关于构建首善之局建设工程战略管控平台的研究*

荣宝民

（中国铁路北京局集团有限公司办公室 高级政工师,北京 100860）

0 引言

进入新时代，新体制、新技术对国铁企业推进管理现代化提出新要求。国铁企业奋勇担当“交通强国、铁路先行”历史使命，深入推进企业体制改革，现代化管理步伐进一步加快。铁路局集团公司作为市场主体，为应对激烈的市场竞争和繁重的经营压力，适应现代化企业治理机制变革，对战略决策的精准化管控需求也越发迫切。中国铁路北京局集团有限公司（以下简称“北京局”）从铁路行业特点和首都区位优势出发，以建设中国铁路首善之局为目标，采取使命引领、方向管控、全员共治的科学治企策略，运用管理会计理论，依托信息化、大数据支撑，以创建“数字京铁”为引领，搭建首善之局建设工程战略管控平台，对于汇聚企业发展动力、提升企业治理水平进行了有益探索。

1 顶层设计和战略规划

管理会计应用理论认为，管理控制是一个系统，是管理当局按照选定的战略目标，驱动和驾驭企业成员向着战略目标行进并实现战略目标的机制[1]。从发展的角度，明确战略目标是企业有效管控的基本前提。北京局坚持“两个一以贯之”，突出使命引领和目标导向，对建设首善之局的使命、愿景、战略进行了系统规划。

1.1 企业使命

北京局作为国铁区域经营公司，坚守国铁企业战略定位，践行人民铁路为人民的行业宗旨，坚持全心全意依靠工人阶级的方针，将企业使命确定为：忠诚党的事业，为社会作贡献，为员工谋福祉。主要有三个方面内涵：一是自觉服从党中央、服从国家大局，持续改善客户体验，服务首都经济建设和京津冀协同发展等国家战略；二是保证投资回报，实现国有资产保值增值；三是促进员工发展、增进员工福祉，构建员工与企业共建共治共享的命运共同体。

1.2 企业愿景

使命的动力来源于愿景。企业愿景是企业内部组织及员工共同达成的愿意为之全力以赴的未来方向[2]。北京局坚守铁路运输企业基本功能，立足地处首都和全国路网中心独特区位，按照国铁集团党组关于把首都局建设成为中国铁路首善之局的战略部署，充分吸收借鉴管理会计、平衡计分卡、管理驾驶舱、精益管理等现代企业管理理论，广泛调研，深入研究，汇聚18万京铁员工的智慧和期许，奋力打造企业愿景，即打造忠诚京铁、安全京铁、高效京铁、融通京铁、创新京铁、和谐京铁、美丽京铁，全面建设中国铁路首善之局。

1.3 企业战略

战略是企业承担使命、达成愿景的策略和方法。作为传统国铁企业，着力做强做优做大，实现高质量发展，战略规划至关重要。为此，北京局深刻分析我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的全新形势，着眼我国铁路致力于实现“三个世界领先、三个进一步提升”的战略规划，立足自身实施公司制改革，由传统企业向现代企业转变的客观实际，确定了推进企业由运输生产型向市场经营型转变，由规模速度型向质量效益型转变的基本思路，坚持新发展理念，确定新时代的企业战略是：创新发展、转型升级，并聚焦企业愿景，形成了七个方面的目标策略。

一是坚持党的领导、加强党的建设，把党的领导融入公司治理各环节，培育永远听党话、坚定跟党走的员工队伍，做到组织作用到位、监督保障有力，实现企业发展方向正确、企业决策科学高效、企业运转协调联动，打造“忠诚京铁”。

二是坚持生命至上、安全第一，现实安全和安全基础“两手抓”，创新完善人防、物防、技防“三位一体”安全保障体系，规范实施双重预防机制，标本兼治，强基达标，确保风险可控、安全稳定，打造“安全京铁”。

三是坚持质量为本、效益优先，实施全面预算绩效管理，深化运输供给侧结构性改革，加快健全现代企业制度，严控成本，提质增效，打造“高效京铁”。

四是坚持精品工程、智能建造，落实国家路网建设规划，完善路网结构，拓展路网规模，促进路网融通，深化保开通、保在建、保开工，科学有序推进铁路建设，助力地方经济和企业发展，打造“融通京铁”。

五是坚持科技引领、创新驱动，充分利用客流、物流、信息流三流汇聚优势，推进数字资源规划和共享，大力建设“数字京铁”，推进理念创新、机制创新、技术创新，拓展发展空间，增强企业活力，打造“创新京铁”。

六是坚持共建共治共享理念，增强员工主人翁意识，建设员工与企业命运共同体，实现管控驱动向自律自控转变，做到机关服务、基层自立、各司其职、各负其责，打造“和谐京铁”。

七是坚持推进“五位一体”企业文化建设，打造京铁服务品牌，展现企业良好形象和精神风貌，增强企业发展软实力和核心竞争力，增强企业向心力，提升社会美誉度，打造“美丽京铁”。

