农信社全面预算管理如何补短板

张绪东

当前，在宏观经济下行的压力下，农村信用社面临着资金成本居高不下、利差空间不断收窄、贷款有效需求不足、不良贷款反弹等诸多问题，对其经营管理工作产生严峻挑战。在此背景下，如何通过强化内部管理获得企业的可持续发展显得尤为重要，全面预算管理恰恰体现了这一本质要求，农村信用社能够通过加强全面预算管理工作，提升精细化管理水平，有效克服当前因经济下行所带来的种种问题和矛盾，从而增强其化解经营风险的应对能力，提升核心竞争力。本文将尝试通过分析全面预算管理的内涵，全面剖析农村信用社在实施全面预算管理中存在的问题，并有针对性地提出解决问题的措施。

农信社实施全面预算管理的内涵与意义

农村信用社实施全面预算管理，就是建立以战略规划目标为导向，通过对未来一定期间内的经营及财务活动进行全面预测和筹划，科学、合理地配置现有资源。同时，对预算的执行过程进行监督和分析，对预算的执行结果进行评价和反馈，不断校正经营活动出现的偏差，进而实现农村信用社的可持续发展和股东财富的不断增长。农村信用社实施全面预算管理的意义如下。

实施全面预算管理是应对当前环境，提升精细化管理水平的重要抓手。当前，在国际、国内经济下行的巨大压力下，商业银行竞争日趋激烈，农村信用社居高不下的成本，使得存贷利差不断收窄，农村信用社急需转变增长方式，下大力度提质增效，而实施全面预算管理恰恰体现了这一本质要求。

全面预算管理是实现年度计划总目标的有力保证。农村信用社目标的多重性决定了各行社需要通过预算分门别类、有层次的设计各项目标，目标既有普遍性，也有特殊性。但是，必须以战略规划目标为起点，将战略规划目标分解成年度计划目标，年度计划目标又需要通过预算分解成各级、各部门、各网点的具体目标，并由各层级领导及员工根据预算指导调整经济活动，最终为实现年度计划总目标提供有力保证。

全面预算管理是加深管理会计系统应用的基础性工作。目前，全國各农村信用社机构都以省联社为平台开发了管理会计系统，但是在管理会计系统的应用上，无论是FTP资金转移定价，还是成本分摊以及责任中心的建立，都建立在全面预算管理工作的基础之上，因此，全面预算管理工作的好坏，直接关系到管理会计系统的应用效果。

全面预算管理是业绩评价和考核的必然要求。现代金融企业的经营活动是全体员工共同劳动、共同工作的过程，在劳动与工作中，需要明确目标、明确责任，全面预算管理就是量化目标和明确责任的过程，只有通过科学的预算管理才能为业绩评价奠定基础。

现阶段农信社全面预算管理存在的问题

导向存在缺失与错位

全面预算管理是以企业长期战略规划目标为导向的年度计划，它的编制基础是企业战略规划，其目的是细化和量化企业战略规划目标，并对经营活动和财务成果进行整体规划和动态控制。从当前农村信用社的情况看，绝大部分没有制定科学的长期的发展战略规划，全面预算管理基本是建立在上级下达的经营指标的基础上，以完成上级下达的经营指标为目标的预算管理。这个基础上或者说导向上的错位带来的问题是全面预算管理到底以什么为基础、向谁负责、谁来实施监督管理等一系列问题。形成错位问题的主要原因是由于大部分农村信用社改制时间不长，完善法人治理结构的改革远远不到位，导致在经营管理和风险控制中存在很多不足。从预算管理的角度看，农村信用社高管层的主要精力仍大部分投放在业务规模增长和当期效益提升等短期指标，对农村信用社的长期发展方向和目标的思考不足，没有形成一个长期的谋划和对策，而在制定预算目标时通常以年度为单位，这必将导致农村信用社的经营因缺乏长期规划而面临各类风险。

预算体系“参差不齐”

目前，大部分农村信用社机构在全面预算管理上编制了业务发展和财务管理预算，但是，个别行社只是围绕财务收支编制预算目标，而对于业务发展、资本支撑、风险量化等方面并没有进行详细的计划预算。主要体现在：其一，由于没有落实全员、全过程、全部门参与预算管理，业务经营预算数据粗糙，特别是对于存款、贷款、电子银行以及投资业务的发展，没有细分市场，并针对不同的客户群体制定相应的销售策略。其二，忽视资本的预算，特别是业务发展和风险增加对资本耗费的影响认识不足，对于资产增加所带来的对资本的消耗，没有制定相应的补充预算。例如，某县农村信用社由于没有资本预算和资本补充规划，在信用风险大幅增长的情况下，资本充足率降为负值，严重影响了该行的稳健发展。其三，由于对信用风险计量缺乏科学的模型和历史数据，使得业务风险大小无法预判，由此，导致风险量化预算缺失。其四，在财务预算上，对财务资源如何支持业务发展缺乏科学的对应，难以实现最优的配比原则。

