科研机构绩效管理与薪酬体系优化探究

摘要：科研机构如何提升绩效管理水平，建立科学的绩效薪酬分配制度是关注的焦点。本文根据理论和实践经验，通过分析科研机构在绩效管理和绩效薪酬体系中存在的一些问题，提出了通过培训提高绩效管理工作人员的专业化水平、建立动态的岗位体系、形成良性的绩效管理循环、优化激励性绩效薪酬占比和进行全量薪酬改革等建议，以期对科研机构绩效管理和绩效薪酬体系的优化改进提供参考。

关键词：科研机构;绩效管理;薪酬体系

中图分类号：F3243;F3026  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）16-0115-03

一、引言

科研机构作为非公益性单位，其本身除具有事业单位性质外，还具备较多的企业性质。很多科研机构不完全由国拨资金承担相关费用，还需自身具有盈利性，即自负盈亏。在具备经济压力这种情形下，科研机构相比其他事业单位更需员工发挥自身的创造性和积极性从而提升单位创收水平。这对于绩效管理的要求和薪酬体系设立的科学性合理性等又提出了更高的要求。因此，科研机构如何提升绩效管理水平，建立科学的绩效薪酬分配制度已成为一项重要的研究课题。本文根据理论和相关实践经验，总结了当前存在的问题，对如何提升科研机构绩效管理水平和建立科学的绩效薪酬体系进行了研究，提出可行性建议。

二、科研机构绩效管理和绩效薪酬体系存在的问题

1绩效管理执行者专业化程度不高

由于传统国企、事业单位的体制机制原因，科研机构的人员总编制受到较严格的控制，因此每年进入事业单位的人员有限，新进员工的比例较低。对于科研机构，由于主体职责是承担科学项目的研究工作，人力需求更多的是理工科专业类的研发人员，对管理类的人员需求极低。这就导致进行传统的干部人事工作的员工专业背景很多并不是人力资源管理相关专业，更有很多以往的一线工人进入人力资源管理岗。相关工作人员人力资源管理专业知识的缺乏，可能仍然会做好日常的人力资源相关工作，但是在人力资源各板块体系的设计上，在对原有人力资源体系进行优化的过程中，专业知识的缺乏极有可能导致体系设计的不合理或难以发现现有人力资源体系存在的问题。绩效管理作为人力资源管理模块中与员工培训开发和薪酬等密切关联的部分，与员工的个人发展和个人收入紧密相关，其体系设计的科学性和合理性尤为重要。而在各模块中，绩效管理所需的专业知识要求较高，因此绩效管理实施人员专业性的高低，能够对绩效管理最终所能起到的作用产生较大的影响。而受到科研机构主专业的影响，绩效管理工作人员必然较少专业背景为人力资源管理相关专业，这就可能对单位的绩效管理水平的持续提升形成一定的阻碍。

2岗位体系不规范

对于多数企业，岗位体系是实施绩效管理的基础。而长期以来，较多的事业单位并没有对岗位体系给予相应的重视。虽然上级单位或一些质量体系要求对岗位的规范管理进行了一些规定，但在实际实施过程中，岗位管理并没有进行动态管理，对岗位的职责和岗位的设置存在随意性，实行的是因人设岗而非因岗配人。岗位分析作为岗位规范管理的基础性工作，在实际操作过程中，很多事业单位并没有重视甚至没有进行过相关的工作，这就导致岗位说明书的不规范、不科学，工作任务和工作职责不明确。岗位说明书作为绩效管理中绩效计划、绩效考核等的重要参考对象，不規范的岗位说明书就可能导致不科学的考核指标的选取和考核目标的设定，进而导致整个绩效管理体系的不科学不公平不合理，减弱绩效管理的作用。科研机构的岗位设置仍然停留在宏观管理上，不论是岗位体系的设计还是岗位说明书等的规范均存在较多的问题。

