学出版社，2017（5）：2-250.