预算控制“失之于软”

“失之于软”主要是指全面预算管理对于经营活动和财务活动没有约束作用，而造成这一问题的根本原因，主要包含以下几个方面：

首先，由于农村信用社的高管层对全面预算管理的认识不足，在全面预算管理上，没有做到全员、全过程、全部门参与，没有建立起完善的全面预算管理组织架构，致使预算管理流于形式。目前，个别农村信用社由于组织机构不完整、职责缺失以及职责界定不明等问题，使得农村信用社全面预算管理处于一种较为松散的状态，全面预算管理不能充分发挥有效作用。其次，预算编制方法单一，预算编制准确性不高，个别指标脱离实际等问题致使预算无法执行。再次，存在重编制、轻执行的现象。有些农村信用社没有按照全面预算管理的要求，在执行年度中将全面预算管理纳入到行社的日常管理上。对预算目标的执行，缺乏有效分析与控制，使得部分机构的全面预算流于形式。还有一些机构，预算管理工作仅限于财务预算的编制、下达，全面预算管理功能形同虚设，全面预算管理工作没有得到有效开展，农村信用社管理工作处于粗放式水平。

业绩评价存在滞后与缺位

大部分农村信用社法人机构未建立起与全面预算管理相匹配的、具有可行性的绩效考核机制。目前，农村信用社普遍存在一种现象，即预算执行结果仅仅停留在报表的数字上，对预算执行程度和结果没有一个考核奖惩机制，缺少经济利益作为激励要素。

全面预算管理的计划目标未做到与全员、全部门相结合，而对接的基本是基层业务网点，即支行、信用社等单位。在业绩评价与考核中，预算目标实现与否对员工的业绩考核的影响有限，各业务部门、员工也就没有执行预算的动力，全面预算管理也就失去了对业务经营的导向性、控制性作用。

推动农信社落实全面预算管理的措施

树立全面预算管理理念

要在农村信用社内部树立、强化全面预算管理的理念。不仅要明确全面预算管理是对各项经济活动进行控制管理的有效手段，还要充分地认识到全面预算管理对于全力提升农村信用社的经营管理水平、提质增效，从而实现战略规划目标的重要性。

提高农村信用社高管层对全面预算管理的重视程度。农村信用社的领导层不仅是全面预算制度的制定者，同时也是执行者和监督者，所以要强化农村信用社领导层的全面预算管理理念。

增强全员的预算管理理念。全面预算管理不是某个职能部门或是某个业务条线的工作内容，而是需要农村信用社全员、全部门、全过程的组织配合、协调发展的一个全面而系统的工程。所有岗位、员工都应认识到预算管理的重要性，并在自身的工作岗位上切实履行职责，才能真正有效促进全面预算管理的有序进行，提升预算管理效率，确保全面预算管理的落实。

科学制定农信社战略发展规划

科学地制定适合自身发展情况的战略规划。各市、县农村信用社要紧紧依托国家经济发展战略和省、市、县三级区域经济发展战略，科学地进行战略分析，结合自身情况制定本行社的中长期发展战略，并明确战略目标，战略规划要兼顾风险控制和经济效益两个方面。战略规划完成后，上报省级联社，省级联社审核通过，汇总全省法人机构战略规划，形成全省农村信用社战略规划，省级联社要据此对市、县法人机构进行考核。

战略规划要有预见性，并结合不同的时间段和发展阶段制定。农村信用社制定的战略规划要具有科学的预见性，在空间上要有一定的高度和广度，在时间上要有一定的长度，一般应掌握在3～5年为宜。与此同时，农村信用社要明确不同時期、不同发展阶段的规划目标，包括长期目标与短期目标、整体目标与局部目标等。

战略规划要有明确的短期目标。要紧紧依据制定战略规划、市场环境的变化情况以及农村信用社的发展状况制定短期经营预算目标，对本年的资产规模、产品成本、盈利水平等当期目标进行明确规划， 以确保总的战略目标得以实现。

