国有房地产集团人力资源管控模式选择分析

摘要：在房地产的经营管理中，只要涉及到管理，就不能不谈人的元素。随着近年来我国经济转型、市场改革等种种变化，给国有房地产企业的发展带来了一定的机遇和挑战。为了更好地抓住机遇和应对挑战，国有房地产企业需要加强自身人力资源管控，通过更新人力资源管控模式，激发企业创新活力，从而使国有房地产企业更好地面临市场形势多变带来的冲击。本文以国有房地产集团为研究对象，对其内部的人力资源管控模式的选择展开分析。

关键词：国有房地产集团;人力资源;管控模式

中图分类号：F27292  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）16-0113-03

近年来随着经济全球化的深入，企业也获得了较大的发展，表现在规模扩大，明确组织类型产生。作为企业集团来说，其具有多地域、多组织、多业务的特点，为了提高企业集团整体的发展水平，需要不断加强其内部的人力资源管控，为其发展提供助力。人力资源管控方式与集团发展程度、集团人力资源发展程度有直接关系，如何正确定位人力资源管控方式，对企业人力资源进行科学调配，是集团下一步工作的重点。

一、人力资源管控的简要概述

对人力资源的管控是指，集团通过一定的规章制度，对集团内部及分公司人员进行一定的管理或者控制，其中包括对工作人员的调配、考核、人才激励等，其目的是最大程度发挥企业内部人力资源的价值，集团的人力资源管控主要受工作的高端性、再管理性及主体的多元性等相关因素影响。

二、人力资源管控模式

国有房地产企业集团规模庞大，在实行人力资源管理过程中，也因为其涉及的业务范围较广，而存在跨行业、跨领域的特点，在对其内部的人力资源实行管控时，需要选择合理的人力资源管控模式，才能够充分发挥企业内部人力资源管理的最大价值。由于国有房地产企业集团的发展程度和规模不同，集团总部对子公司的人力资源管控模式也由集权到分权不等，归类于三种人力资源管理模式，分别为直接管理型、监督管理型、顾问管理型。

1直接管理型

这种管理模式一般适用于处在发展初期的集团企业，产品结构单一，规模较小，全面管理可以顺利推进。总部作为核心环节，包揽一切人力资源管理事务，并制定相应的规章流程，下属公司只需要按照总部制定好的标准以及流程执行工作就可以。主要特点是总部高度集权，下属公司缺乏开展人力资源管控的自主权利。

2监督管理型

监督管理型模式一般适用于处在快速发展阶段的集团企业。具体操作模式为，集团总部作为政策监控指导中心，对下属公司的人力资源管理进行监督，下属公司具有一定的自主权，虽然可以自行开展相应的人力资源业务，但部分关键业务需要上报总部，得到批准后方予执行。主要特点是总部集权与下属公司分权相结合的管控模式。

3顾问管理型

这种模式一般适用于集团企业发展的后期，比较成熟，可以采用顾问管理型的人力资源管控模式。常见集团企业特点为跨地域较广、产品结构多元化、包含产业复杂、股权多样。具体操作模式为集团总部只负责提供服务咨询，下属公司负责根据自身实际的发展情况，操办一切人力资源业务，不需要特意向总部进行审批，但是在遇到困难时，可以申请总部的帮助。主要特点是总部高度分权，下属公司具有相当高的自主权利。

之所以要选择合适的人力资源管控模式，是因为集团企业的总部与子公司的集权分权程度不一，选择合适的人力资源管控模式，有利于构建总部与子公司之间的和谐关系，明确双方的人力资源管理职责所在，增强人力资源管理质量，促进总部与子公司之间的人力资源协同发展。不同时期的人力资源管控模式不同，并不能说哪一种人力资源管控模式是对是错，只能说哪一种人力资源管控模式更适合于当时企业集团的发展。不同的集团企业发展阶段，所适用的人力资源管控模式也不相同，由此可以看出，人力资源的管控与企业的发展是息息相关的。人力资源管控的主要目的是为了协调企业内的人力资源，与企业的发展目标和发展状态相一致。

三、国有房地产企业人力资源管理现状

随着近年来我国经济飞速发展，市场经济一度繁荣，城市化进程也在不断加快，这推动了我国房地产企业的发展，出现了在全国开花的局面，跨地域、多层次、多项目的业务格局使得当前的房地产企业人力资源管理出现了一些问题，不同程度地对房地产企业的人力资源管理造成了影响。

