公立医院实行全面预算管理的难点和对策

杨美明

摘 要：2015年12月财政部、国家卫计委等多部门联合下发了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，其中明确说明公立医院要加快实施并完善全面预算管理制度，加强预算管理对医院业务经营的指导和决策计划支持作用。2018年国务院办公厅印发《关于深化医药卫生体制改革2018年下半年重点工作任务的通知》其中也要求建立健全公立医院全面预算管理制度。伴随着一系列政策制度改革，诸如药品耗材加成、分级诊疗、多元化医保支付制度等在内的措施手段不断完善我国医疗保障体系的同时也极大地增加医院的经营成本压力，在这种背景下实行全面预算管理是医院加强成本控制约束、提升管理质量的必然趋势。

关键词：公立医院;全面预算管理;难点;对策

一、公立医院全面预算管理的特点

全面预算是一种强调“全员参与、全方位管理、全过程控制”的预算管理模式，全员参与指的是公立医院要构建一体化的预算管理组织结构，通过该组织结构使公立医院的全部科室部门都积极参与到预算计划的编制、执行以及考评工作中。全方位管理指的是公立医院扩大预算管理的范围，增加资本预算、投资预算等预算计划编制内容，全面预算管理覆盖了医院所有的经济活动，实现了全面预算管理中的全方位管理特点。全过程控制指的是公立医院要构建事前的预算编审、事中的预算执行分析和跟踪控制监管、事后的财务核算及反馈评价监管的全过程预算监管机制，保障公立医院全面预算管理作用得到体现。

二、公立医院实行全面预算管理的难点

（一）全面预算认知不足，预算参与度低

一些公立医院管理层对全面预算管理的理解存在一定的偏差，并且将全面预算管理工作归为财务部门，也不重视对全面预算管理的宣传，导致医院职工对全面预算还是一知半解的状态。全面预算应该覆盖医院各级各部门的日常管理活动，但目前除财务部门外医院其他部门普遍预算参与程度较低，不利于医院全面预算管理工作的开展。

（二）预算管理范围较为狭窄，缺乏统一的预算组织机构

目前大多数公立医院的预算计划编制主要以部门收支预算为主，是为了满足财政资金管理的需要，而非处于医院自身的经营管理需求，因此部分医院很容易出现预算“两张皮”现象。医院整体的预算管理范围相对狭窄，对医院的资本投资、业务计划等方面的预算编制内容涉及较少。比如一些医院由于成本数据核算不准确，成本预算管控仍停留在被动的费用报销方面。业务预算也主要以采购预算为主，对于药品耗材库存预算及各业务支线预算等涉及较少。同时，医院许多预算工作往往都交给财务部门负责，但是财务部门本身的工作量较大，财务人员对预算管理工作分身乏力，而且财务人员对预算管理方面的知识掌握不充分，在处理全面预算管理工作过程中力不从心，难以进一步推动全面预算管理工作的落实。

（三）预算编制不科学，计划执行落实不到位

公立医院的预算编制方法不科学，不考虑实际情况，编制预算过程中缺乏对医院业务经营特点的全面考量，导致后期存在较大的预算执行偏差。在制定预算计划后由于监管机制不健全、计划执行落实不到位，使得预算管理流于形式。而且医院的预算绩效考核机制缺失，预算绩效考核指标设计不合理，在进行预算绩效考评时以收减支为主要管控导向，忽视了整体价值链增值效果的考量，容易打击医院员工预算工作的积极性和主动性，可能导致最终的综合效益水平不增反降。

（四）预算信息化管理水平滞后，制约了全面预算管理效率和质量的提升

目前许多公立医院并未专门针对预算管理设计专业化的信息化管理模块或者引进相应的全面预算管理软件，预算信息化管理水平整体较为滞后，难以有效支撑医院全面预算相关工作的开展。而且由于缺乏先进的信息技术手段，医院仍然使用传统的人工方式进行全面预算管理，工作效率较低，失误率较高，不利于医院提升管理质量，反而由于其存在大量的数据统计和分析工作极大地增加医院财务人员的工作负担。一些医院虽然也有全面预算管理系统或软件，但其并未与医院的其他业财务系统，如会计核算系统、物资采购系统、成本核算系统等进行有效的对接融合，未能实现不同系统之间数据的共享传递，导致全面预算管理缺乏有效的数据支持，预算管理质量难以快速得到提升。

