中层胜任力：剧变时代企业执行力的底蕴

陈少晦 季丽婷

放眼展望社会商业史的时间轴，2020年将注定被“壮烈”的色彩标注。新冠肺炎疫情危机引发的大变局将“万物互联”及智能化时代的主要特征——VUCA提升到了前所未有的广度和深度。聚光灯下，企业家们引领公司由被动求生，转向主动求变。这些力量，正来自那些凝聚人心、高效执行的企业中基层管理者。正如搜狐公司CEO张朝阳所说，“搜狐实行分批复工政策，经理级别以上的先来，一般员工在家办公，并没有影响工作，反倒在软件开发、产品技术方面使得每个人效率更高。”

进入后疫情时代，企业更需要快速提振士气、调整阵型，逆流而上。决策高层坚定的决策意志、明确的战略方向、创新的商业模式是企业核心竞争力的能量原点，而执行层即中基层管理队伍则是将战略弹性转化成经营效果的关键保障。执行层所代表的“腰部力量”决定着操作层，即一线员工们的整体作战能力，是组织能力赛道上至为关键的“分水岭”和“试金石”之一。那么，作为破局求胜“中流砥柱”的企业执行层，该如何展示出他们的“中坚力量”？

我们构建并验证的“中欧中基层管理者通用胜任力模型”致力于显化企业“中坚力量”的全景，深度把脉中国中基层管理者的核心能力。经过三年的调查分析，我们发现优秀的中基层管理者，无一例外地表现出三项核心胜任力，即高效执行力、团队领导力和自我驱动力，可由九大维度及对应的54项行为特征加以评测描绘并培养发展。其中“高效执行力”由战略执行、计划管控、创新变革和客户导向四个维度组成；“团队领导力”包含团队协作、沟通反馈和激励引领三个维度；“自我驱动力”包含品德素养（含价值观）和成长发展两个维度（图1）。当然，在战略执行、沟通反馈和团队协作三个维度，对中层管理者的胜任力要求要高于基层管理者。

图1 中欧中基层管理者通用胜任力模型

图2 中基层管理者“三角色画像”

由此，我们描绘了胜任的中基层管理者的“三角色画像”，即他们必须同时是高效执行者、团队领导者和自我驱动者（图2）。

2019年，我们再一次对全国13个行业、5类性质和6种规模的企业中基层管理者、他们的上级以及人力资源管理者展开了深度调查，重点对比分析了企业执行层在九大通用胜任力维度的表现和相对优劣势，并与往年情况进行了跨期对比，希望为企业提升并强化中坚力量提供可参考的数据和视角（详情请见《2019中欧中基层管理者胜任力调研白皮书》）。

年度调研结果印证了业界的一个普遍观点并引起了管理同仁们的高度关注，即在相对稳定的经营环境中成长起来的企业执行层，在经营环境急剧变化和不确定性成倍增加的情况下，其薄弱点会如“拉橡皮筋”一般被暴露出来。相对于2017年中基层胜任力调研基年，2018年和2019年连续两年的胜任力调查评测数据整体出现了较大幅度的回落（图3）。这一方面反映出中基层管理群体对于巨变环境虽在心态上已有企稳，但仍存在明显的不适应性，同时也在一定程度上说明，企业忧患意识的加剧已经转化成对执行层更高的能力素质要求。

图3 2019年与2017年、2018年中基层胜任力全景测评结果对比

图4 中基层管理者“三角色画像”定格

自我驱动力强，高效執行力欠缺

我们通过对调研数据进一步的细分拆解和深度透析，完成了对执行层“三角色画像”的定格。我们发现，三年的数据显示出了高度的一致性，即自我驱动者厚积薄发，团队领导者实力稳健，但作为高效执行者仍任重道远（图4）。他们能保持强劲的“成长驱动力”，普遍具有较强的学习成长意愿和良好的职业素养；在“团队领导力”的各维度能力均表现稳定，基础较为扎实，当然仍有进一步的提升空间，尤其是在后疫情时代，凝聚人心、激励士气已成为他们更重大的责任。然而，对于铸就及提升企业“作战”能力起最直接最重要作用的“高效执行力”，却连续三年表现不尽如人意，相对乏力。也就是说，“高效执行力”反倒在一定程度上成了企业顺应变化、承接战略并执行落地的隐形阻力。

那么，如何打造中基层管理者的底蕴，并展现出他们的“中坚力量”？三年的调查数据分析可以帮助我们回答这个问题。

各项胜任力互为乘数，均衡制胜

中基层管理者作为企业战略执行的关键层级，必须让三项核心胜任力形成综合实力，才能发挥出“中坚力量”，展现企业的竞争优势。要确保执行效能最优，至关重要的是均衡发挥，任何一项胜任力的缺席或虚弱都会给“中坚力量”带来极大的消减作用。我们用如下的方程式来描述执行层的胜任力。

