房地产企业预算管理的困境及对策

叶绍新

摘 要：房地产行业的高速发展与效益增长离不开外部市场经济环境的支持，但同时，房地产企业在经历了“黄金时期”以后，因市场趋于饱和而面对着更大的竞争压力，如何在严峻的竞争环境中保有自身的优势和实力、提升企业经济效益，是房地产企业立足于不败之地的关键。而预算管理是企业各项经济资源和人力资源的调配工具，它能够通过预算定额控制资金收支关口，并有效组织和协调各项业务活动，是房地产企业确保经济增速的必要途径。本文以房地产企业为主体，研究实施预算管理的相关对策。

关键词：房地产企业;预算管理;困境;对策

一、房地产企业实施预算管理的相关概述

房地产企业本身就具备项目开发周期长、前期投入资金规模大以及经营风险高等基本特征，为了更好地适应外部政策环境和市场变化趋势，房地产企业在开发业务过程中，不仅要以企业经营现状为依据，还要密切关注行业未来发展动向;在兼顾预期利润的同时，也需要预测企业的现金流情况和发展潜能。因而，房地产企业管理层在规划企业经营和业务控制过程中，应当选择合适的预算管理模式，并进一步延伸预算覆盖领域至业务预算、财务预算、资产负债预算、现金流量预算、利润预算等方面，在适应市场经济发展的基础上，提升投资者的投资信心，保证企业资金高效运转。

二、房地产企业预算管理应用过程中的困境分析

基于房地产企业经营特征及实施预算的必要性，实际上，目前市场上大部分房地产企业已经意识到全面预算管理应用的重要性，并建立了基础的预算管理框架体系，但在实际执行过程中还存在着一些不足之处，主要表现在以下几个方面。

首先，房地产企业尚未设置系统化的预算管理组织机构，也没有建立相应的预算管理制度作为保障，或虽设置和建立了预算管理组织机构和预算管理制度，但并未实际发挥其职能和作用。当前，部分房地产企业在实施预算管理时存在着管理粗放化和控制松弛等问题，上级部门下达的预算目标与基层部门的实际执行情况缺乏紧密联系，比如管理层为了自身利益可能制定较低的销售额目标和较高的项目支出计划。这是由于很多房地产企业还没有针对预算管理成立更强有力的组织体系，预算管理布局和实施也缺乏整体规划，相关管理部门没有落实预算监督和考核职能，从而削弱了预算管理的控制作用。

其次，房地产企业的预算编制内容不够全面。对于房地产企业来说，基于不同的开发项目、开发周期以及投入资金量等因素，在预算编制过程中应当以中长期发展计划为基础，结合房地产开发全周期管控，重点突出项目的现金流和利润，将房地产项目开发各项业务全面纳入预算体系，并依据实际工程进度和业务情况进行调整与修改。但由于很多企业的预算管理牵头部门是财务部门，而财务部门专业水平有限，对一线业务层面的实质了解不够全面，在企业内部信息沟通渠道不够畅通的情况下，无法第一时间获取准确的业务信息，造成企业预算编制内容不全面，也影响了预算控制的力度。

三、房地产企业改进预算管理工作的相关策略

（一）健全预算管理体系架构

首先，房地产企业应当充分认识到全面预算管理的实施意义，将预算管理工作从财务部门中分离出来，成立单独的预算管理委员会，成员由集团董事长、总裁、副总裁、各职能中心（部门）负责人、各区域总经理（或项目总经理）组成，形成预算最高审批机构。预算管理委员会主要负责制定颁布集团预算管理制度，指导预算的编制工作;根据集团战略规划审议确定各区域公司（或项目）年度经营目标;审议各区域公司（或项目）年度预算草案;下达正式年度预算;审议及调整预算方案及预算考核方案。

其次，房地产企业必须要树立预算管理的实施权威性，要求年度预算方案一经下达，企业各部门在开展项目建设至房产销售等一系列业务流程中都必须要严格贯彻落实预算方案，加强预算管理的约束力。

