基于价值链的W公司营运资金管理的探讨

李华兴 王钊灿

摘 要：营运资金是企业资产中变化性最强、最具有活力的部分，营运资金的高效管理和快速周转能够确保企业持续稳定的发展。价值链贯穿于营运资金管理过程中，在企业管理中能够整合营运资金，使企业价值最大化。本文以通信行业的W公司为研究对象，从内外部价值链视角分析其营运资金管理现状及存在的风险，最后提出改进建议，以期帮助企业提高营运资金管理效率，实现持续健康发展。

关键词：价值链;营运资金管理;企业管理

0 引言

W公司从黑暗到高光，只是隔了一个G的距离，有了4G热度过后，业绩下滑、股价下挫的经历，企业管理层更应未雨绸缪，为企业的发展夯实好管理基础。营运资金管理作为财务管理的重要组成部分，一定程度上反映了企业的经营管理水平，也是企业生存和发展的前提，对其进行有效管理可为企业注入鲜活的血液以盘活企业的资金流。因此，本文将基于内外部价值链视角分析W公司营运资金管理的现状，以发现其不足之处，提出相对应的改进建议，以期为公司的管理层和治理层提供建议。

1 公司简介

W公司始建于1989年，经过30多年的不懈耕耘，终于成长为国际一流的移动通信天馈系统射频器件独立供应商。该公司凭借专业的技术、优质的产品和良好的生产协作能力于2007年在深交所上市，成为了国内第一个上市的射频企业。自上市以来该公司盈利情况随着行业周期变动而变动，虽然2014年赶上了4G盛宴，但2016年、2017年连续两年亏损被带上“ST”的帽子，同时又深陷财务造假事件，在这至暗时刻，5G概念和华为热点又将其推至高光时刻，危机得以解除。

2 内外部价值链视角下营运资金管理的现状分析

W公司在2016年和2017年连续亏损，亏损数额将近7亿，面对记者的提问，企业高管给出的解释是：产品销量下降，主产品价格下跌，而原材料价格又上涨，导致产品成本增加。因此，企业应当认识到内外部价值链管理的重要性，不仅要完善自身内部管理，还要与上下游企业达成共识，组建战略联盟，以确保企业的平稳发展。

2.1 内部视角：盈利能力与偿债能力分析

净资金收益率（ROE）能反映企业的盈利能力，收益率越高，企业运营越好，其资金越具有活力。2015-2019年， W公司的ROE指标最高为14.78%，最低为-29.56%，均值为-1.43%，由此可见，企业虽然已经摘帽，但盈利能力仍然堪忧，而且2018年和2019年的利润和约4.5亿，还远远不能弥补前两年的亏损（亏损约7亿）。

在2015-2019年，W公司的流動比率在2.79～4.02之间波动，均值为3.536，而行业均值约为3;W公司的速动比率在2.13～3.11之间波动，远高于行业均值1。由此可见，虽然2016、2017年加大了对供应商资金的占用，流动比率有所下降，但企业一直保持着较高的营运资本和流动比率，在保障企业偿债能力的同时，流动资产占比较大，很可能导致滞留在流动资产上的资金未能有效地加以利用，这可能弱化资金的收益能力。

2.2 内部视角：营运能力与流动性分析

应收账款是扩大销售和增加收入的重要途径，其周转天数越短，被占用的资金越少，管理质量越好。2015-2019年W公司的应收账款周转率呈波浪态势，不太稳定，虽然在亏损时采用较为紧缩的收款策略，周转速度加快，但长期低于行业均值，与其行业地位不相符。该企业的总资本周转速度长期处于稳定状态，并且流动资产一直保持在70%以上，具有良好的流动性（见表1）。

2.3 外部视角：价值链上游管理分析

价值链上游的管理即为采购管理，这是企业生产的起点。2014年4G基建急速建设，带动了W公司主产品射频器件的销量，相应地，原材料采购量大幅增加，如此一来，增强了与上游射频器件厂商的议价能力，公司的毛利率呈上涨趋势。但在2016、2017年，销量减少的同时，原材料价格上涨，W公司的议价能力处于弱势，这就严重降低了盈利水平。W公司的采购模式有三大特征：一是集中采购。公司设有专门负责采购的部门，通过汇总各部门的需求再统一采购，如此一来，采购的效率大大提升，而且还能降低采购成本。二是与供应商建立战略合作关系，尽量降低采购成本，提升采购效率。第三是对产能进行合理规划，提升生产管理计划弹性，合理组织各种资源，以此提高库存管理效率。