执行层胜任力=高效执行力×团队领导力×成长驱动力

这个方程式用三个主要“着力点”（三大核心胜任力）来表现企业中基层管理者的执行力，分别对应着战略的承接与执行、团队的协作与引领、自我成长发展的价值驱动力和学习能力。要想打造具有真正作战能力，特别是能够在不确定环境下灵活应对变化、及时发挥影响力的中坚力量，这三个“着力点”必须同时发力、缺一不可，因为它们互为乘数关系，相辅相成，越均衡越有力，任何明显短板都会导致执行力的“坍塌”。

图5 2019年胜任力九维度全景测评结果

需要注意的是，任何一支强有力的执行管理团队都是经过长期的培养磨炼打造出来的，很难一蹴而就。企业必须要树立起长期建设“中流砥柱”的决心，从“执行力方程式”入手，动态把握管理团队的胜任力状况，锚定主要短板，巩固和强化好“中坚力量”。

突破“高效执行力”这一最大瓶颈

连接战略决策和目标实现的战略执行能力，是企业中层管理队伍首要的责任和使命，这一胜任力只有顺畅发挥才能确保企业发展的生生不息。

然而，三年的调研结果显示，中基层管理者在“高效执行力”这一核心胜任力乘数上得分最低，表现出了心力不济的症状。回归到这一胜任力的行为特征层面，“高效执行力”对管理者提出的多为“硬性”指标——包括分解战略目标、组织协调资源、管控成本、开拓新业务渠道等，这反映出他们在相关管理技能和知识工具的“硬件”方面与岗位要求存在差距。在后疫情时代，企业对管理层的执行力要求更高，责任也更大，突破这一瓶颈也将意味着壮大的“中坚力量”能做出更大的价值贡献。

具体到“高效执行力”的四个维度——客户导向、计划管控、战略执行和创新变革，我们发现，管理者能够以客户为本，重视满足客户的需要（客户导向维度），但在制定计划、落实流程、定期评估方面不尽如人意（计划管控维度）。需要重视的是，面对经济低迷与外部环境的快速变化，管理者在全局性把握战略意图并有效实现目标（战略执行维度），以及灵活创新、迅速回应（创新变革维度）方面，连续三年的调研结果均评分最低，表现为重大短板，始终没有找到非常有效的突破口（见图5、图6）。

然而，突破这一瓶颈仅靠个人努力是不够的，需要企业提供支持资源和机制：一方面，及时评估竞争环境，密切追踪业务进程，及时调整业务预案部署，系统性地提供辅导和培训资源；另一方面，要着眼长远，有计划地将这两项维度的胜任力要求和行为塑造，体现在具体执行项目里，并营造好支持创新变革的组织环境。

图6 胜任力九维度三年排名对比

让“团队领导力”成为真正的软实力

如果说“高效执行力”体现的是中基层管理者“硬核”力量的话，把团队内的人拧成一股绳，使不同业务单元和部门的人通力合作，形成团队内的凝聚力、团队间的协同力，展现出的则是中基层管理者深厚的软实力。

调研发现，中基层管理者在“团队领导力”上的得分表现优于“高效执行力”，位于三项核心胜任力的中间位置，这反映出他们对团队引领、有效沟通、激励授权等“软”能力方面的普遍重视，也得到了较充足的培训辅导，表现得更有信心、能力储备也更充足（见图4）。“团队领导力”三个维度的具体评分（即团队协作、沟通反馈和激励引领），在九维度中的排名位置也同样稳居中游，反映出这一核心胜任力的基础相对扎实（见图5）。

从企业全局来看，“团队领导力”是企业能在VUCA环境中灵活应对的强有力后盾和“看不见”的韧劲，像血液一般支撑企业这个“大生命体”，最能体现企业组织能量和凝聚力的深厚程度。因此，管理者自身对这一核心胜任力的重视以及企业长期以来的辅导支持一定不可松懈，更要有持续提升的方式方法，因为展现团队1+1>2的伟力，仅在“中游”是不够的，优秀甚至卓越才是目标。

发挥“成长驱动力”的价值观能量

“成长驱动力”是从中基层领导者自我管理和发展的角度，评估他们的工作价值观、学习成长意愿和职业素养。令人欣慰的是，连续三年的调研结果显示，在这一胜任力乘数上，大部分企业的中基层管理者并未受到外部环境持续不利的影响。他们注重自身能力的培养且有强烈的意愿通过学习、思考、实践等方式快速应对环境的变化及由此对他们提出的更高要求（见图4、图5、图6）。

值得关注的是，在“成长驱动力”的两个维度中，品德素养维度的行为评估重点包含了管理者在工作中所表现出的价值观，主要包括正直诚信、以身作则、勇于擔责和主人翁精神。我们发现，在高度不确定环境下，让企业的执行力量有担当、敢突破、愿做表率，单靠规章制度是很难实现的，越来越多的企业开始认识到文化价值观的“心治”作用。它既是一个企业的价值取向，也是必须贯彻执行的行动准绳。中基层管理者所展现的价值观在凝聚团队、激励人心方面有着独特的不可替代的积极作用，是企业使命和文化的宣导者，能够使员工在感同身受中将企业价值观外化为工作中的正向积极行为。因此，中基层管理者要高度重视言行一致，发挥好榜样的力量，提升文化影响力。

