医院典型岗位的薪酬体系设计研究

苏春香

现阶段我国的医疗形势是风险与机会并存，医疗环境的复杂化、医院外其他行业的同比对照，社会的发展等都对医院的薪酬体系提出越来越大的挑战。随着新时代社会和经济形势的不断发展变化，我国医疗行业薪酬管理制度也随之暴露出一系列新的问题，长期以来，医院的薪酬管理制度过于僵硬，薪酬的发放往往不能与医院、科室以及个人的实际业绩挂钩，特别是公立医院，大锅饭的薪酬发放难以激励医务人员的工作积极性，无论付出多少努力，取得多大的成果，但是拿到的薪酬却是一样的不公平现象。因此在医院典型岗位上的薪酬设计也要与时俱进，不断地调整以适应时代的脉搏。本文以A医院为例，对其薪酬体系进行设计研究。

医务人员被喻为白衣天使，是人民群众身体健康的守护者。但他们同样在工作岗位上付出劳动力，不能只用天使这样的道德制高点抹杀他们真正的劳动价值。既然在岗位上付出劳动力就要科学、客观评价工作效率和考虑薪酬公平性。如果薪酬体系是一成不变的，那么久而久之，医务人员便会逐渐失去工作动力，难以长期维系努力工作的状态。因此，要充分发挥医务人员的主观能动性，就需要在薪酬体系的设计上多花功夫，着重关注薪酬体系设计是否科学、合理，薪酬激励政策是否行之有效、落实到位。

典型岗位的薪酬体系作为人力资源管理体系中最重要的组成部分，也是医院人力资源管理者以及所有医务人员重点关注的内容。典型岗位的薪酬体系设计是否合理、有效，直接影响到医院人力资源管理的成效，科学、合理的薪酬体系对激励、吸引人才和保持人才队伍的稳定性、医院业务健康可持续发展都具有十分重要的作用。本文按照传统薪酬体系分类分成以下三大部分：基本薪酬、绩效奖励、津贴福利保险，并以民营医院A医院（医院规模性质为三级综合医院，实行董事会领导下的院长负责制）进行逐一分析：

一、基本薪酬

基本薪酬是员工在当地生活的最低保障线，也是员工的心理安全最后一道防线，医务人员作为卫生专业技術人员，分类和层级较为复杂。薪酬的等级可以参考国际通用标准，典型岗位的风险、工作的复杂程度和岗位的任职门槛等方面来对整个医院的所有岗位进行评估。根据评估结构划分出不同的级别和档次，采用不同的基本岗位工资。

基本薪酬的确定不仅要考虑医院内部即原有工资体系的情况，也要考虑来自医院外部包括同等级公立综合医院以及高端民营综合医院的竞争关系。应届毕业生或者年轻的医生护士可以按照学历学位制定基本薪酬，不同学历学位等级相对应不同的薪酬等级，拉开一定的差距;对于高层次人才，尤其是具备海外留学背景，博士学位的高层次人才，应当在人才引进方面制定特殊政策，如给予置家费、科研经费等，从而吸引高学历人才来院工作，提升医院人才队伍整体结构和素质;高年资医护人员在此基础上按照职称评定个人的基本薪酬，激励员工不断学习晋升，提高业务水平;对有一定影响力、高级职称的专家，尤其是担任省级及以上相关专业学会主委、常委的专家、教授，适合较高的年收入标准，作为学科带头人引进医院，以此提升医院的学科水平、核心竞争力及区域影响力，不断夯实学科建设根基，为医院高质量发展提供坚强人才队伍保障。特别是A医院作为新建的民营医院，相对公立医院来说缺乏稳定的保障及文化、历史沉淀，要吸引人才特别是高层次人才需要付出更高的成本和更好的福利措施才能留住人才。同等条件下的人才引进，结合当地医疗行业市场薪酬水平，基本薪酬方面应该定得高一点，增加30%-50%比较合理。

