目标管理在A公司项目建设时期考核中的应用

于长龙

摘要：目标管理是比较实用有效的管理理念和工具，在绩效考核中能有效地定位、分解、落实组织目标。本文以A公司项目建设期绩效考核实施为研究目标，通过分析目标管理导入、过程实施、考核兑现等环节进行分析，总结经验，以期对同类建设期的其他企业绩效考核有一定借鉴作用。

关键词：绩效考核;目标管理;注意事项

一、背景思路

A公司是新组建的大型煤化一体化公司，下设6个机关部门，煤化工、煤矿两个分公司，2016年因投资超概等原因停工缓建。项目复工后，A公司引进第三方项目管理部负责煤化工项目建设，煤化工分公司负责生产准备工作，煤矿分公司开始复产运营。为了整合资源，发挥合力，A公司对管理体制和运行机制进行调整，对机关部门、分公司、项目管理部实行一体化管理，结合目标管理理念，重建组织绩效考核体系和办法，将公司总体目标与各单位目标统一起来。考虑各单位所处不同阶段的差异性，将公司总目标分解为项目建设、生产准备、煤矿运营分目标，强化过程跟踪监控，严格考核兑现，推动各项目标完成。

二、目标管理导入

（1）建立一体化组织绩效考核体系。一是成立公司绩效考核领导小组，统一领导全公司绩效考核工作，总经理任组长，公司、分公司、项目部其他领导为成员，主要负责确定一体化组织绩效考核思路，审定目标考核管理办法，审批各单位重点目标任务和考核兑现结果，受理考核申诉等事项。二是设置组织绩效考核办公室，直接对公司绩效考核领导小组负责，具体负责组织绩效考核体系建设，拟定和完善目标考核办法，下达目标任务指标，实施过程监控，会同专业部门开展考核，提出考核兑现方案和绩效改进意见。三是理顺考核组织层级，建立分级考核机制，公司负责考核机关部门、分公司、项目管理部，各单位负责考核内部单位和员工，对公司下达任务目标进行再分解、落实，层层分解目标，传导压力。

（2）制定目标考核办法。针对原来公司机关、分公司、项目管理部各有一套考核办法，考核要求、标准不一，且流于形式的实际，按照“围绕公司中心工作，遵循突出目标导向、权力与责任对等、激励与约束并重、效率与公平兼顾”原则，制定新的目标考核办法。各单位依据各自所处阶段，制定内部目标考核方案。

（3）开展新考核办法宣贯模拟。一是公司高层通过班子会、生产经营例会、综合调度会等途径，传递目标考核信息信号、宣传动员。二是考核办组织宣贯培训、政策解读，使各级组织、管理人员掌握考核目的、考核程序、时间安排、兑现应用。三是考核办组织模拟运行，打通目标制定、审核审批、过程监控、组织考核、结果兑现、绩效改进等全流程，检验考核办法行合理性和可操作性，并对考核办法和程序进行完善。

三、目标考核具体实施

（1）明确目标任务。公司依据生产经营实际，分别明确各单位目标考核方向：对机关职能部门，以职责为基础，确定职责目标、服务目标、监管目标等考核重点;对生产准备期的煤化工分公司，确定各类行政许可、人员引进、制度体系、试（开）车方案、员工培训、生产准备费用等考核重点;对已开始运营的煤矿分公司，确定产品销售、安全环保、吨煤成本、费用控制等考核重点;对负责煤化工项目建设的项目管理部，确定项目建设进度、投资和费用控制、HSE、质量、合同管理等考核重点;另外，设置影响公司全局的廉洁、安全环保等约束性指标。

在明确重点任务方向的基础上，采取“由下而上”和“由上而下”相结合方式，共同制定目标指标。一是各单位提出月度目标任务指标，明确工作内容、质量标准、责任人、分值权重、评估标准和完成时限，经分管领导审核后报送考核办。对跨月完成的目标任务，倒排计划，按进度要求分解为月度重点目标。二是考核办对各单位提报的月度目标指标进行审核，确保指标具体、可衡量、可实现、相关性和有时限，对不符合要求的指标退回修改。三是公司绩效考核领导小组召开会议进行审议，重点把握各类指标是否属于当期重点，是否利于公司总目标实现。根据需要进行增加或调减。审议通过的目标指标，以月度重点工作任务的形式下发，作为对各单位考核评估、奖励兑现的依据。

（2）实施过程监控。一是注重收集会议纪要、公司决策、汇报材料等过程素材，对重点工作进展情况进行掌握。二是建立跟踪、提醒、预警、督促工作机制，采用提前三周提醒、两周预警、一周督促的形式，加强进度检查。三是对滞后的目标，督促责任单位及时纠偏，考核办协调解决制约目标实现的问题，并及时在公司会议上通报情况。

（3）考核评估兑现。考核评估采用“自我评价”和“上级评价”相结合方式进行。一是各单位对目标完成情况自评，并提报成果证明，对因客观原因或不可抗力原因未按期完成的目标，提出申诉。二是考核办根据掌握资料，会同专业主管部门进行考核，审核申诉事项。三是公司绩效考核领导小组对申诉情况进行审议，最终确定考核结果。考核结果与各单位绩效獎金挂钩，并作为各单位及员工评优评先、岗位晋升的重要依据。