图7 2019年中层、基层管理者胜任力九维度测评结果对比

图8 2019年中层与基层的自评与上级评分对比

特别关注点：中层胜任力怎么了？

通过对2019年调查数据的拆解，我们发现了一个特别值得关注的现象，即中层管理者的胜任力得分全面低于基层管理者，而在前两年的调查结果中，中层管理者的胜任力得分除个别维度外，总体都是领先于基层管理者的（见图7）。导致这一现象的原因，我们认为是由于企业在面临外部挑战，或处于转型变革过程中，中层作为战略的第一接收层、执行层和责任层，被寄予了全面推动战略落地、有效调配资源、确保信息顺畅流通的厚望，对他们在创新力、变革力、团队引领力等方面的要求也相应提高。

图8中我们也可以明显看到，中层管理者的自我评估与上级评估差距扩大，大幅拉低了中层管理者的总得分。我们建议企业要尽量排除“预期拔高”的影响，从客观角度进一步考察中层管理者的实际能力水平；同时也需要注意在给中层“加码”目标责任要求时，把握好节奏和力度，避免目标考核的摆动幅度增大，缓解中层管理者压力过大、信心下滑或者过度忧患的情绪。

胜任力升级：战略思维与数字化心智

后疫情时代，新冠肺炎疫情继续在全球发酵，新技术和非常规竞争对手快速涌现，企业必须在剧变格局中加速转型：既要在战略选择上具有高度的前瞻性，又要在数字化突围中赢得先机。这不仅一定程度上解释了2019年执行层胜任力得分降低与预期拔高的原因，也为中坚力量的升级指明了方向，即提高战略思维、强化数字化心智。

在剧变时代，中基层管理者已不再仅仅是科层制的“中间”层，更应该是在竞争前沿“自驱动组织”的“中坚”层。随着竞争前沿前移到一线，战略思考已不仅仅是高层管理者的责任，中基层管理者也要不断对经营管理进行前瞻预判，准确理解战略部署，并配合战略节奏快速作出运营决策。同时，数字化转型对管理者的心智模式也提出了时代的要求，即在战略执行和创新、团队引领、自我发展各方面，需要高度重视数字化带来的机遇和挑战，以“数字化亲和”的心态积极学习并善用数字化工具。

在可见的未来，战略思维和数字化心智将升级强化中基层管理者的执行力，助力他们在时代洪流中逆势破浪，以静水深流般的底蕴来迎接新征程的挑战。

附文 标杆实践：阿里巴巴组织“变阵”中的执行力

阿里巴巴集团CEO张勇在阿里巴巴成立20周年之际写道：“我相信很多同事都在期待集团组织架构的调整。因为阿里巴巴历来的习惯就是在最好的时刻，为未来变阵……在这一张关乎阿里未来二十年基本走向的战略布局中，我们必须体现阿里人的管理创新和担当。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。现在，我们的每个战略板块，可以清晰地看到多个业务事业群携手作战的场景。我们不是一个人在战斗，我们是一群人为同一个目标在战斗。十指相扣，指指连心！”

阿里巴巴在每一次部署新战略或做战略调整时，如果发现过去的组织设置已经成为走向未来的瓶颈，就一定会进行组织调整，继而带来新一轮的跨越式发展，如新零售业态的盒马鲜生和构建数字化组织的钉钉的崛起等。

在执行层面，阿里巴巴之所以能够在短时间内顺畅、高效地层层推进组织变革和戰略落地，非常关键的一个要素就是其统一的价值观和文化体系。阿里巴巴一直非常重视员工价值观的建立、践行与考核，将“客户第一”“拥抱变化”等核心价值观，通过不断的培训与考核内化为员工的精神追求，由此确保了员工在组织变阵与新战略落地过程中的意愿度和责任心。第二个要素是阿里巴巴中层管理团队对高层战略意图的准确理解和承接，有效避免了战略落地执行过程中“左摆右倾”的状况。他们能够以客户为本，迅速回应市场变化，找到切实可行的作战路径和方法。第三个要素是团队领导力，管理者能通过合理的人岗匹配、主动的反馈沟通和成熟完善的激励措施，将团队里的人“拧成一股绳”，真正做到了“力出一孔”。

阿里巴巴在组织“变阵”中所表现出的组织能量，充分说明了企业执行力方程式的乘数效应，即中基层管理者以价值观为原动力的三项核心胜任力——（自我）成长驱动力、（硬）高效执行力和（软）团队领导力的底蕴。正是他们的榜样力量和执行力，确保了阿里巴巴的战略在组织中的穿透力和市场上的竞争力。