企业实施全面预算管理的难点与对策

摘要：随着我国社会主义市场经济的快速发展，企业之间的市场竞争日益加剧，加强并有效实施全面预算管理，对于提高企业的市场竞争能力，改善企业的管理控制水平，保障企业持续健康发展具有重要意义。而在企业预算管理实操层面，预算工作形式主义和本位主义普遍存在，预算编制不准确，执行不到位，评价反馈不合理情况屡见不鲜。因此，加强预算管理在企业的有效实施具有重要的现实意义。本文在分析企业实施全面预算管理的重要性基础上，探讨了企业实施全面预算管理的难点和问题，并提出了加强全面预算管理在企业有效实施的对策建议。

关键词：全面预算;预算管理;企业管理

中图分类号：F279  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）16-0052-02

一、引言

全面预算管理是企业战略目标落地的重要手段。全面预算管理的“全面”两字，是指预算管理必须在预算工作组织上做到全员参与，在预算业务范围上实现全面覆盖，在预算执行过程中进行全程跟踪。这样才能实现对企业各项经济活动的全面预测和科学筹劃，合理配置企业各项资源，并对执行过程进行监督和分析，及时调整产生的偏差，最后能准确评价和反馈经营目标实现情况，推动实现企业战略目标的真正落地。

以制造企业为例，全面预算管理工作一般需要由全面预算工作委员会组织并颁布预算管理制度，要求企业所有员工了解并遵循此项制度内容，树立预算理念，明确预算是大家的事，预算完不成组织中的每个人都会受影响。在预算方法上，每个部门应根据各自的工作范围和要求的时间表编制经营预算相关内容，企业财务部门在收到各部门递交的预算输入资料后，结合企业的财务状况、投融资时间表等信息，汇总出预算资产负债表、损益表和现金流量表。提交决策机构审批通过，此为预算编制工作环节。

预算编制完成，确认预算目标后，日常工作中我们需要每月对预算执行情况进行跟踪和控制，财务需要反馈预算和实际的偏差情况给到各责任部门，比如销售收入偏差需反馈到销售部门，分析偏差原因，是市场表现不好还是竞争失败导致预算未达标，销售部门必须及时跟进改善措施，包括责任人和改善时间表，保证预算目标在执行过程中的持续受控。

而在预算期间结束后，人事部门会根据财务部门提供的预算执行结果考核各部门绩效，如采购降本目标是否实现直接关系到采购部门的年度奖金系数，存货周转率是否实现和物流部门的年度绩效直接挂钩等，这些绩效考核目标应基于预算总目标分解到各责任部门，作为激励机制的重要组成部分，促使预算工作的评价和反馈落到实处，形成预算全程跟踪的闭环。

预算管理在实际操作中，不少企业都抱怨预算工作不好做，浪费了很多资源，却没有成为企业战略目标落地的有效管理控制办法。本文就此提出应对策略，供大家参考和借鉴。

二、企业实施全面预算管理的难点和问题

1预算工作并没有真正做到全员参与，预算信息输入不准确

主要表现在很多企业预算工作由财务唱主角，各部门负责人预算意识淡薄，对预算工作的重要性理解不够，觉得预算是财务的事，在预算编制时提供的信息不准确，不完整，应付了事。造成预算的信息输入没有合理可靠的依据，而财务部门在收到这些预算信息时为保证实现自上而下的预算目标直接修改业务数据，结果就是预算上报后，业务部门对财务反馈的预算终稿不认同，不接受，财务据此对预算目标进行跟踪分析，要求采取行动计划也得不到业务的配合，业务和财务在预算管理上无法形成合力，对着干的情况不时出现。

另外，在预算自下而上进行信息收集和编制过程中，因预算目标是业绩考核的基准，各部门的预算编制都会留一手，提供的业务数据相对保守，在这种情况下财务汇总预算信息得出的总体结果势必和企业要求的整体战略目标相去甚远，而财务或汇总审核部门又缺乏对业务数据质量的判断力和洞察力，因此，很多企业不得不花大力气对预算编制进行反复争论，本位主义下的扯皮现象也不时出现，导致企业资源的极大内耗和浪费。有些企业会出现年年喊预算完不成，年年预算超额完成的现象，导致董事会对企业预算编制结果丧失信任，这些都不利于企业战略目标的科学设定和实现。

2预算执行时分析和控制不到位，导致实际和预算偏差大

有些企业在预算编制完成后认为上级交代的任务，上报完成了就把预算放在一边，导致预算和实际两张皮的现象。或是财务部门把预算和实际的偏差统一发给各业务部门后，业务部门在收到这类信息后也没有进一步去查明原因，落实纠偏的行动计划，导致有预算偏差数据，但是数据背后的成因不明，责任不清，在预算执行环节以纠偏为导向的行动计划也就无从谈起了。在这种情况下，预算和实际就会渐行渐远，预算控制没有落到实处。

另有一种情况是，企业存在较好的预算跟踪机制，对实际和预算的偏差每月都有分析和控制，也有原因分析。比如销售收入没有达到目标，会界定是哪个客户哪个产品造成的结果，进而去问责对应的销售负责人，但会有个别销售部门推脱解释产品公司定价太高，导致市场份额被竞争对手抢跑了，进而质问为什么的研发工艺成本这么高，直接把矛头转向研发技术部门，这种甩锅行为也不失为一种普遍现象，在这种情况下的行动计划如果仅仅是针对销售部往往会导致流产，还可能造成内部分歧加大，相互推诿或指责，这也是在预算执行过程中需要关注和解决的问题。