（4）考核反馈改进。考核办向各单位反馈考核结果，对存在的问题进行沟通，督促制定改进措施，对当期未完成的目标，继续列入下月重点工作指标。通过目标管理PDCA循环，不断推进公司总目标分解落实，同时总结考核经验，进一步完善考核机制。

以目标为导向的一体化组织绩效考核实施以来，考核指挥棒激励作用明显，项目管理部提前完成煤化工项目76个主项建设，煤化工分公司提前打通投料试车全流程进入试生产阶段，煤矿分公司产煤、掘进稳步进行，取得了较好成效。

四、实施目标考核注意事项

（1）实施目标考核需要公司高层全力推动。一是改变原有分散、不同管理要求的绩效考核体系和办法，建立新的一体化目标管理考核体系和办法，涉及公司机关部门、分公司、项目管理部各级组织和员工的切身利益，这需要公司领导层统一思想，下大力气，运用多种手段进行整合。二是公司班子成员又兼任分公司、项目管理部主要领导，其态度决定着各单位是否贯彻公司一体化管理要求，建立完善内部目标考核机制，层层分解目标，传递压力。三是公司高层站位高，清楚股东方、董事会要求和公司战略目标，能准确锚定公司各阶段重点任务目标，并指导各单位分解、完成，促进组织目标的实现。四是公司高层是公司管理要求的风向标，管理思维、决策影响着公司生产经营各个方面，对目标考核的重视程度，决定考核的深度和效果。

（2）实施目标考核要确保目标合理设置。一是目标设置必须将公司总体目标与各单位目标统一起来，将组织总目标分解成小目标，通过小目标完成推动大目标实现，防止脱节。二是目标设置必须考虑适用性。各单位性质不同、所处阶段也不同，应实事求是考虑目标指标适用性、差异性，即使是同一指标在不同单位考核中也可能出现不同的标准和分值权重。三是目标设置要注重挑战性和难度。目标指标设置标准过低，不利于有效分解落实总目标，应有适当的挑战性和难度，鼓励“垫垫脚、跳一跳摘桃子”，但又不能难度太大，否则通过努力也完不成，会影响组织、员工积极性或者出现数据造假引起考核失真。四是目标设置要明确有效。目标设置要有具体项目、完成期限、衡量标准、具体责任人，利于将目标有效传递，落实责任。五是目标设置有明确可测量的评价标准。应遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，建立标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝出现概念模糊、无法衡量的描述，防止考核时因扯皮导致考核失真。

（3）实施目标考核要注重过程监控。一是目标考核强调各级组织参与目标制定，倡导通过授权发挥主观能动性自我控制，但不等于完全放手，需要坚持授权与监管相结合，实施跟踪、预警、督促，确保目标执行不偏离。二是目标的执行者一定程度上也是目标的制定者，一些单位为了规避处罚或者得高分，会制定易完成的目标或者在目标执行中低标准完成，需要开展过程监控，掌握目标设置的信度和效度。三是很多的目标不是一个责任部门能独立完成的，需要跨部门协作，开展过程监控，能及时协调解决存在的困难，推动目标实现。同时，很多目标是都是管理难点、痛点，通过过程监控，能有效发现问题所在，打通中梗阻。四是企业会根据项目建设、生产经营情况做出管理决策，导致组织目标、管理要求变更，过程监控能及时对考核期目标指标进行调整。五是目标确定了，若过程监控没跟上，只在考核期满进行考核，一些单位即使因没有完成目标受到处罚，也会造成总目标不能完成或延迟完成。

（4）实施目标考核要严考核真兑现。一是严格考核兑现，才能维护考核制度的严肃性和权威性，使目标考核推行下去，真正发挥目标考核指挥棒作用。二是以事实为依据，对照目标评估标准，客观评定目标指标完成情况，才会使责任单位认真对待、认同目标考核。三是考核结果与各单位奖金分配、奖励评优挂钩，将目标考核转化为内生动力，激励组织、员工提升业绩，激发创新创效活力动力，才会真正使各单位、员工目标与组织总目标达成一致，形成以小目标保大目标的良性闭环。

（5）实施目标考核要不断优化创新。一是重新建立的目标考核办法在设计时比較理想化，考核内容、考核程序、结果运用等环节需要在实践中检验，特别是过程监控和绩效反馈发现的不足，需要加以完善和改进。二是目标考核是持续变动的，随着项目建设完成，公司发展从建设阶段转为生产经营阶段，管理从“打基础”到“精细管理”转变，员工队伍从建设大军转为生产经营队伍，有新的生产特点、队伍特点，需要更新、优化调整考核方案，特别是在考核指标上，更侧重效益指标、生产指标等，应需要根据生产实际，重新调整办法，制定指标体系。

参考文献

[1]孙宗虎，权锡哲 编.绩效考核量化管理全案2[M].北京：人民邮电出版社，2010：3.

[2]刘玟.目标管理法与绩效考核[J].湖南工业大学学报，2010（6）：45.