最后，为了提高全体员工的积极参与性，企业应当在各区域公司（或项目）成立预算管理小组作为预算日常管理机构，加大内部宣传力度，动员基层员工参与预算策划、编制等工作，以统一的执行标准作为导向，推进全面预算管理工作逐步落实。此外，为了细化和分解预算指标，企业还需要在预算管理委員会的指导下，明确不同责任中心的预算任务，并依据企业管理模式建立一套完善的规章制度。例如：企业可以依据项目开发成本、费用等科目体系实现成本数据积累，根据不同的项目和产品定位制定差异化的成本费用定额和预算标准，落实到成本责任中心。

（二）改进预算编制环节

首先，企业要做好各项数据的分析汇总工作，通过采集收入、开发成本以及费用支出等方面的信息数据，合理测算项目的成本效益比率，为预算编制及方法选择提供依据。例如：以房地产开发项目作为基数，依据拿地、前期、建安、配套等环节所发生的成本因素进行基数分解和成本对应，预测项目总成本（即目标成本）。

其次，以销售、回款、施工、采购、人力、投资、融资等各项经营计划为预算编制的主要内容，在编制过程中，房地产企业要加强营销策划、工程管理、财务管理、成本管理等部门的紧密联系，例如：由营销部门编制收入预算和广告策划费用预算;由工程管理部门和成本管理部门负责项目开发成本预算;由人力资源部门负责人力成本费用预算;由财务部门负责税费、投融资等预算。

再次，规范年度预算编制流程。预算编制是一项需要反复沟通协调的工作，充足的编制时间能够大大提高预算工作质量。建议房地产开发企业前一年年末10月中旬到10月底正式启动预算编制工作，由集团预算管理委员会组织召开预算启动会，并明确预算编制方法、流程、工具、表单等基本内容;11月中旬前确定年度预算目标，由各区域公司（或项目）围绕各自战略目标、战略路径，结合现状及对下一年经济形势预判，拟定年度经营目标上报集团预算管理委员会，集团预算管理委员会审核后下发各区域公司（或项目）。年度预算目标以销售收入、利润、回款为主体;各事业部对审批下发的年度经营目标分解到各区域公司（或项目），各区域公司（或项目）按职能和业务部门再次分解，所有目标不留死角，全部分解;经过“二上二下”的汇总、平衡与审核工作，在次年的1月形成最终的预算方案并正式下发。

最后，由于房地产企业项目开发周期中存在着一些不确定因素，不同项目的开发周期本身也存在差异化。因而，企业要合理选择预算编制方法，采用增量预算、零基预算等多种方式开展年度预算编制工作，提高预算编制的合理性;同时，结合项目开发计划和目标成本实行滚动预算，实现项目利润动态监测。在内外部环境发生重大变化时，经预算管理委员会审慎批准，允许对年度预算进行调整，使预算管理工作能够有效执行。

（三）发挥预算监督和考核作用

一方面，房地产企业要发挥预算分析机制的作用，以本月完成预算比、累计完成预算比、累计完成全年比及上年同期数和差异原因等作为分析主要内容，并定期提交至预算日常管理机构;同时，由各区域公司（或项目）自行组织预算执行情况分析会，找出控制点及方法并在预算分析表中列示。通过预算分析工作，能够及时发现预算执行过程中存在的超预算支出、无预算支出等现象，要求相关责任部门要严格遵守预算外支出管理程序，追加预算要经过审批以后才能执行费用报销和款项支付申请。另一方面，针对预算执行结果对比制定预算绩效考核制度，并与各部门和岗位的绩效奖金等直接挂钩，对预算执行效果较差的单位或部门追究责任到个人。

四、结束语

综上所述，房地产企业实现预算管理是企业提高内部管理水平、加强项目开发成本控制的有效途径。因而，企业应当主动分析自身在预算管理应用过程中存在的不足之处，通过健全预算管理组织体系、科学布局预算工作、改进预算编制环节、加强过程监督与结果考核等流程，规范预算执行相关操作，使预算管理真正发挥其有效作用。

参考文献：

[1]陈文杰.房地产企业全面预算管理问题的思考[J].时代金融，2017（36）：278-279.

[2]刘玉新.房地产企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2017（9）：27-27.