关于人才培养体系建设的探索

庞欣欣

摘 要：人才是企业的核心竞争力，企业内部的人力资源具有不可模仿、不可替代的特殊价值。企业如何充分利用人才优势，如何建立可持续的战略性人力资源是企业必须着手的重点，而人才的外部引进不仅成本过高而且受市场因素的影响，于是建立企业内部的人才培养体系是十分必要的。本文针对单位人才队伍特点，提出了人才阶段式培养管理体系建设，对各阶段的重点培养内容进行了一一阐述，并就人才培养体系建设的培养规划、培养机制、后备人才储备进行了论述。

关键词：人才培养;体系建设;后备人才

1.人才培养体系建设的提出

1.1企业发展与员工发展的匹配性

在现代人力资源管理体系中，员工职业生涯规划与发展已成为企业和员工双方日益高度重视和充分关注的课题。企业的持续发展，需要一大批具备良好职业能力、忠诚并且愿意长期为企业服务的员工，而员工也在服务于企业的过程中，愈加重视自身的职业生涯发展。那么在企业发展过程中，怎么样才能更有效的促进个人的职业生涯发展呢？实践表明，组织能够得到充分发展是员工职业生涯发展的首要契机，也就是说，作为一个企业内的员工，要想自己的职业生涯取得较好的发展，最好的选择就是努力与企业一道共同促进企业的事业发展，从而在此基础上同时促进个人的职业生涯发展。

1.2人才队伍现状

1.2.1人员总量分析

截至到目前用工总量为1240人，其中合同制员工828人，占用工总量67%;合资公司员工412人，占用工总量33%。

经营管理人员91人，占合同制员工人数比例7.3%;专业技术人员132人，占职工人数比例10.6%;技能操作人员1017人，占职工人数比例82%。立足长远发展，单位在逐步实行信息化和自动化管理，为了更好的推动此项工作，我们应该提高专业技术人员和技能操作人员现有水平，扩大专业技术人员队伍。

1.2.2人员学历、职称、技能等级分析

单位大专以上学历员工660人，占职工人数的53%，高级职称58人，中级职称122人，技能操作人员技师及以上人员143人，高级工557人，中级及以下317人。由此可见，员工的知识结构和技能水平还有较大的提升空间，也说明前期的人员培训开发还存在一些不足的地方。

目前的队伍情况与同行业单位相比还存在较大差距，基于单位和员工发展需要，内部须建立完善的人才培养体系，加强人员培训与开发，建立衔接有序的人才梯队。

1.3人才培养体系的提出

为了实现人才的储备与企业的发展战略相匹配，更好的激励员工，实现企业和员工的双赢，改变目前的队伍现状，需要建立以优秀管理者、技术骨干、技能型人才为核心的“管理-技术-操作”人才阶段式培养体系。努力提高职工职业技能和文化素质，强化“三支队伍”建设，提高队伍整体素质，促进员工全面发展。

2.人才培养体系建设

2.1制定人才培养规划

人才培养是人才队伍建设的基础，人才培养工作需要根据企业发展的要求，制定合理的规划，并纳入企业人力资源总体规划。在人才培养规划制定过程中要注意三点：

目标性：人才培养必须顺应企业战略发展要求，按照企业定位来提出目标;

规划性：人才培养必须符合企业长远发展的方向，要着眼于企业发展战略来制定规划;

延续性：人才培养必须体现与企业发展相适应的根本宗旨，根据企业发展的定位来分步实施。同时，在时间进度上不仅有短期计划，也要有长期方案;不仅考虑重点突出，还须注意全盘统筹;在渐变实践中既要体现短期作用，更要考虑长远效应，从而确保人才培养战略体系与企业发展同步推进。

2.2完善人才培养机制

企业要具有竞争力，必须拥有自己的企业文化理念、良好的管理团队和行之有效的企业制度与管理机制。要解决好人才培养问题，同样也需要建立符合企业发展战略的人才培养机制。

（l）建立合理的人才培训机制。从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发，促进各类人才的知识更新和能力提升。对企业经营管理人才，要通过管理知识培训，着力提高其驾驭企业管理、参与市场竞争的能力;对专业技术人才要通过定课题、压担子和选派到高校、科研院所深造等途径，着重提高其科研、学术水平。

（2）建立合理的人才竞争机制。创建并完善企业内部竞争机制，给所有员工一个良好的发展空间。严格执行企业的用人标准，在选拔任用、能上能下、管理监督等方面出台配套措施，建立开放灵活的人才流动机制和充滿生机活力的选人用人机制，为各类人才搭建公平竞争的平台，创建人才脱颖而出的好环境，达到“人适其位，人尽其才，才尽其能”的效果。

（3）创造员工成长和发展的空间，丰富员工成长通道。每个员工都会不同程度的自我价值规划，员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工拓宽人才培养的空间，提供实现个人价值的平台。单位从管理环境营造，机制建设，制度上面已经建立了部分措施来保障人才培养阶段式发展通道的运行。

2.3储备后备人才

2.3.1后备人才以内部培养为主

根据世界著名人力资源咨询机构DDI公司的研究，企业人才培养选择模式基本上有三种：一是重金觅才;二是无所作为，等待淘汰;三是企业内部有潜力的员工发掘和培养;企业在解决后备人才问题时，应该靠自己培养为主，而不是靠引进为主。企业自主培养后备人才具有诸多优势：对企业有着更高的忠诚度，对所在行业和企业有着更深刻的理解和运作能力，能够保持企业战略的延续性，提供职业成长空间，更有助于有效保留核心员工，成本较低，具有明显的培养规模优势等。

2.3.2建立人才激励机制

在制定激励机制时应充分考虑员工个体差异性：一般年龄在20-30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此较倾向于“跳槽”;而31一45岁的员工则因为家庭等原因比较安于现状和安于稳定;有较高学历的人在基本需求满足后更注重自我价值的实现和精神方面的满足。单位应在充分考虑企业的特点和员工的个体差异基础上，建立有效的激励机制。首先是物质激励，物质奖励永远是员工最关心的问题，恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。其次是精神激励，精神激励是对员工的内在奖赏，恰当的精神激励可以让员工实现自我满足，成就他们较高层次的需要。

3.存在的不足

人才培养体系建设应是全员参与的过程。在体系建设过程中，人力资源办公室往往很难全面了解员工的实际动态，就需要得到员工及其直线领导的配合，而在实际工作中直线领导往往更加关注生产任务和各项绩效指标的完成，忽视了可以充当下属的教练、导师、榜样等角色。因此要想建设完善的人才培养体系需要得到全体员工的支持。

4.总结

建设和完善人才培养体系是一个长期的过程，需要得到领导、员工的认可和通力协作，通过大家的努力，共同打造一个经得起时代考验、有利于个人成长、能促进单位发展的结构合理、接替有序人才体系。