完善全面预算管理组织架构并强化机制建设

建立各职能部门协调配合的工作机制。各法人机构要设置预算管理委员会等专门机构，组织、监督预算管理工作，明确预算管理机构的职责和权限。其中，财务会计部门为预算的综合管理部门，在预算管理委员会的领导下，负责本单位的财务预算管理的日常工作，具体为财务预算编制、报告、执行和日常监督工作，农村信用社内设部室和所属机构为财务预算执行单位，负责本部门或本机构涉及的预算项目，在预算管理委员会的领导下，组织开展本部门或本机构的预算编制工作，执行经核准的预算;审计部门应审计预算的执行是否存在违规现象。通过强化全面预算管理组织架构建设，促使农村信用社的整个预算过程有组织、按要求开展，建立全方位的预算执行责任中心。

制定全面详细的预算管理制度并严格执行。预算管理制度应包括预算编制制度、定额标准制度、预算控制制度、定期分析报告制度、预算调整制度、业绩评价制度等管理制度，通过完善规章制度，可以保证预算目标的严肃性，夯实预算管理的制度基础。

实施全面的预算管理，必须科学地确定预算内容，建立完整的预算体系。农村信用社要根据自身实际经营情况与市场环境、发展阶段选择适当的预算内容和目标，并根据不同的内容选择相应的预算编制方法。在预算编制过程中，各业务单元应协调一致、加强沟通，由财务部门整体把控，将整体资源与各部门的需求量进行配比，分清轻重缓急，使农村信用社的资源得到科学合理的配置，确保实现总体目标。

采用科学的预算编制方式

要做好编制全面预算的前期准备工作。主要包括四个方面：确定合理的预算编制程序;确定合理的预算编制起点，明确编制基数及编制体系的构成;确定科学的预算编制表格;制定全面详尽的预算编制手册，明确预算目标，确保全员参与、符合实际、广泛接受。

要改进目前农村信用社较为单一的预算编制方法。在预算编制过程中，要充分考虑效率、成本等问题，根据不同业务性质可以分别采用增量预算、弹性预算和滚动预算等方式，针对存在业务间断年度或是新办业务可以采用零基预算法。对于不可避免的固定成本费用，如经营用房折旧费、职工薪酬、保卫部门的安保费用等采用增量预算法。对于本部（总行）的专门决策预算，如固定资产的购置、经营网点的装修等采用零基预算法，对于业务招待费、业务宣传费等也采用零基预算法。预算方法的灵活应用有利于各业务部门根据实际情况，发挥主观能动性，促使其精打细算、合理使用资金。

强化全面预算的执行与控制工作

首先，预算执行管理要从全局出发， 各部门要提高预算控制意识，严格执行预算，根据预算的执行情况做好分析总结工作，为下年度预算做好准备。其次，要严格执行经相关会议审议通过的预算方案， 强化管理，努力完成年度预算目标。再次，要重视和抓好预算分析工作，预算分析主要包括宏观经济、金融政策的变化对经营的影响;财务收支的增减变化及其原因;各项预算执行情况及原因分析;对可能影响本行发展产生重大偏离的外部环境和内部决策进行足够关注，为加强全面预算管理和领导决策提供服务。最后，加强全面预算控制管理，经会议审批下达执行的年度预算，原则上不予调整。对预算执行单位的预算执行情况按季进行监督控制，对预算执行率过高或过低的预算指标，预算单位应向预算管理部门提交报告，说明预算执行偏离的原因，并落实相关部门责任。

完善全面预算管理的绩效考评机制

当前省级联社采用平衡计分卡的模式对各市县机构进行考核，市县行社应参照平衡计分卡相关内容对部门和网点进行考核，应着重做好两个方面工作：其一，加强预算管理考核工作。考核评价的范围既包括基层支行、信用社等各营业网点，也包括本部（总行）的各个部门。考核的层级既应包括单位，也应考核到岗、考核到人，在考核评价中要切实做到赏罚分明。其二，建立定期考核制度，全面预算管理应按季、按年进行考核，通过定期考评能够及时发现全面预算管理中资源配置不合理的现象，有利于管理层及时进行调整， 从而推动农村信用社提升资源配置效率。通过对全面预算管理执行过程中的各项考核，特别是对预算编制、预算执行、预算控制的科学考评，有助于对全面预算管理中存在的差错和漏洞进行查补，为下一期预算的编制、执行和分析提供借鉴。

（作者系河北省农村信用社联合社邢台审计中心党委书记、主任）