1缺乏完善的人力资源管理规划

房地产企业的发展态势较为迅猛，但同时也由于这个问题，房地产企业的人力资源管理工作机制并没有跟上房地产企业的发展步伐，仍然停留在较为传统的工作机制，对人力资源的管理思维比较落后，已经不能满足房地产企业的发展需求，对房地产企业的发展形成了阻碍。在现有的市场竞争环境下，房地产企业的竞争，归根到底是人才的竞争，这也从侧面说明了人力资源管理的重要程度。但不少国有房地产企业，受过去传统计划经济体制的影响深重，内部等级森严，缺乏人性化管理，仍然采用传统的管理手段与管理理念，导致工作人员积极性不高，工作效率和质量都难以保证。同时，房地产企业由于竞争压力较大，人才流动性较强，但房地产企业并没有根据这些特性做好人力资源规划工作，对人员的需求量并不明确，导致存在大量招聘人员的现象，不利于房地产企业的下一步发展。

2缺乏明确的人力资源管控权限，管理层级混乱

国有房地产集团企业下有一定数量的子公司，但现有的集团企业并不能有效确定合理的人力资源管控模式，对于下属公司的人力资源管理来说，总部存在管控权限不明确的情况，导致管理层级混乱，出现权责不清、职责不明、人力资源效率不高等情況，且一旦发生问题，极容易出现扯皮和推诿现象，严重阻碍了房地产企业的发展。同时受我国国情影响，原先的国有企业内管理决策程序较长，如今房地产企业内部依然受到这个问题的影响，缺乏果断性，与下属公司的沟通成本较高，造成了总部的人力资源管理不好管，而下属公司则由于总部的把持，在人力资源管理上不能自主选择新鲜人才，造成双方的落后发展。

3人力资源管控模式偏向行政化管理

当前不少事业单位存在转企改制的情况，而作为国有房地产集团，本身便属于企业一类，但由于过去受计划影响严重，其人力资源管控模式更偏向行政化管理。具体表现在公司内部的人力资源管理缺乏明确的岗位判定、岗位管理，缺乏完善的薪酬体系与激励考核机制，这使得房地产企业在进入市场时，缺乏足够的外部竞争力，难以满足市场的需求。正是由于国有房地产集团内部以市场定性，掺杂了较多的人为因素，缺乏客观量化标准，使得人力资源管理无法发挥其效用。

四、选择国有房地产企业人力资源管控模式具体依据

不同的房地产企业的具体发展情况不同，所选用的人力资源管控模式也必然是各不相同的。房地产企业在选择与自身相符合的人力资源管控模式时，可以围绕以下几方面，明确自身的发展状态，继而选择合适的人力资源管控模式。

1集团企业的整体发展情况

针对集团企业的整体发展情况，进而确定合适的人力资源管控模式。所选用的人力资源管理模式要与集团企业的整体管控模式相一致。比如，集团企业的管理模式为操作管理型，那么人力资源管控模式便可选择直接管理型。集团企业的管理模式为战略管控型，那么人力资源管控模式便可选择监督管理型。集团企业的管理模式为财务管控型，那么人力资源管控模式便可选择顾问管理型。由此可以得出一个结论，集团的整体管控型模式与所实行的人力资源管控模式是相一致的，整体管控集权程度越高，人力资源管控模式的集权程度便越高。这也是集团企业在发展过程中的一个必然结果，唯有这样，人力资源管控模式的服务方向才更贴合集团企业的发展方向。

2人力资源管理成熟度

一般来说，在操作型集团企业的发展过程中，一般企业集团管理模式由直接管理型转向监督管理型，这也意味着人力资源管理的成熟度越来越高。在战略型集团企业的发展过程中，一般企业集团管理模式，由直接管理型转向监督管理型，再转为顾问管理型，这同样代表着人力资源管理的成熟度越来越高。而在财务型集团企业的发展过程中，集团管控模式由监督管理型转为顾问管理型，这代表人力资源管理日趋成熟。在选择合适的人力资源管控模式时，要针对现有的人力资源管理现状展开分析，对于已经显现出偏向某一种人力资源管控模式的倾向，要着重展开调查研究。除此之外，还需要明确集团企业对下属公司的人力资源管理规范程度，下属公司有无形成规范管理体系、规章制度、管理流程等一系列人力资源管理方向工作，都是集团企业在选择人力资源管控模式时所需要考察的因素。假如在集团企业已经发展到位的情况下，下属企业的自主性较高，并在人力资源管控方面取得了有效的成果，那么集团企业便可选择有效的分权型管控模式，为下属企业提供有效的咨询管理，增加对下属企业的支持度。而假如下属企业的自主性不高，关于人力资源管理方面仍存在较为混乱的问题，那么可以根据企业的集体管控模式，选择高度集权或者集权与分权相结合的管控模式，有利于帮助下属企业快速建立人力资源管理方向，加大人力资源管理执行力度，从而促进双方的发展。