2.4 外部视角：价值链下游管理分析

价值链下游管理即销售管理，这是企业生存发展的关键点。目前，W公司已经建立了稳定且可持续的销售渠道，其销售模式有三大特征。一是客户集中度高。该企业的主要客户是移动通信行业全球前三的主设备商：华为、爱立信和诺基亚，仅2018年三者的销售额就将近为W公司营业收入的80%，并且与华为的合作已经长达20多年。二是客户依赖度高。W公司连续多年对华为的销售额将近占营业收入的一半，也正是由于这种长期的紧密合作，其营收情况具有很大的依赖性，当主要客户的经营情况出现重大变化时，会直接影响该公司的经营业绩。当然，这种依赖性也往往会由行业周期所左右。三是重视个性化服务。公司高举“以不断满足客户需求为拉动力，以不断激发员工成功愿望为推动力”的宗旨，会根据客户的需求来制定不同量级的成品、半成品或物料储备，并且与客户共享结存信息。

3 营运资金管理改进意见

通过上文的分析，可以发现其管理现状存在一些风险：第一、资金收益率较低;第二、周转能力较弱;第三、采购管理不完善;第四、客户依赖度过高。对此本文提出以下改进意见，以期促进W公司更平稳、更健康的发展。

3.1 平衡三大活动的关系

企业的整体生产经营可分为三大活动：投资活动、融资活动、经营活动。随着企业的发展，营运资金风险也会增加，因此企业要健康发展，就必须在投资、融资和经营中找到平衡，以降低企业的营运风险。在总目标的导向下，企业应当合理划分资金，在保证资金满足正常的生产经营的情况下，对多余资金进行投资，此外还要留出一部分安全保证金，以防万一。W公司一直保持较高的流动资产比例，具有较强的偿债能力，并且由于其自身投资研发较多，研发数额较大且每年不稳定，因此可适当调整短期负债额，在可承受的风险内可以用融资额进行投资研发。企业应妥善处理三大活动的关系，并合理控制资金结构，以保持财务弹性，使企业在既定的可承受的风险程度下成本最小，收益最大。

3.2 完善内部控制制度

为实现企业目标、完成愿景，企业应当进行恰当的内部控制管理，企业可通过增强内部制度来规范企业的财务行为、提高企业经营管理效率：第一，应加强企业的财务预算。企业可以梳理出近五六年的资金使用情况，并对当下的市场环境有高度的了解，预测未来的发展趋势，然后根据自身实际情况和市场环境做出不同阶段的预算。第二，实施财务预警。企业在生产经营过程中，应当对一些重要的财务指标采取一定的措施进行重点检测，确定标准，随时监测报告，一旦超出标准应当立即上报给管理者，然后进行分析解决。第三，要尽量合理控制成本费用，优化生产链，加强生产全过程控制，减少不必要的费用，选择合适的成本核算方法，将各种费用合理分配并加强物资管理和监督。

3.3 搭建供应商管理平台，完善评价体系

基于上文已提到的供应商管理对W公司的重要性，企业可从以下两方面来提高供应商管理效率。一方面，企业可设置一个专门的管理系统，在系统中进行分值设置，对供应商和潜在供应商进行评分，选取分数高的企业与之合作，以此降低采购成本，提升利润空间。另一方面，企业可以尝试开放管理系统，对供应商展示其供给情况，并进行定量分析，让其不仅能了解原材料的市场需求情况，而且可以了解到所供原材料加工后的市场需求情况。如此一来，可以提高双方对自身和彼此的经营发展情况的了解程度，进一步促进双方战略合作。

3.4 建立客户管理系统，拓宽客户源

老话说“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，这是有一定道理的。由于W公司的客户太过集中，其经营业绩具有很强的依赖性，一旦客户出现财务困难或经营问题，其营业收入和现金流都会有很大的波动。纵观W公司上市以来的12年，可以发现，其来源于华为的收入占总营业收入的比例已经由七八成将至四五成，虽然公司已经在扩宽客户量，但集中度依然偏高。因此，公司应该建立一套客户管理系统，多渠道收集客户信息，挖掘潜在客户，分析客户需求，以此拓宽客户源，在保持与现有客户稳定合作的基础上，适当增加新客户，以降低客户依赖度，促进企业更稳定、可持续的发展。

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