二、绩效奖励

以A医院为例，A医院于2015年4月份正式开业，随着医院业务量增长，医院收入不断提升的同时，成本各项支出也不断加大，由于没有绩效的激励，医护人员工作积极性不高，急需通过实行科室成本核算以及绩效考核管理的重要性，改变现状，提升医护人员整体工作效能。从2017年8月份起A医院决定全院实行科室成本经济核算管理办法，科室成本经济核算对象主要为临床医技科室，内容主要分为三个部分：1、科室成本核算;2、科室收入核算;3.科室奖金分配。科室成本包括人力成本、医疗设备成本、医用耗材成本、后勤保障成本以及管理费用成本。科室收入包括药费收入、本科开单本科执行或其他科室执行的检查、治疗项目按不同比例提成等，同时明确规定医疗欠费、医保费用超额冲减科室收入。科室奖金按照两部分分开发放：1、科室当月奖金=（科室分成收入-科室成本）ⅹ90%;3、科室年终奖金=（科室分成收入-科室成本）ⅹ10%。A医院规定：科室绩效二次分配要按照医院的科室绩效二次分配指导意见的原则结合科室实际做好绩效二次分配。但在科室经济核算管理办法实行过程中，由于董事会过度干预，甚至出现“朝令夕改”的现象，问题也不断涌现。

本文仅通过对A医院最大的科室体系——急危重症医学部（含急诊科、重症医学科、内科病区）近一年的绩效调查分析，该科室体系的医护人员加上医疗辅助人员有一百多人，科室建制比较完善，科内绩效管理完善。但A医院高层领导对于绩效管理并不重视，没能充分认识到科学、合理的薪酬体系设计以及绩效考核管理对于医院人力管理和促进业务可持续健康发展的重要性，常常因为资金周转困难或者政策变化等原因，虽然医院收入逐年上涨，医院业务不断扩展，董事会在绩效方面不断减少投入，导致员工工作积极性不断下降、人心涣散，离职人数不断增加。

从上述例子可以看出，急危重症部三个科室近三年收入以及人员离职人数的数据分析：1.随着医院对科室绩效的投入越来越少，员工人均绩效从数据上看呈增长趋势，但是相对比医院科室业务收入同比增长水平其实是下降的，如急诊科，2018年科室收入同比2017年增长12.4%，但是员工人均绩效增长均为5%;2018年科室收入同比2017年增长15.3%，但是员工人均绩效增长均为8.2%;2.急诊科及内科的科室月收入因为绩效下降，工作积极性不高，科室的总收入失去了上涨的趋势，甚至是下降的;3.重症医学科虽然收入还是上涨，但因为劳动付出及实际绩效背离，导致离职的人数是最多的;4.2018年辞职32人，近3年最高，与员工人均绩效收入不能随着科室业务发展和收入一同增长有很大关系，劳动价值无法体现，激励机制无法实现，员工用脚投票也是正常的，人员频繁流动，不断增加医院人力成本，其实最终对于医院发展来说是不利的，无形中增加了人力工作量以及人力成本，不利于形成稳定、健康的医院文化。

分析A医院的薪酬体系设计，发现其有诸多的不合理性：1.在科室成本分担方面存在诸多问题，如过度关注人力成本和耗材支出成本的投入，在绩效设计中随意增加科室成本，减少绩效提成的比例，特别是把全年医保的扣款与公费医疗的扣款等坏账全部由医护人员的绩效来承担，直接在科室绩效里面扣除，直接导致今年上半年虽然科室的收入增长了，但员工的绩效收入下降了;2.A医院不按照薪酬发放的流程操作，董事会直接过问绩效薪酬并随意调整，随意拖欠绩效发放时间达三个月，个人主观意愿强，造成院级领导公信力下降，导致员工对于医院认可度不断下降，没有在院内形成团队凝聚力;3.因为对绩效投入不重视，减少员工每月的绩效，使得薪酬绩效作为激励员工的手段作用发挥不明显，甚至是背道而驰，不能完全体现医务人员在实际工作中的真实价值，不利于充分发挥医务人员的主观能动性，不利于提高工作效率和质量，甚至有些医务人员会因此带着情绪工作，直接影响医院服务质量，长期以往有可能会导致患者满意度不断下降以及医疗投诉的不断增加，不利于医院塑造良好的品牌形象;4.间接导致科室绩效薪酬受服务量、次数费用等数量指标影响，对有效控制医疗费用增长及规范医疗行为产生不利影响 ，影响医院的社会声誉。

三、津贴、福利、保险

津贴是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。依照津贴的发放目的，可以分为管理津贴、职称津贴、工龄津贴、学历津贴以及工作津贴等。学历、工龄和职称都可以纳入到岗位等级之中，按照岗位等级来发放津贴。工作津贴要考虑到工作的实际需要，可以独立于岗位等级之外。在A医院，急诊科及重症医学科是劳动强度及医疗风险，医疗纠纷最多的地方，绝大部分的医务人员都不愿意在这两个科室工作。作为管理者，应该在津贴上有所侧重，通过经济杠杆激励、挽留更多的人才留着这两个科室工作，稳定科室队伍。