3下属企业所处行业及市场环境

一般来说，房地产企业的竞争压力较大，且极具有开放性，必须时刻紧跟市场环境的变化，而做出相应的应对措施，作为房地产企业来说，分权式的管控模式显然更有利于房地产企业的发展。尤其房地产企业所涉领域较广，建立分权型人力资源管控模式，更容易使得房地产企业面向客户、面向市场。

4人力资源管理人员的素质高低

房地产企业战略目标偏向于经济效益，所以这也就导致部分房地产企业的人力资源部门会受到一定的忽视，相应的，人力资源的管理人员素质一般良莠不齐。集团型企业在选择合适的人力资源管控模式时，务必根据其人力资源管理人员的素质高低来选择。比如，集团企业的下属公司内人力资源管理人员的水平较高，那么可以相应的增加下属公司的自主性，根据集团企业的发展历程，选择集权与分权相结合，或者是高度分权的管控模式。而假如集团总部的人力资源管理人员的水平较差，再选择集权式的人力资源管理模式，对下属公司难以起到有效的指导和监管，会造成总部与下属公司的人力资源管理同时陷入困境。

五、优化国有房地产集团企业的人力资源管控的有效途径

1明确集团总部组织架构和功能定位

企业集团往往蔓延发展的下属企业众多，组织层次较为复杂。在这种背景下，假如企业集团采取单一的人力资源管控模式，包办所有的人力资源管控问题，这是非常不现实的。所以，首先应明确集团总部的组织架构和功能定位，确定总部的职能所在，继而开展人力资源管控相关工作。组织架构是人力资源管控模式的外在体现，是总部和子公司開展各项人力资源管理工作的组织设置。只有明确总部和子公司双方开展人力资源管理的职责、权责，才能平衡二者的发展。另外，集团和子公司之间在划分职责时应保证不重叠、不遗漏，保证双方各项工作的开展有充足的制度依据。

2完善人力资源管理体系

一套完善的人力资源管理体系，不仅可以提高人力资源管理的科学性和规范性，对人力资源管理工作提供有效的指

导，还可以通过运作完善的人力资源管理体系，找到企业在开展人力资源管理当中的重点难点，并就其中存在的问题找到突破点，为企业界定努力的方向。一套完善的人力资源管理体系应包括明确的人力资源战略、组织管控模式、人力资源规划、组织结构设置、人力资源审计、职业生涯规划、薪酬与福利、绩效管理等，以促进工作人员与集团企业共同发展、共同进步，充分调动集团企业内部人力资源的积极性，推动集团企业的发展。

3坚持优势定位原则，提升集团企业人力资源从业人员素质

房地产企业内并不是只有销售一职，在进行人力资源调配时，要将员工的自身优势与工作岗位的需求相结合，不同员工的优势不同，要尊重员工的具体差异化。很多时候，一个员工具有的优势，是其他员工经过后天培训才有可能赶上的，所以将员工的优势与工作岗位需求相结合，在人力资源管理中，是可以有效发挥人才价值的一项重要原则。另外，坚持内部为主的原则，制定完善的人才激励机制，真正做到吸引人才、留住人才，为优秀人才提供可发展的深度空间，切实为房地产企业的发展提供人才支持。

4应用信息化技术手段，搭建信息化平台

信息技术自从发展以来，被应用在各行各业中，并取得了突出的成效。将信息化应用在国有房地产企业中，引进先进的HR系统，搭建内部信息化平台。信息平台内要完善企业的组织结构、人员信息、激励机制等相应的基础内容，通过数据仓库的模式，号召全员参驻其中，提高全员的工作积极性。在房地产企业进一步发展成熟的阶段下，可以开放信息平台的更多权限，提高下属公司的自主性，将数据仓库转化为更加开放的数据超市，通过信息平台与下属公司相连接，对自主性较好的下属公司展开线上跟踪和管理，增强双方的信息交流与沟通，降低沟通成本，有效实现人力资源管控。

六、结语

人力资源管理水平与国有房地产集团的发展息息相关，但国有房地产集团，在当今人力资源管控模式的选择上仍然存在一定的问题，对国有房地产企业的发展造成了一定的不利影响。为此，要管理好国有房地产集团企业的人力资源，不仅要从组织架构及定位出发，更要不断完善国有房地产集团的人力资源管理体系，不断从原则上提升从业人员的整体素质，并结合大数据信息化手段来优化人力资源管理，搭建一体化的人力资源管理平台。

参考文献：

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作者简介：

刘颖梅，供职于北京金泰房地产开发有限责任公司。