1.4 组织架构

企业的组织方式是企业目标实现的基础和关键。大型企业管理运作是以组织层级为基础的，各组织层级根据其功能定位发挥作用，共同促进企业战略目标实现。围绕实现企业战略目标，总结北京局的管理实践，确立了“集团抓总、部室主建、站段主战、各司其职、各负其责”的管理思路。“集团”就是指按照公司制企业组建的党委会、董事会、经理层及其相应的议事协调机构。“部室”就是指机关管理机构，对接企业战略目标，按照职责分工大体分为七类，分别为政治工作类、安全生产类、市场拓展类、生产经营类、铁路建设类、科技创新类、员工事务类。北京局机关管理机构分类及基本职能定位如图1。

图1 北京局机关管理机构分类及基本职能定位图

“站段”指铁路基层单位，按照铁路业务类型成立的独立运营实体，包括工电供等基础设备管理单位、机车车辆等移动设备管理单位、客货运输等市场运营管理单位、建筑物资等运输辅助单位，也包括非运输业等延伸产业经营单位、合资公司等资产资本运营单位；站段以下根据需要设置车间、班组，作为组织员工的基本工作单元，是安全生产、运输经营的前哨阵地。整个组织体系按照功能定位，各司其职、各负其责，共同推进企业战略的实施，推动企业目标的实现。组织构架如图2所示。

图2 组织架构图

2 系统运作和战略管控

管理会计理论认为，让组织体系发挥作用，必须实施精准科学管控，才能形成有效治理，促进企业健康发展、基业长青[1]。为此，依托组织架构，聚焦企业战略目标，搭建形成了“五横七纵”的首善之局建设工程战略管控平台，运用信息技术，全面整合关键指标数据，以可视化电子图表方式，实时反映企业运行状态和趋势变化，辅助管理决策，使企业发展战略实现有效管控。

2.1 管控层级

按照组织架构，将管控层级自上而下划分为五个管控层级，即“五横”，按照“集团公司引领、机关部室服务、基层单位自立、车间班组自控、员工个体自觉”的基本定位，集团公司为战略决策层，机关部室为战术指导层，基层单位为战役组织层，车间班组为战斗执行层，员工个体为遂行作战层。各层级由上往下逐级细化、由下往上形成支撑。“五横”管控层级如图3。

图3 “五横”管控层级

2.2 管控内容

聚焦企业战略目标，将管控内容划分为七个管控方向，即“七纵”，包括政治工作、安全生产、市场拓展、生产经营、铁路建设、科技创新、员工事务，分别形成七个管控驾驶舱（如图4）。七个管控方向分别由相应的机关部室牵头负责，对每个管控方向确定具体管控项点和指标，共细化为7类（七个方向）62个项点（见表1）244个管控指标，牵头部室定期提报数据，自下而上汇聚数据，实时展示状态，提供决策参考。

图4 七个管控驾驶舱

表1 首善之局建设工程战略管控平台管控项点

2.3 管控思路

结合管控层级和管控内容，构建集团公司“五横七纵”战略管控模型。在实际运作中，战略决策层，负责针对企业使命愿景和形势任务，合理确定远期规划和近期目标，其基本方式是集团公司党委会、董事会、总经理办公会，发挥引领作用；战术指导层，负责分解细化任务、制定管控标准、强化协调保障，其实现途径是指导、服务、监督，发挥主导作用；战役组织层，负责承接工作任务、明确实施方案、推动工作落实，其功能定位是组织实施，发挥主体作用；战斗执行层，担当具体事项，组织遂行作战，实现工作意图，其基本职责是执行落实。同时，各层级逐级向上反馈履责结果，持续巩固成效、解决问题。按照这样的模式，自上而下指导运行、激发动力；自下而上反馈成效、保障落实，通过上下协调联动，形成有效管控。管控模型如图5。

图5 管控模型图

3 标准设计与评价策略

管理会计以业绩为核心，其结果评价至关重要。按照忠诚党的事业、为社会作贡献、为员工谋福祉的企业使命，借鉴平衡记分卡理论，从指标完成度、客户认可度、员工满意度三个方面设计战略管控的评价标准，并动态调整完善，提升平台的管控水平。

3.1 工作指标评价

对于铁路运输企业来说，坚持使命引领，完成目标任务，是股东要求、职责所在。北京局把党的领导落实到引领企业发展上，通过党代会、董事会对全局工作进行战略规划，明确阶段发展目标。以此为引领，每年通过工作会议研究制定企业年度发展目标，并形成具体任务清单，明确责任，挂图作战。把阶段发展规划、年度任务目标和日常战略管控融入到管控平台，针对每个管控方向的具体项点，根据上级部署和自身实际，综合历史的规律和现实的变化，设定奋斗值、衡量值、预警值三个量化指标。三值样式如图6。

