服务企业成本管控探究

摘要：服务企业在“互联网+”大背景下，竞争对手已经不再局限于传统的周边同类企业，消费群体逐渐缩小，利润空间也逐渐缩小，生存难度越来越大。而消费者越来越理性的消费理念和行为，让服务企业期望增收已显较为不易。与此同时国内人工成本不断上升，作为以人工成本为主要成本的服务企业成本控制重要性越来越凸显。但在实际运营过程中，能够掌握系统成本管控方法并熟练运用，达到有效成果的企业不多，据此本文分析了服务企业成本管控中的问题，并提出相应加强服务企业成本管控的建议。

关键词：服务企业;成本管控

一、引言

随着服务企业竞争逐步加剧，成本控制的重要性也就越来越凸显，原来服务企业普遍不被重视的成本支出成为利润创造的重要来源。有效的成本管理结果意味着该企业拥有相对较高的总体管理水平。与此同时精益的成本管理也是一种追求卓越的企业文化，体现的是以人为本的企业文化，体现的是团结协作的企业文化。

二、服务企业成本管控中存在的问题

（一）服务定位不清晰，成本管控无标准

近年来在“互联网+”的冲击下，服务行业虽然相比零售行业所受到冲击要小，但现行市场环境下的服务行业同样要面临自己的课题。从年龄层来分析，一般服务业面临60后到00后至少五代人的不同消费群体，不同年代的消费客群所需要的服务产品、服务体验完全不同。从消费能力的角度来看，又面临着各类不同收入人群的客户群体，对服务产品的要求和消费能力呈现多极化。在这样的大背景下就要求服务行业对自身有一定清晰的定位，确定服务的目标客群，详细分析目标人群对服务品质的要求，对应以提供性价比最高的服务产品。但现实情况很多企业并不能很好地做好服务目标客群及品质定位这一基本工作，最终导致公司在提供人员服务、辅助用品时不能提供清晰的成本管控目标。在这项工作上，酒店行业做得最为规范标准，不同星级酒店服务标准都基本相近，成本管控的标准相对明确，值得其他服务行业学习。

（二）管理意识不强，成本管控无力度

大部分服务行业的管理人员都具备较强的创收意识，也具备较强的市场敏感度，能根据市场环境的变化快速调整营销策略，快速应对竞争环境的变化。但这一类管理人员大部分对成本管理没有较强的认识，主观地认为省一元钱，不如赚一元钱，不懂得节小流以增大支的原理，而认为成本管理太麻烦也是很大一部分服务行业人员的普遍意识，因此导致了很多服务行业缺乏成本管控的机制，消耗用品随意浪费、资产管理不到位、宣传费用使用不匹配等情况时有发生，成本管控无力度。

（三）管控人才缺乏，成本管控无抓手

成本管控并不等同于少花钱，而是一个非常专业的管理体系，包含了成本管控的目标、方法、基本程序等各个方面，没有经过专业培训的一般管理人员，大部分不具备成本管控实施的专业能力，导致很多服务企业有心在大寒冬的市场环境下做好成本管控工作，但有心无力，最终还是没有专业人才去实施。

（四）精细管理不到位，成本管理效果不佳

在明确自身定位后，必须明确与自身定位相匹配的服务产品提供标准，比如三星级的酒店前台服务员就没有必要配备和五星级酒店一样的标准，标准的提高就意味着更高的人工成本。比如定位高端游泳馆的奥体中心，就需要配备VIP更衣室及相应的品牌度较高的洗护用品。但有部分服务企业在确定标准后，未對企业实际实施标准的具体手段进行精细化管理，最终还是凸显不出成本管理的成效。

三、加强服务企业成本管控的对策

（一）明确企业服务定位，锻造品牌影响力

现行市场环境下，首先必须明确经营战略，做好准确服务客群定位，划定自己的细分市场，在细分市场上深耕是服务企业能够为之长远的重要一环。即从年龄层、消费能力、覆盖半径、客群属性（如亲子类）等多维度做好企业服务对象的定位。其次根据前述定位的客户群体，必须深入分析该类客户群体的消费习惯、消费能力、喜好的品牌调性、工作生活特性、消费时间等多个方面。最后经过细致分析确定为这部分客户群体提供相应水平的服务产品或体验。比如奥体中心游泳馆可以定位日常客户群体为五公里范围内，以小区住户和商业写字楼内爱好体育游泳项目人群、8-16岁有游泳考试压力的刚性需求客户群体等。由此可以对应明确奥体中心的服务标准为符合基本卫生要求，人员具备沟通能力及基本服务礼仪即可。一旦明确企业服务定位，则不再受周边竞争企业的影响，不再随意调整服务标准，逐渐形成企业自己特有的品牌定位及影响力。

（二）应用绩效手段，加强人员成本意识

对于企业内各级人员要以不同的形式进行多层次、多频率的成本管理意识及管理能力培训，确保管理人员能切实掌握成本管理的各种手段，确保基础员工能遵守内部成本管理要求，全面实施成本管理控制。在此过程中绩效是有效的辅助工作，能将成本管理项目细化到不同管理部门甚至是管理人员，将该项成本管理的任务量化，做到超有罚节有奖，关系到每个人的切身利益，能迫使每一个员工主动积极参与到成本管理的具体工作中来，而不是企业高层急、中层慢、基层懵的状态。