3预算评价和反馈机制不合理，导致全员参与预算积极性不足

预算工作要形成闭环，评价和反馈机制必不可少。预算的评价反馈机制的正确做法是将预算总目标层层分解为各责任部门的绩效考核目标，然后将此目标完成情况和各部门绩效奖金发放捆绑。而实际工作中，预算目标往往并没有作为年度绩效考核的主要依据，或只是绩效考核中分值占比很小的一块，在这种情况下自然大家对预算的重视程度不高，要让各部门齐心协力为实现预算目标努力靠做数据是行不通的。

有些企业已建立预算结果评价和反馈机制，由财务部在预算年度结束之后向人事部门提供相关数据，作为经营考核的必备信息。但是企业的薪酬体系中绩效考核奖金占总薪酬比例很小，使得考核没有真正起到奖惩激励的作用，更多的是变成做好做差相差无几的大锅饭。

三、加强全面预算管理在企业有效实施的对策建议

1应树立全员参与预算编制理念，明确各部门角色定位和要求

预算管理委员会应通过预算管理制度，明确定义预算工作流程和职责分配，并组织相应的预算管理内部培训和交流。要求所有部门正确树立预算观念和理解角色定位，预算不是财务一个部门的事情，财务无法代替业务部门提供预算所需要的信息，比如市场和客户方面的情况，只有营销部门最清楚，最能判断当前和后续年度的发展情况，对于其他部门也是如此，只有每个部门在各自的职责范围内提供了正确完整的信息输入，配以正确的预算方法，预算编制出来的结果才是可以信任，能作为战略目标的导向。财务部门需要做的工作是定义好明确易懂的预算输入要求，并通过专门的预算编制方法汇总预算的最终结果。而实际在工作过程中因为部门的本位主义导致预算汇总结果不理想，不客观，这就需要财务以及相关审核部门具备足够的业务洞察力和沟通协调能力，能准确质疑业务部门的输入在哪个方面有问题，有潜力可挖，要求业务部门重新递交预算方案，以便于最终预算自下而上的汇总结果和自上而下的预算要求目标能够达成一致，只有这样，预算工作才真正落地，做到有目标，有分解，有责任中心，有行动计划和实施时间表。最后预算编制方案在得到公司董事会和股东大会审批通过后，正式作为企业的战略目标予以执行。

2建立健全预算控制方法体系，主动管理预算执行偏差

企业在明确预算目标后，必须建立预算控制机制，保证实际发生的情况在预算范围内受控，这样预算管理才能成为真正有效的管理控制手段。建立预算内和预算外不同的审批制度是常用的办法，如人员和投资，如果是在预算范围内发生，就不需要有额外的审批程序，如果不是，那么要求申请部门详细说明原因并配以投入产出分析等支持性文档，预算外审批一般需要报到企业最高管理层获批后方可执行。这样做也体现了预算工作的严肃性，并提高了审批的效率和效益。

另外一个预算控制方法是每月进行预算偏差分析，企业可以召开每月经营会议，要求财务列出各项主要经营指标实际和预算偏差情况，并由各业务部门详细说明数据背后的成因和后续的具体行动计划，保证偏差回归到正常范围内。如果有不可预见性的重大偏差产生，管理层则需重新讨论战略地图，调整战略方向，挖掘各种降本增效的机会，尽一切可能保证预算目标的实现。通过这种企业主动管理预算偏差的方法和机制，及时发现企业实际经营中的困难和问题，并通过会议讨论制定解决方案和负责部门，财务在此过程中应及时量化分析各解决方案带来的经济效益和对预算目标的贡献值，为企业预算目标的最终实现保驾护航。

3设立科学的业绩考核体系，形成有效的预算评价和反馈机制

预算管理工作中要能实现全员参与，科学有效的评价反馈和激励机制是重要基石。这方面一般需要人事部门配合企业的管理层能制定出客观合理的业绩考核制度，并和各被考核部门达成责任约定书，业绩考核制度中各项指标设定应以预算目标为基准。比如，考核采购部门常用指标是与预算相比，采购成本降低百分比，供应商目标账期等完成情况。考核销售部门常用指标是与预算相比，实际销售收入完成率，销售降价百分比和应收账款逾期率等。合理的业绩评价和考核体系还需要科学设定绩效考核奖励的具体金额或占比，以调动员工的预算执行积极性。当然，一个好的業绩考核制度要落到实处，具体如何定义还需要结合行业特点、企业文化、发展阶段和管理水平综合考虑。

预算评价和反馈机制作为整个全面预算管理工作闭环的最后一个环节，通过设定和执行科学合理的业绩考核制度，形成有效的预算评价和反馈的长效机制，能大大提升全员的预算理念和参与意识，对推动全面预算管理的开展和持续改善起到了至关重要的作用。

参考文献：

邝宇红企业全面预算管理实施中存在的问题及解决对策[J].时代金融，2019，（35）：146～148

作者简介：

徐健儿，供职于上海浦东新区国资委董监事中心。