图6 三值样式

奋斗值。聚焦建设首善之局，对标全路的领先水平，对各项点指标设定奋斗目标值，瞄准首善标准，为逐步实现行业领先创造条件。

衡量值。依据上级下达的任务指标，确定各项点指标考核目标值；没有明确考核指标的，参考上一周期的数据设定，作为与实时数据对比的重要参照依据，确保完成年度任务目标。

预警值。对部分指标设定预警目标值（即指标出现异常），并由系统自动发出颜色、声音等预警，以便责任部门及时响应，针对性采取措施，维护各项指标正常运行。

坚持目标导向，由管控牵头部门负责，对各项管控项点实行“日盯控、月分析”机制，实现实时战略管控；瞄准年度任务目标，每季度分析指标完成情况和发展趋势，实现短期战略管控；每年度分析指标运行和形势变化，制定短期目标，调整管控策略，实现阶段战略管控，通过以日保月、以月保季、以季保年，实施阶段推进，阶段保长远，推动企业发展始终聚焦使命、健康发展。阶段推进示意如图7。

图7 阶段推进示意图

3.2 客户服务评价

随着公司制改革的推进和市场化程度的提高，市场导向、客户需求，是铁路企业优化运输供给、提升服务品质、提高经营成效的重要依据。研究把社会关切特别是旅客货主需求和意见，作为衡量企业发展水平的重要指标。

常态收集意见建议。充分利用铁路客户服务中心客服电话，通过在车站、列车、货运营业网点等常设征求意见簿、征求意见箱等方式，广泛收集旅客货主的意见建议。

重点进行走访调查。针对运输政策、运行图、相关服务设备设施等关系旅客货主利益和感受的调整变化，在重要窗口期，面对面听取重点服务对象的意见建议。

定期开展社会调查。针对旅客货主关注的事项，设置调查内容项点，通过现场和网络，每季度发放调查问卷，通过回收整理，收集社会关切和评价意见。

3.3 员工体验评价

企业战略的实施，要求企业员工以一种追求事业成功的态度为实现目标去奋斗。借鉴马斯洛夫的需求层次理论，将员工对美好生活的向往和对企业的需求分为15个方面，包括：基本生活条件、相应劳动报酬、相关福利待遇、困难得到帮助、基本生产条件、劳动保护、劳动健康保障、政治理论和技能业务、实用合理的规章制度、精神文化生活、良好的工作氛围、得到上级认可和大家尊重、学习成长机会、企业美好发展愿景、创造性开展工作的平台。围绕15个方面需求，每月收集员工意见反馈、每季开展员工满意度调查、每年组织员工民主评议，及时针对性做好解疑释惑、意见建议答复、问题解决和工作改进等，并适时通报情况，回应员工关切，让员工真切感受到企业治理的温度，使员工需求与企业使命、愿景、战略、规划紧密对接，形成价值认同和命运共同体。员工体验评价如图8。

图8 员工体验评价

通过标准设计和管控策略，一方面，实时反映企业运行状态和趋势变化，辅助管理决策，使企业发展战略实现全面全过程有效管控；另一方面，将运行结果作为评价各组织层级直至员工工作质量、工作绩效的依据和参考，与部门业绩、员工薪酬直接挂钩，倒逼各部门、全体员工不断改进工作，促使企业愿景与员工需求有效契合、高度统一，持续提升企业经营质量和效益。

4 研发首善之局建设工程战略管控平台

结合集团公司“五横七纵”战略管控模型，组织研究开发首善之局建设工程战略管控平台，加大理论成果应用力度，指导北京局战略管控工作。平台从北京局战略决策顶层入手，研究确定了管控平台系统总体构架，如图9。

图9 首善之局战略管控平台系统总体架构图

管控平台系统基于铁路数据服务平台建设，采用J2EE企业架构模式（SpringBoot+SpringMVC+Mybatis）， 应用环境为 JDK1.8+Undertow 1.4+Redis，使用“B/S”模式（即 Browser/Server模式）构建，分为数据层、服务层、控制层和展示层，通过13个既有信息系统采集和人工录入的方式获取数据，提供管控指标数据处理、数据分析、数据展示、决策预警相关功能和服务。平台系统具备7个管控方向及系统设置、组织构架管理等功能模块，通过1个一级战略管控分析界面、6个二级战略管控分析界面、57个三级战略管控分析界面，展示信息由低级到高级逐层汇总，采用柱图、饼图、线图、雷达图等形式，将动态数据可视化分项展现、智能化分析预警，形成“管理驾驶舱”和“仪表盘”，实时反映企业运行状态和趋势变化，辅助管理决策，实现战略目标有效管控。

5 结论

构建首善之局建设工程战略管控平台，是创新企业治理的全新尝试，有助于管理者动态精准掌握企业运行情况，推动职能体系优化、制度流程改进、信息资源共享，特别是有助于强化数据集成优势，更好地调动内外两个积极性，凝聚推动企业发展的强大合力。下一步，北京局将强化管理会计理论应用，持续完善平台功能、优化管控体系，着力解决传统铁路企业管理宏观粗放的问题，积极构建现代铁路企业治理体系，通过科学构架、精准管控，促进管理标准化规范化，不断提升铁路企业治理能力和治理水平。