3绩效管理缺乏整体性

（1）绩效管理概念认识不足。在大多数事业单位中，管理层大多仍是按照传统的人事行政管理的方法，没有树立以人为本的观念。在实施绩效管理时，认为绩效管理是用来鞭策员工努力工作的手段，绩效管理就是绩效考核，导致绩效管理工作仅重视绩效考核环节。有些单位的管理层仅认为绩效管理只是作为调薪或发放奖金的依据，仅在发放奖金的环节给予重视，其他过程并不重视，导致实际绩效考核过程中，“人情分”“随意分”泛滥，致使仅重视的考核结果失真。对于单位内部的员工而言，很多员工并不理解绩效管理的意义，对绩效管理的认识也只停留在计算奖金的用途上。另外，在当前的事业单位中，很多管理人员缺乏战略管理意识，不能很好地根据单位战略分解各级目标，在实施绩效管理时导致缺乏科学的绩效目标导向，造成一定的人力、物力、财力的损失。

（2）绩效考核过程不科学。目前，事业单位绩效考核维度仍然主要是以“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核。五个方面基本都是以定性的主观评价为标准，对于除“绩”以外的其他四个方面，用定性的指标进行评价尚能接受，但是在最重要的“绩”上，除了单位里的个别部门，绝大多数部门考核仍然是以诸如“工作效率快、高”等定性描述为主。对于有些单位，绩效考核的对象并不是全员考核，有的仅到部门考核层面，对于员工个人而言可能并不涉及，仅部门领导根据年度表现直接给予一个综合性的定性评价。也即，事业单位的考核大多依赖于考核主体的主观感觉，缺乏客观的依据。事业单位的考核周期很多都是一年一次，这不利于任务绩效的按时保质的完成，且容易造成近因效应，使考核结果出现较大的偏差。因为事业单位实行年度考核制，且考核主体主要是直接上级领导，有些单位并没有给员工制定考核计划，因此，在考核过程中，对于员工日常工作出现的偏差可能不能及时发现并提出改进优化的意见。

（3）绩效反馈不到位。大多数事业单位绩效管理仅限于绩效考核，当考核结束后，意味着本考核周期的完结。对于大多数员工来说，并不知道自己年度考核的结果，也不知道自己存在哪些不足，怎样改进以及如何改进。考核结果仅仅只是用来计算奖金以及作为后续晋升等的依据之一。

4绩效薪酬体系不科学

绩效薪酬体系中，日常保障性工资和激励性工资应保持在合理的比例上。对于不同工作性质的岗位，其比例应进行差异化设定。不同的工作性质，要发挥出薪酬的保障性功能和激励性功能的最优效果是不同的。职能类岗位相对需要保障性工资，而研发类岗位相对需要激励性工资。

当前科研机构大都在积极寻求薪酬体系的优化，绩效管理的科学性越来越高，绩效薪酬体系也逐渐开始摆脱“大锅饭”的窘境。但不得不提的是，在很多单位中，薪酬体系改革是增量改革，即侧重的是对工资增量依据考核结果分配。此做法固然能減弱薪酬改革中的阻力，但是并不能对一些关键岗位起到很好的激励作用。因为，科研机构会受到工资总额的限制，增量相对不大，仅增量部分进行“按劳分配、按绩取酬”，薪酬激励的程度相对较小。因此，在进行薪酬改革中，仍然需要打破“平均分配、大锅饭”的局面，价值相对较小的岗位应降低薪酬预期，而价值相对较大的岗位应提高薪酬预期，这样才能对重点和关键岗位起到足够的激励作用。

四、总结

在新时代事业单位改革的浪潮中，科研机构薪酬绩效的改革势在必行，这就需要提高人力资源管理工作者的专业知识水平，结合单位实际不断对现有的薪酬绩效体系进行改革优化。而单位管理者也应具备一定的薪酬绩效相关专业知识，确保单位形成绩效管理文化，使绩效管理工作公平、科学、可行，进而发挥出绩效薪酬体系的激励作用。绩效薪酬体系从来都不是孤立的，不仅需要科学的岗位体系做支撑，还能为员工的培训开发、职位晋升等提供依据。科研机构的绩效管理和绩效薪酬体系的优化改进需要长期的探索。

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作者简介：

肖细明，武汉科技大学马克思主义学院讲师，法学博士;研究方向：马克思主义哲学。