三、公立医院全面预算管理的优化措施

（一）提高全面预算管理认知，促进全员参与预算

公立医院管理者必须要正确认识全面预算管理，掌握全面预算管理的相关知识，做好表率，并指导建立全面预算管理体系。要在医院内部开展专项教育培训活动，鼓励全员积极参与和配合预算相关工作的开展，最大程度上发挥预算的联动管控作用。

（二）拓宽全面预算管理范围，完善预算组织结构

医院要拓宽全面预算管理的范围，从医院及科室两个层面编制业务预算、资本预算、财务预算、专项经费预算等。其中业务预算可细分为业务计划预算、收入及支出预算，资本预算可细分为医疗设备资产购置预算、基建项目预算、專项经费预算等，财务预算包括收支结余预算、资产负债预算以及现金流量预算等。医院要结合自身的战略发展目标及经营业务需求编制各项预算计划，全面的整合医院的人财物力资源，提升医院的经济效益。

医院在明确全面预算管理的要求和相关流程之后，成立预算管理小组，统一负责医院的全面预算管理活动。工作小组分为“院领导-各预算责任科室部门负责人员-预算执行监管人员”三级组织结构，由各层级小组人员负责推进该层级全面预算工作计划，确保有效落实预算管理目标。

（三）科学编制全面预算计划，确保计划有效落实

在编制预算计划前，要通过搭建一体化的业财管理平台，全面收集预算基础数据信息，包括药品耗材经济订购批量及订购批次数据、各业务收入数据、各项日常管理费用开支数据、资产投资购置计划等数据，建立预算基础数据库，更好地为医院全面预算计划的编制提供支持。

公立医院在编制预算计划时要注重分析实际业务量与收入成本之间的线性匹配关系，建立相应的业务成本收入分析模型，合理的根据业务计划确定预算收入及支出额度，综合评估成本效益水平，最大程度上保障实现医院的经营管理目标。

医院要根据财务收支的实际情况确定预算编制方法，可以选择零基预算或者是多种预算编制方法相结合的方式编制预算，保证预算编制内容能够符合医院的实际情况，切实满足医院的预算管控需求。

在预算计划执行环节要求预算管理部门定期同医院的执收部分进行收入账务核对，核查收入预算计划完成情况。同时加大对预算支出的授权审批控制，定期开展预算执行分析会议，研究制定预算纠偏方案，并督促有关部门科室及时进行整改落实。医院尤其要注重强化对专项资金预算支出以及大额资金预算支出环节和关键岗位人员的监管控制，要求多部门人员进行联席审批，有效防止预算外支出和预算超支风险隐患。

（四）加快预算管理信息化建设，提升管理效率和质量

公立医院要对现有的财务信息化管理软件进行改进和完善，强化预算管理相关的模块功能，结合医院全面预算的业务要求对信息系统进行升级改造，实现预算管理模块同资产模块、成本模块、采购模块等的一体化管理。有条件的医院还可购买专门的全面预算管理软件，通过财务共享平台以及设计统一的数据标准接口实现该软件与财务会计核算系统、医疗服务系统、资产管理系统、政府集中采购平台等的数据对接，提升医院预算数据传递和共享效率，避免信息的失真和遗漏现象，确保预算管理的精准性和合理性，全面提升医院的预算管理效率和质量。

四、结束语

综上所述，在公立医院中实施全面预算管理对其可持续健康稳定发展至关重要，公立医院的管理层要提高对全面预算管理的重视，深入了解全面预算管理的相关要求，指导构建全面预算管理体系，为医院实现长远的战略发展目标夯实根基。

参考文献：

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[2]袁加萍.公立医院全面预算管理问题的思考[J].中国国际财经（中英文）， 2018（3）.

[3]李华.公立医院全面预算管理改进探讨[J].财会学习，2018（1）：25-26.