福利能够增加员工的归属感、凝聚力和向心力，应该是每个员工都能够享受的权益。福利具有长期性、整体性和计划性等特点，一旦制订不随意更改，如果制订不完善或者缺少整体规划，往往是既浪费了资金又没有效果。福利也是建立医院文化，提高员工幸福感的重要手段，也是员工与其他单位横向对比的最佳话题。A医院要想建立医院文化，福利的支出是不可忽视的部分，例如团队户外活动、主题旅游、拓展训练、节假日值班人员的慰问等。对于医生，开展医师节活动，如当举办主题学术交流活动、好医生评比等;对于护理人员，开展护士节活动如技能操作比赛、节日慰问等;对于女性，开展“三八”妇女节以及母亲节慰问等;以形式多样的福利发放和活动为抓手，大力“敬佑生命、救死扶伤、甘于奉献、大爱无疆”的医者精神，形成医院团结奋进、锐意进取，只争朝夕、不负韶华的干事创业良好氛围。

保险其实也属于福利的一种，是对长远利益的保证，也是对突发事件的一种预防，同时可以增加员工的安全感。医院如果经济允许，可以为管理层、专家等高级别的重要人才缴纳商业保险、企业年金等，对维持高层次人次的稳定性很有帮助。

四、对策和建议

在现代医院新型绩效管理方面，一些管理经验值得借鉴。例如张洋在《东方企业文化》发表《浅议医院绩效管理模式的构建思路》提出：坚持医院绩效管理的指导思想，将“以人为本”的管理理念始终贯穿于绩效管理中，追求“量化求精”，坚持“统筹兼顾”的原则，在考核人力的同时，有效促进医院健康发展，是一个新的进行过程 。洪颜、王薇发表的《英国医院护理人员分级与薪酬体系的借鉴》指出：绩效管理的开展，可充分调动工作人员的积极性和主动性，而在企业中进行升降职位或调整薪酬，往往会引发工作人员对绩效考核制度的抵触心理，会降低其工作效率，而这种现象的发生往往与绩效管理的发展理念相违背，不能充分发挥绩效管理的作用。因此，为有效改变绩效薪酬的不合理，导致员工积极性下降以及离职率增加的现状，改变A医院现有的困境，建议医院董事会、院级管理层要高度重视医院薪酬体系以及绩效管理体系的科学、合理设计。

本文提出以下方案：1.重新调整薪酬制度，实行以绩效薪酬为主导的薪酬体系，对岗位重新进行定级分类，对风险系数大工作任务重的岗位如重症医学科医护人员的岗位点数应有所侧重;2.在员工中开展一次全面的薪酬满意度调查，针对调查发现的存在问题从上至下进行适当改进;3.医院加大绩效的投入，虽然成本支出是一时的，但对于医院长远稳定发展来说非常必要;4.维持医院绩效政策的稳定性及时效性，董事会不要过分调整薪酬政策，随意更改方案;5.在成本控制未发生重大变化的前提下，达到科室收入与绩效收入呈正相关的关系，让员工收入增加，对绩效有预见性，对工作前景有盼头;6.通过提升员工薪酬水平，增强员工对A医院的信心以及认可度，维持员工的稳定性，有利于科室增加工作量，提高工作效益，从而达到员工绩效增长、科室收入增加、医院盈利增长的三赢局面。

五、结语

典型岗位的薪酬体系如果设计合理高效，有助于激发员工的主观能动性，让员工工作更加积极努力，有利于强化员工的职业满意度和敬业精神，有利于提高员工对医院、对工作的满意度，从而不断提高员工的工作效率，同时对员工的工作与生活平衡、个人业务能力认可、个人职业发展以及职称晋升等都很有帮助。对医院来说可以吸引、激励和保留员工，维持医院的稳定性及可持续发展，有利于提高医院的医疗和服务质量，带来患者更加满意的就醫体验，从而为医院创造出更加理想化的医疗业绩和工作成果;同时，与业绩挂钩的薪酬体系也有助于医院缓解财政压力，增加医院收入的增长点，也避免人浮于事造成运转效率低下，最终导致亏损的情况。（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）