（三）利用信息化手段，提高成本管理效率

精细化成本管理工作可以有效降低企业运营成本，最终实现企业的利润最大化，但管理本身也是需要成本的，每一项成本管理需要有事先的计划，事后的分析，且需要做好修正管理过程，再查看管理结果并分析，不断循环，最终达到成本有效管理的目的。由此可见此过程如果仅仅由手工完成，其实施成本较高、时效性较低，而且准确性也会在一定程度上打折。在大数据时代，这一个问题已经可以用信息化的手段得以辅助解决，梳理完成标准的成本管理流程后，应用信息化手段可以第一时间取得成本管理结果的数据，快速反应，有效提高了成本管理效率，降低管控成本支出。

四、关于服务企业管控部分重要成本项的具体措施

（一）人工成本的管控具体措施

服务企业普遍存在一个人工成本占比较大的特点，大部分企业人工成本占总成本的50%以上，这也是服务企业受互联网冲击力度相对较小的原因所在，因此能够管控好人工成本，将最大限度地减少企业总成本。

1.划清职责

职责不清将导致组织架构中的岗位设置不合理，出现岗位重叠现象，增加用人成本。因此必须结合企业实际重视部门职责的梳理及岗位说明的编制，确保每一个岗位都是必要的，且基本不允许存在职能重叠的情况。

2.一岗多能

在现有社保保障体系下，人工成本中占比较大的一部分即社会保险及公积金，作为履行社会责任及守法企业的基本要求，服务企业应该从一岗多能的角度去设置岗位，这样既能有效合理合法的减少人员社会成本，且员工也能提高其收入，增长其能力，以进一步有效降低员工的流失率，同步也降低了人员离职成本。

3.增加自动化管理

服务企业人工成本高企的现状困扰着企业的管理人员，同时也催生出很多为了解决这个问题而开发的新型智能化产品，比如人脸识别设备、自动售货机、机器服务员等等。比如奥体中心游泳馆最高人流达到5000/天，在这样的高流量情况下，如果沿用传统的前台服务进场流程，则对前台服务人员要求提高，需要配岗人员更多，人工成本将会增加，而奥体中心采用了掌静脉识别进场的设备，大大压缩了前台服务人员的工作量，有效降低了人工成本。

（二）能耗成本管控的具体措施

部分服务企业的能耗成本也较高，可能占到总成本的百分之五到十左右，因此能耗成本管理也是服务企业可以挖掘的重点。

1.实施合同能源管理

市场专业分工越来越细，在能耗成本管理这项细分市场上已经出现很多专业能力较强的合同能源管理公司，未做过能耗管理规划的老服务企业，较为适合交由合同能源管理公司进行专业的能源管理改造，可得到较为明显的成果。

2.自行管理能耗成本

设置水电气等分类能耗管理台账，细化到具体使用单位、月度，使得同比、环比及对标同行业单位能耗等方式监测能耗使用的情况，找到可以进行能耗节约的环节，结合绩效考核，实施能耗成本管理。

（三）运营成本管控的具体措施

1.物料消耗管理

建立物业消耗数据库，可以从物料消耗同比、环比、同行业对比的方式，从物料消耗占总成本比的方式，从物料消耗占对应收入比的方式，从同类产品采购价格曲线管理的方式等多个维度进行物料消耗的实时监测，针对物料消耗的不合理环节采取相应的措施。如采购内控制度的调整以控制采购价格，领用手续的调整以控制损耗成本，消耗物料品牌及型号的调整以控制客单消耗值等手段。

2.资产管理

建立完备的资产日常管理制度，确保资产的完好及数量完整，并建立设备设施的全生命周期管理体系，进一步提升资产的使用寿命，减少资产的维修成本。

（四）销售费用管控的具体措施

服务企业的品牌影响力很大程度上与企业所支出的销售成本有直接关系，特别在服务企业的初创期更是有强相关性。传统企业更多的用销售费用占收入的比来控制销售费用的支出，而新型服务企业，特别是在互联网环境下销售费用的支出渠道已经有明显的不同，在表述方式上也有很大的变化，目前服务企业更常用获客成本来描述销售成本，即为达到销售引流一个新客的目的，需要花费人均多少的成本。不同的企业之间也常将该指标相互进行交流。目前获客的渠道即销售费用中的宣传费用支出渠道已经和早年前完全不同，更多的使用第三方平台、各类新媒体、自媒体等媒介，朋友圈病毒裂变等手段来获客。因此不同渠道的获客成本必须进行精细化的分析，并据此找到最适合本企业的，性价比最高的获客渠道进行多种组合，最终达到单获客成本最低的目标，即销售费用最低的目标。

五、结束语

服务企业涵盖企业类型较多，除人工成本之外，其他的成本项会因企业业态的不同而有很大不同，各类服务企业应结合本业态的实际情况，通过数据分析等手段找到本企业成本管控的合理模式，切实执行，以应对目前GDP增速放缓所带来的消费环境增长较慢甚至滑坡的现象，所有服务企业都应该做好長期的精细化成本管控准备，以应对GDP增速放缓的新常态。

参考文献：

[1]杨华.精益成本管理实战手册[M].北京：化学工业出版社，2018.

作者简介：

竺丽玲，宁波奥体中心运营管理有限公司。